大連李哥講房
一把手不是普通的管理，可以說是一個公司，或者一個部門的最高領導，而一把手所管理的對象應該是一些中層管理。中層管理和基層員工不同，中層管理都是在公司摸爬滾打好幾年，甚至在職場中經歷過很多事的這些人，如果單單以管理基層員工的方法來管理他們，必然不適用。而處理這些人的問題，也不是簡單的批評或調崗，因為公司越大，中層管理和公司高層的糾纏越多，搞不好他就是某個領導的“心腹”，處理起來阻礙會非常大。而要想讓他們服你管，你必須摸清楚幾個問題，只有問題的根結找到了，處理起來才能得心應手。而你又有什麼助力，讓你處理他的時候更得心應手。
問題一：這個手下的“背景”
這個問題很好理解，也很重要，作為一箇中層管理，要想爬到這個位置，不是一天兩天的事情，他既然敢違抗你，必然是有所依仗，否則他不會拿自己的前途和你鬥氣。何況作為一箇中層管理，公司的什麼鬥爭沒見過，單單只是不服你升職而他沒有，他也不可能傻到無緣無故的正面和他的上級對著幹，這種情況只會出現在職場小白中間。
所以原因之一很簡單，就是他有所依仗，不管他最後和你鬧得有多僵，只要不違反公司制度，他背後的人會在合適的時候出來保他。
結論一：找出他背後的人，比直接對付他更有用。
問題二：這個手下的“能量”
除了他背後有人，也需要摸清這個手下的“能量”有多大，即把他處理掉，會對公司有多大的影響。
前面已經說過，一把手直接管理的下屬，都是一些中層管理，中層管理必然是帶著一個團隊的，而“縣官不如現管”的道理你應該瞭解，他平時直接和基層接觸，也許基層員工支持他，比支持你更多，如果你對他動手了，他鼓動下面的手下一起給你“撂攤子”，這樣的結果你如何承受？也許還會出現“逼宮”的情況，而你的貿然出手，剛好就是他“逼宮”的最好藉口。
這樣的後果要比他單單隻有背景要嚴重得多，一整個團隊的離開，對公司的打擊非常大，如果因為你管理的公司或部門整個團隊都散了，你這個“光頭司令”也別想當了，他的背景不動手，公司老闆都會把你踢走，因為你的能力有很大的問題。
結論二：摸清楚他有多大“能量”，處理起來不會反被他鉗制。
問題三：這個手下不自覺的原因
你並沒有說清楚手下是什麼事情不自覺。是你上位前他拿回扣慣了，現在還不肯收手？還是給對手公司做事拿“好處費”損壞公司利益？我認為這個話題可以分開說。
1、出賣公司利益的事情。這種事情是最嚴重的事情，拿到了證據他的“靠山”也保不住他，我反而覺得這是最好解決的問題。只要證據確鑿，除非是老闆要保他，否則他就不會有翻身的機會。
2、損害公司利益的事情。這就是一些依靠自己的職位，給自己撈點好處的事情。這種事情說大不大，說小不小，畢竟有些職位“油水”還是很多的，比如採購部，而這些職位的管理者，多多少少都會有忍不住的時候，這是一個現實的問題，很多老闆都知道，但只要採購回來的商品沒有問題，也就睜一隻眼閉一隻眼。
雖然說老闆會“睜一隻眼閉一隻眼”，但明面上還是禁止的，也僅僅是看破不說破的情況，還沒到擺上檯面的程度，所以抓到他受回扣的“把柄”，讓他為你所用還是完全沒問題的，比較把他踢走了，這個位置還是需要有人來佔坑，也一樣會這麼做，送個人情也是收服手下的一種手段。
3、一些無傷大雅的小毛病。比如喜歡佔點小便宜，拿公司的油卡給自己的車加油，用公司的車給自己搬家。作為一個領導，眼睛要能容沙子，不要所有事情都計較，這樣反而更容易收服人心。
結論三：弄清楚事情的嚴重程度，在進行相應的處理。
問題四：你有什麼“牌”可以利用
知己知彼百戰不殆，講的就是要分析“敵我”的能量大小，才能有更大的把握能夠成功。否則拿雞蛋去碰石頭，那不是“自尋死路”嗎？
如果你動手處理他，你又能獲得哪些幫助。提拔你做一把手的領導，對你是否完全支持？還有沒有其他的領導會支持你？下屬對你的決定是否也支持？從上到下你都應該梳理一遍你手中的“牌”。
見招拆招是無奈的選擇，談笑間檣櫓灰飛煙滅我覺得才是大智慧，提前部好局，應付起來才能從容。
結論四：瞭解你手中的“牌”有多少可以在關鍵時候使用。
問題分析完了，那麼你就該考慮哪些人要下手“整治”，哪些人可以“放一馬”，具體如何操作，可以按以下的方法
第一步：上善伐謀，以收服人心為主
最好的方法就是靠智慧來收服人心，只要不是“吃裡扒外”的事情，位置空在那裡，誰坐不是坐，你也不能保證坐在那個位置的人就一定會聽你的，倒不如把現在的人收服了，讓他為你所用，以後也不需要在操心這些問題。
對於一些無傷大雅的小毛病，讓他知道你已經知道了，但你不想理他，比如油卡的事情。
“小張，你們部門的油卡最近費用比較大，注意一下影響，別讓人在背後嚼舌根。”
對方聽到你這樣說，必然會非常生氣“是誰亂說的，根本沒有的事情！”
這種時候就可以和他打哈哈，“這種小事我也不想管，這也是空穴來風，我就是不希望你被別人誤會，以後好好為我工作，好處少不了你。”
“謝謝領導提醒，我以後一定好好為領導辦事。”
即不傷害對方顏面，給對方定罪，也讓對方明白，你的一些小動作我是知道的，我只是不想管而已。你為我辦事，我可以給你更多好處。
收服這些愛貪小便宜的人，給他們一些甜頭就行，涉及不到大是大非的問題，也沒必要和他們較真，這樣的人在職場中非常多，管也管不過來。一個榔頭一個甜棗，讓這些人站到你這邊，為你坐穩一把手的位置拉攏人員。
別小看這些人，愛貪小便宜的人也非常懂得拉攏人心，我以前也有這麼一個領導，經常讓我們幫他從單位拉東西，知道不能讓我們白乾，每次幹完都會塞給我們一兩包煙，這樣的領導下面的人也比較認可，知道給下屬“留口湯”，平時我們也比較聽他的，那種剛正不阿做事一板一眼的領導，反而沒那麼得人心。
所以說拉攏犯些小錯誤的下屬，在關鍵時候也許有大用，比如出現我前面說的，下屬把整個團隊挖走，這樣的人也許可以在這種時候幫你留下不少人。
對於油水大的部門，只要下屬把事情辦得漂亮，不給你捅婁子，我覺得也沒必要去處理他，他走了還是會需要人頂上，頂他的人也不見得就有多正直，而且你剛當一把手，沒必要動作太大，否則弄得人心惶惶，大家都不敢接近你。
以同樣的方法收服他們就行，但有個前提，就是讓他們收回扣的同時，不要給自己捅婁子，別買些假冒偽劣的東西回來，你可以當做不知道。
把這些沒後臺，又不是和你有深仇大恨的下屬拉攏過來，為你之後的大整治提供一些力量，這是最好的結果。一個一把手剛上位，就把下面的中層管理全換了，你想想這要鬧多大動靜，難度有多大，光靠提拔你的領導撐腰，並不足以做成這件事。
小結：
剛做一把手，位置還不穩，最好不要做什麼大動靜出來，以收服人心為主，多拉攏一些人站到你這邊，對你之後的大整治，有非常大的作用。作為領導，沒必要眼睛容不得沙子，適當敲打一下下屬，讓他們明白你的意思，站我這邊就原封不動，不站我這邊必然沒你的好處。
第二步： 次善伐交 ，以達成協議為輔
上面這些沒後臺、沒背景的人收服完了，可以向一些有後臺、有背景的中層拋出“橄欖枝”。而最好的做法不是找這些下屬，而是直接找他們的後臺。
職場還是一個以利益為主的地方，有利益必然就有合作。也許你在工作上遇到的困難，就是這些幕後黑手授意你的下屬做的，你的下屬只是一個聽話做事的人，並不能做決定，所以直接找他背後的人談，更有效果。
俗話說“強龍難壓地頭蛇”，你接手的這個部門或者公司，也許是別人經營多年的“地盤”，你一個外人突然來了，別人肯定害怕自己的利益受損，給你製造點麻煩也是很正常的事情。
別人“根深蒂固”經營多年，你不一定鬥得過，還不如表達你的“誠意”，主動去找他們合作，看看他們的條件是什麼。
陳總，我剛接手分公司，人生地不熟的，業務也做得不好，特意過來向你這個老領導請教請教，小王以前是您的部下，但他工作不是很令我滿意，所以想讓您給牽個線，我們面對面溝通一下。
這樣說，你的意思對方肯定是瞭解的，你是來“求和”的，就看對方願不願意合作了。願意合作，肯定會把他的手下叫過來，大家喝茶吃飯，談談今後的“利益”怎麼分配。這也沒什麼大不了的，沒有“永遠的敵人，只有永遠的利益”，等你站穩了腳跟，在把他的人踢走就是了，剛接手部門或分公司，就和別人硬碰硬，並不是明智的選擇。
如果不願意合作，也把利害關係和他說清楚。
我也是受王董抬愛，讓我坐這個位置，如果我不把工作做好，我很難和他交代，來找您也是希望能獲得您的支持，希望大家能夠共同為公司出力。
告訴他我也是有後臺的人，如果不配合，我只能用手段清除這些不聽話的下屬了。面子我也給足了，你不合作只有“開戰”了。這種時候也沒必要給對方留什麼面子了，我也不是“軟柿子”，我也不怕你。
如果不是曾經有深仇大恨，你又肯主動過來“求和”，一般都不會有人拒絕，你的位置他拿不到，那就證明他的能量也沒到“一手遮天”的地步，公司內部都會存在各種小團體，而這些小團體又是相互制約相互合作，做到一把手，還沒有這種覺悟，我認為是不可能的事情，更大的可能是通過這次溝通，他願意和你合作，至於“利益”怎麼分，就是你們慢慢討論的事情了。
小結：
不肯聽命一把手，肯定是有所依仗，找到他背後的人，主動找他們“求和”並沒有什麼不妥，等你坐穩了位置，在把他們清走就行了。
剛當上一把手，還是建議不要搞出太大動作，以免人心惶惶，也容易讓你的高層覺得你想搞小團體，對你失去信任。
第三步：下善伐城，以處理為下策
實在是點不醒，又不聽勸，就沒必要手下留情了。把上面的事情做完，基本所有的中層管理都打過一遍“招呼”了，這時候處理那些不自覺的，大多數人也知道是什麼原因，也就不怕別人說你“不念舊情”、“升職了翻臉不認人”。
在處理前，先得到你的上司的支持，把情況和他說明一遍，看看還有沒有“賣他面子的人”，這個時候願意服軟，同時也是獲得你上司的支持，讓你不至於遇到比你更大的領導的時候，無計可施。
具體來說，這麼來做。
1、建立自己的“遊戲規則”。在公司內部制定自己的制度，讓你之前“收服”的下屬支持你，並把這個制度全公司推行。你作為一把手，又有一部分人支持你，推行起來會順利很多。
2、把制度細化。一把手只需要管理好部門經理或者主管，所以制度的細化程度不需要做到每個員工，只需要對下面幾個部門做就好了，簡單來說就是給幾個人訂製度。每個月、每週，需要達到什麼要求，做到什麼程度，都是你說了算，偏向哪一方只要不做得非常明顯，他們也找不到茬。
3、把責任劃分清楚。不完成任務怎麼處理，完成任務怎麼獎勵，讓各個中層管理逐個簽字，要麼拼命把任務完成，要麼我就按制度換人。沒完成任務向公司上層提出來換人，我相信公司上層也不至於包庇他。
4、把結果通報全公司。這相當於給所有人一個信息，這件事我是讓全公司來監督，達不到要求到時別來說我故意整人。
5、和下屬一起完成，並提供幫助。該給的幫助就給，該親自下基層去實施的就親自去，讓大家看到你是在做事，而不是做一個制度出來整人。也表現出你的風度，即使不歸順我，我也一視同仁的對待。
不肯簽字，不同意你的制度的，當場就撤了，做一回“殺雞儆猴”。一把手調換一兩個人的權力都沒有，那隻能說這個一把手做得太窩囊了，不做也罷。除非他們所有人都聯手反對你，那就實在沒辦法了，只能說你並沒有做一把手的能力。
小結：
實在收服不了，就讓他按制度來辦事，新的一把手上任，也會制定出一套自己的管理辦法，剛好藉著這個時機，把工作佈置清楚。把那些故意給你找茬的人，按制度全給辦了。
而做這件事，沒必要故意針對，該給的幫助就幫，該提供的資源就提供，否則留個故意整人的話柄，別人也不會服氣。
總結
一把手主要管理一些各部門的主管，這些人更珍惜自己的崗位，管理起來也更容易。把不服管的人的背景和不服管的原因查清楚，針對不同的情況做不同的對策。
主動“求和”爭取更多的支持者，對於還是“冥頑不靈”的人，沒必要手下留情。按制度來管理，“打鐵也要自身硬”不要有什麼把柄被別人抓到，尤其不要故意針對不服管的人，這樣顯得你比較小氣。做好上面那幾點，大多數下屬都會認可你。
我是王小明，一個職場領域的創作者，只分享職場乾貨，不說職場雞湯，希望能和每一個職場人做朋友，有空點個關注吧～
職場新人王小明
該出手時就出手，你和同事的角色已經發生了變化。因為現在你已經是他們的領導了。以前的同事可以忍讓一二但一定不能過三，不然你如果連他們都搞不定的話，這個主管肯定是幹不下去的了。
我也是從普通工作人員升為主管的，對此我有深刻的體會，也就是一夜之間你就從同事關係變成了領導和被領導的關係，讓人有點不太適應，不過只要慢慢適應了就可以的了。
我剛剛升職為主管的時候，部門有位老職員老C以為部門經理是他的同學而經常和我過不去，我一直忍讓他。正好有一次品質會議上，他又向我發難了認為我處理不公。整個會場頓時變的很壓抑。我沒有出聲讓他在哪裡表演。大家不歡而散
第二天上班，老C在辦公室神飛色舞的描述著描述著他和我的爭鬥。我依然笑笑當沒聽見。時間不是太長，我們越南公司需要一名大陸籍幹部前往越南公司當主管，那時候沒有人願意去的。那怕是當主管也沒有人願意去，太艱苦了。
我毫不猶豫的把老C推上去了，一場地震開始了。每天找我來吵我都不理他，後來就是認錯和保證我還是不理他。直到某一天部門經理來請我吃飯我才鬆口。讓HR部門去人才市場招人去越南公司。
從哪以後，基本上部門的人員見到我都是服服帖帖的。在也不敢在我面前做小動作了。其實做為一個主管，要收拾一下部門的員工方法是很多的。可以慢慢的來，找準機會就不要放過就可以了。
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職場江湖人
我剛進入公司時，正是公司鼎興的時候，很多老業務員隨著公司擴編而晉升為主管崗。
那一年大概比原來的團隊增加了2倍的基層業務員，我也是那時候進的公司。公司規模說大不大，說小也不小了，民營企業中也算有頭有臉的，但那時候公司的模式、策略一直在摸索，特別是隨著行業快速發展的幾年，大批量的人員招聘和汰換，是太正常的事情了。
從業務員到主管，我一直在這個團隊，當換了角色卻沒換演員的時候，作為曾經的徒弟、同事，確實剛開始時會畏手畏腳。但職場像個煉爐，要麼你挺住，要麼你被熔鍊。當你站到更高處看待問題時，心境和角色的變化會讓你不得不放棄一些矯情的東西，比如“師徒情”、“同事誼”。
看的比較開，比較透的人，對於同事晉升或者成為頂頭上司，接受度和執行力應當不存在障礙，反而那些“一瓶子不滿半瓶子晃盪”的人，最有可能成為你通往更高段位的鍊金石。面對它們，怎麼辦？
首先，我認為心態和氣勢上先不能輸，不管你是靠成績還是為人還是處事，同級同事晉升的避免不了被別人嘲笑、譏諷，你可以理解為這是他們的“酸意”，也可以完全不當回事。但切不可過於在意，或試圖讓他們從高大上的角度理解這件事。即使你是全憑實力，也別在意。
其次，“不忍心”的根本是確實有問題，顧忌之前的情誼，或者理解對方的難處，但問題擺在面前，總得有責任人、處理結果，而你是“拿刀”的人，往自己脖子上抹？顯然太幼稚。
最後，如果晉升的代價是失去一部分以前的同事情誼，或者更親密關係的話，你應當有所思想準備，併為此堅定信念地做下去。職場可以重情重義，但有利益限度，不是要你太腹黑或無情無義，而是每個人都應當有自覺、自省、自顧、自強的意識。換個角度，幫助你的徒弟、同事成就一番事業，不也是一種成就嗎？沒準你會獲利更多。
子亦不語
問題分析：其實，題主提到的問題是每個升職後的人都可能會面臨的問題。由於昔日和同事間的關係處的還不錯，升職後不忍心嚴格要求他們，但有些同事不自覺，不配合，確認讓人很無奈。下面分享一下我個人的親身經歷。
我之前在一家廣告公司上班的時候，也遇到過類似苦惱的事情。
當時公司讓我負責移動公司的廣告業務。我的一個好友楠楠，做廣告AE，主要就是對接客戶需求，寫好客戶需求單，讓策劃和設計做下一步工作。
但就是寫一份客戶需求單，楠楠每次都延期，策劃和設計和我抱怨了不止五次，客戶也因為工作效率問題，和我投訴了楠楠不下三次。
終於，我還是狠下心，辭退了楠楠，雖然我心裡很難受，但實在沒有辦法，之前類似的問題我和楠楠苦口婆心說了很多次，每次她都笑哈哈的答應好，結果每次都做不到。
結合我個人的切身經歷，我認為遇到這樣的同事，你要做到以下4點。
第一、和全體員工開一次正式的會議
剛當上一把手，應該和公司全體員工開一次正式的會議，會議主要內容：表明自己的基本立場和工作思路。充分了解各個員工的想法，和大家一起確立好目標。團結員工，努力工作，榮辱與共。
第二、制定員工考核制度
剛剛上任，要對分配下去的每項工作制定嚴格的工作指標和完成期限。要做到獎罰分明，公開公正。
第三、針對昔日裡處的不錯的同事，進行單獨談話
這一點很重要。要和昔日裡的同事，表明自己的工作立場和工作態度。瞭解他們所思所想。儘可能將醜話說到前面，讓他們多多包涵，團結他們共同努力。
第四、對於不自覺、不配合的員工，只給兩次機會
你是公司裡的一把手，一定要做到公平公正，無論是新員工還是老同事，對待他們的表現一視同仁。
對於不配合或不自覺的員工，只給兩次機會，第一次進行批評，第二次記過。如果兩次機會都沒有把握，先扣除半個月工資，看他之後的表現。這樣做也顯得自己沒有那麼絕情，還是屢教不改的話，直接攤牌，勸其離職。
通過以上4點，可以很有效的規避昔日裡的同事不自覺、不配合你工作的行為。但
同樣作為新的公司一把手，需要注意以下問題。沒有確立自己的領導風範和領導威信，昔日裡的老同事都不怕你，認為你還是“原來的自己。”
沒有自省。沒有充分意識到自己作為一把手身上的責任和擔子，還是按照以前的工作標準來要求自己。
對待老同事和新員工不能一視同仁，平等對待。
工作生活分不開，在工作中，還是經常感情用事。
升職後驕傲自滿，聽不見同事的批評，越來越喜歡拍馬屁說好話的人。
綜上，升職後，一定會面臨和昔日同事間相處上的問題，誰都不是天生管理的料，都是一步步逼出來的。但在管理上一定要做到公私分明，平等對待。如果真心懂你的朋友，這個時候也不會給你使絆子，會積極配合你的工作。如果不給你面子，不自覺也不配合你的朋友，你也有必要讓他們懂得一點職場的規矩，畢竟相互尊重，友誼才能越走越遠。
我是 最傳播，不玩虛的，只講乾貨，希望我的分享對你有用，如果還有什麼疑問，請隨時和我溝通，謝謝。
最傳播
表哥這幾天明顯忙碌起來，聽姑姑說是因為表哥剛升職了，有很多事情需要處理，還得帶著團隊去做項目。
但是，我看這幾天表哥並沒有因為升職有喜悅的神情啊！
問了表哥才知道，是因為剛升職，以前的同事都不怎麼配合表哥的工作，有很多的工作都是表哥替他們做的，開始幾天表哥還能撐住，過了一段時間，他就吃不消了，病倒了，病床上的表哥還是一臉的焦慮。
宋太祖剛當皇帝的時候，下面的臣子都是老哥們，一個個驕橫不法，恣意妄為。
有一天，宋太祖把他們都叫來，一人給了一把劍，一張弓，一匹馬，然後沒帶任何隨從，大家一起去郊外打獵。到了一個樹林，宋太祖下馬，突然對大家說：“你們如果有誰想當皇上，就請立刻殺了我！”眾人一聽，嚇壞了，趕緊跪倒說不敢。宋太祖說：“既然不敢，以後就老老實實聽話，誰要是再敢胡作非為，定斬不饒！”眾人嚇得磕頭不止。
很明顯，如果你對昔日的同事，今日的下屬，一味的遷就，該敲打的時候不敲打，礙於情面，不去追究，就會形成許多的問題。
1、在群眾中沒有威信。很顯然，昨天還是職位平等的同事，今天就變成自己的上司了，當然對你不是很服氣了，可能會對你安排的工作陽奉陰違。
或者根本不拿你當領導，當眾的頂撞你，諷刺你，你還不好意思拉下臉來說他，他就可能經常去故意犯錯。比如遲到早退、不按時完成工作等。
2、領導不認可，可能會劃定為工作能力問題。因為一味的礙於情面，就會使工作的質量和進度不能按時完成，開始可能領導還會體諒你，剛提升到這個崗位可能不適應。
但是，一段時間後，還是這個樣子，就會認為你不適合做領導，無法去領導下屬去做事，只能做個小職員，很有可能，你會再回到以前小職員的崗位上。
如何打破這樣的局面呢？
接下來我們就聊一聊，坐上領導的位置上後要如何做好管理：
1、樹立威信
俗話說，新官上任三把火。對於從一個小職員升職到領導層的你來說是很有必要做的。如果這個威立好了，就能快速的讓你穩住局面。
你本身就是在這個單位或者部門中工作的，對於工作的情況也是十分的瞭解的。
只是缺少威信力，即使你做的還不能讓人心服口服，最起碼要讓別人有畏懼的心裡，讓他們不敢小瞧你，不敢怠慢你，搞一些事情。
狠下心去抓個挑事的，樹立典型，用殺雞儆猴的方法來穩住局面。
2、樹立公信力。
對於剛上任的你來說，要帶領著團隊去搞工作，可能大家有點沒有信心，也覺得有點不適應。
作為團隊的領導，在立了威信以後，緊接著就要立信了，得讓下屬跟著你幹有信心，有衝勁。
如何去樹立公信力呢？
要明確規章制度、崗位職責，嚴格按照規章辦事，公正公平賞罰分明。
在工作中出現了問題，就應該按照制度去追究相應的責任。做的好的，就要及時表揚、嘉獎，作為榜樣讓大家一起來學習；做的不好，就要批評處罰，絕不能姑息。這樣大家才能對你信服，不敢去為所欲為。
“慈不掌兵，義不掌財”這句話用在管理層很受益，也是很值得管理者牢記的道理。
總而言之，在管理層的位置，公司的利益是最重要的，太看重個人情分，做不長管理層。只有按規辦事，先樹“威”，再立“信”，才能做好管理工作。
魚堂主愛思考
我是美瑾之年，為您解答：如果我是公司一把手，不忍心對昔日的同事下手，他們卻不懂事，我還是會公事公辦。
01
為什麼要公事公辦
在電影《杜拉拉昇職記》裡，杜拉拉昇職後的第一件事，就是要辭退不小心犯錯的好同事。以前杜拉拉極不容易時，都是這位同事在身邊鼓勵她。現如今卻要親自辭退掉她，杜拉拉是左右為難。最後那個犯錯的女同事自己走了，不想難為杜拉拉。
當時我就在想，如果換成我是杜拉拉，我會怎麼做。站在知恩圖報的角度，我去辭退那位女同事，是下不去手的。站在公司的角度，她犯了錯，帶來了負面影響，確實有辭退她的理由。
02
職場，要學會對事不對人
我聽到最多的兩句話是：她又沒犯錯，為什麼要辭退她；我和他感情好，我下不了手。這是作為一名領導，最為不成熟的態度。商業不談對錯，只談利弊。因為公司不會因為小錯誤而倒閉，但會因為利益鏈不對路而關門大吉。
所以在職場上，千萬不要談感情如何好，只要人對公司來說沒有了價值，就是不合適的狀態，哪怕以前為公司做了多少的貢獻。
職場上，要學會對事不對人。千萬不要拿感情當飯吃，一定要公事公辦。而人才想要長久為公司服務，要學會與時俱進，尤其是跟著公司的步伐來走。
03
他們不自覺，要麼引導，要麼再見
不要不忍，給機會是對的做法，不用一刀切。他們沒有意識到危機感，可以直接提醒，若提醒之後還是不符合預期，那麼是時候說再見。
沒有誰離開了公司，公司就不能賺了；也不是誰離開了公司，他們就活不好了。建議團隊在一起時互相扶持，分開了各自安好。
說到這裡，身為領導的我，每次遇到有人來背調我的下屬，我會多說他們的優點。我認為這是該有的尊重，帶過他們，能發現他們的優點，至於是否匹配下一家企業，就看他們最後的運氣了。
要麼引導，要麼再見。但是機會不宜給太多，事不過三原則還是要講究的。
美瑾之年
自己當了一把手，昔日的同事卻不自覺，在領導面前還沒有轉變角色，痛下殺手又有點於心不忍。應該怎麼辦呢？
建議你可以學學古人智慧。宋太祖剛當皇帝的時候，下面的節度使因為都是老哥們，一個個驕橫不法，恣意妄為。有一天，宋太祖把他們都叫來，一人給了一把劍，一張弓，一匹馬，然後沒帶任何隨從，大家一起去郊外打獵。到了一個樹林，宋太祖下馬，突然對大家說:“你們如果有誰想當皇上，就請立刻殺了我！”眾人一聽，嚇壞了，趕緊跪倒說不敢。宋太祖說:“既然不敢，以後就老老實實聽話，誰要是再敢胡作非為，定斬不饒！”眾人嚇得磕頭不止。
對你這些昔日的同事，今日的下屬，不能一味地遷就，該敲打了就必須敲打敲打。如果你總是顧及哥們情意，他們拿你不當領導，比如當眾頂撞你，經常取笑你，你總是不好意思拉下臉，或者是他們屢屢犯錯，比如遲到早退，做事拖拉，你也不好意思批評，那麼，只能助長這些歪風邪氣。如果不想辦法立威，
以後工作很難開展。怎麼立威呢，宋太祖已經告訴了你一個好方法。用現代管理學的方式是——會議立威。在部門例會上，你可以不動聲色地問:“你們大家是不是有人想當這個領導？”即便有人真的心有此念，他也不會說的。所以大家必然說“怎麼可能呢”。然後你就順著話題警告:“既然大家認我這個領導。那麼，以後就請認認真真幹好本職工作。公司任命我做這個領導，我就必須為這份信任負責。私下，我們是哥們，但是工作上，請大家尊重我的決定。這樣，對你對我都是一件好事。否則，很容易傷了哥們之間的情意！”
如此警告一下，他們都會收斂的。
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管理那點事
在原單位新官上任，往往會有不知趣的老同事、同年入職的同仁跟你使絆子、逆著來、不聽招呼甚至以老賣老分庭抗禮，這是常見現象。因為，人無完人，他們既深知你的能力長短，他們也不乏有長你之處，甚至有的人能力既強過你又是一直以來的競爭對手、利益衝突者。這些人不服你是很自然的。
遇到這種情況，我們分三步走：
一，先召集這些人開個短會，表明希望大家支持工作，這是表面的先禮後兵的禮，言之有預。
二，會後隔一二週（不要隔時間太長），隔三差五地公開當眾通知逐一單個地找到辦公室閉門長時間閒聊一二個小時，只是不談工作，但與每個人的聊天內容都不一樣，對外你都說是約談工作上的事。這樣，每個約談過的人出門後都會說你沒談什麼。這些人就會產生互不相信對方所言的猜忌，通過這一二兩步先行分化這些逆向者，達到控制局面的目的。首要解決最頭痛的下屬抱團逆上的隱憂。
三，達到分化目的之後，如果還有個別刺頭。我們採取殺雞儆猴，殺逆立威的辦法。私營單位聘任制的，可使用排他法（既不因用人合同未到期而使單位損失的，自行走人或解除續聘等辦法，自已去想吧，可借鑑辦法有很多）。或者無論公私營單位，排他不了的，則採用以新替舊的辦法，提拔推薦新人取代他的工作或架空他。使他繼續因不滿而犯錯，直至老闆將其調離部門或開除。假如你是單位一哥，以上方法更易實施。部門領導則稍需時日，但結果都是一樣的，不服者，讓其走人，以免影響工作。
對於明知故犯的不服下屬，只有兵法，教育無益，忍之敗事。寬容只會滋長彼長你消之勢。
是謂“慈不掌兵”。
風從東方來163590821
【職場筆桿子創業】獨特觀點：剛當上一把手，昔日同事“不自覺”，潛臺詞就是說同事在工作上“不配合”、“不服從”、“不守規”，表象的背後其實有著很微妙的五種心理變化：
1.“嫉妒恨”心理
昔日大家崗位相同、身份一致，如今你卻成為同事的“上級”，
職位級別的“差距”帶來了同事心理的“不適應”，通俗來講，就是“不服氣”、“嫉妒恨”，或者思想一下子還轉不過彎，心裡會覺得憑什麼要聽你的話！2.“看笑話”心理
昔日大家同等級別，今時你卻成為同事的上級，大家能力沒啥差別，憑什麼提拔的卻是你？既然領導提拔你，那“真金不怕火煉”，大家就看看你到底能不能管理好隊伍。
所以，奔著這種“看客”心理，同事就會故意“使絆子”、可以“擋道”，命令不服從、紀律不遵守，不帶好頭、就起壞頭，以一種“看你如何辦”的看笑話的心態來達到降低你的威信的目的。
3.“拆臺”心理
職場中有個“背反現象”：昔日是同事時，大家都有“補臺”意識，一旦不是同事，職位升格後，“補臺”立馬就會變為“拆臺”！
為什麼？員工總有“弱勢群體”意識和“抱團”意識，對單位和領導而言，員工會覺得自己是“弱勢群體”，大家處於同一處境中，就會有“抱團”意識。所謂“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，萬一自己的利益被單位和領導侵權時，大家的力量也會大一些。
一旦個體衝出這個群體範圍，大家的意識就會立馬調轉過來，認為你已不是他們群體中的一員，“牴觸”的心理就會立馬顯現。
4.“牴觸”心理
拋開昔日同事的經歷，領導和員工之間，本來就是管理者和服從者的關係，二者中間會存在隱約的“行為較量”，程度和範圍似乎很默契地維持在一個平衡狀態，彼此都不會輕易打破這種平衡關係 。
加上大家昔日都平起平坐，突然你成為他們的領導，這種隱性的“牴觸”心理自然就會打破平衡狀態，需要你的壓服來讓同事信服。
5.“燈下黑”心理
每個人都有“燈下黑”心理：自己在某一群體的日常言談行為，覺得很正常、很合理，然而一旦跳出這個群體，以“旁觀者”的眼光或“領導”的視野來重新審視昔日這一群體的“習慣性”行為時，就覺得有問題。
所以，或許是同事並沒有“不自覺”，而是一直以來就是這種工作態度或行為表現，只是自己的關注視野和看待眼光發生了改變。
我將圍繞“剛當上一把手，昔日同事不自覺，該不該下手”的職場問題展開論述，下面的回答可以作為類似職場問題的標準教材來參考和使用：
一、糾正一個“誤區”：“下手”不是“不顧情面”
無論是處於哪種原因，發現昔日同事不配合工作，作為領導，肯定要採取相應的辦法，但是題主“下手”的言外之意似乎就是“處罰”，如果是這種認知，一定要走出兩個誤區：
（1）“下手”等於“處罰”的解決辦法，不是初任領導的方式
儘管老話說道：“新官上任三把火！”不管有火沒火，似乎都要造起聲勢，給下邊的人一種壓力。然而，畢竟大家都是同事，一來有很深的情分，二來大家彼此很熟悉，就算你“燒一把大火”，其實現實中也解決不了多少問題。
（2）不要被“情面”所裹挾
很多人都有“面子”問題，或者說是“好人思想”，尤其是剛上任的領導，自然想讓大家對其有一個好的評價，所以凡事能忍則忍，輕易不會批評下屬或者處罰下屬。
以我11年的職場經驗，我建議：
領導就要有領導樣，不能怕昔日的同事說你當領導就是不一樣，翻臉不認人了就沒有原則、沒有底線，工作是工作，情分是情分，二者不能交叉，一旦混在一起分不開，領導肯定是既帶不好隊伍，又幹不好工作。
二、借用外力：老規矩和新制度
現實職場中，新任領導輕易不要“現身管理”，因為這背後會帶有很多後續的不利影響：（1）降低自己的威信；（2）有損自己的顏面；（3）暴露自己的實力；（4）不足的管理經驗 。
這四方面的影響，歸結起來有兩點：（1）引起同事的不滿，甚至是“群情激憤”，因為想故意挑事的永遠是這群昔日的同事；（2）讓同事看你的笑話，可能是你處理不當，善後能力不足等。
針對以上影響，我認為新任領導可以採用以下兩種思路：
1.“老規矩”
新任領導，管理昔日的下屬，輕易不要重新制定規矩和制度，因為這容易激起矛盾，引火燒身，讓同事的洩憤心理衝向自己。
所以，只要是“老規矩”能夠解決的，就應拿出來，不新設制度。
我著重提醒一點：大家對“老規矩”都有“免疫能力”，甚至能夠找出很多漏洞和不足，為此，新任領導要著重在“落實”上用力，解釋權拿在手裡，不折不扣地執行好才能管好團隊。
2. “新制度”
新任領導，也要具體問題具體分析，如果員工的諸多行為習慣靠現有的機制或制度不能解決的話，那麼，新任領導就要據實制定“新制度”。
我想強調一點：新制度一定要縱向到底、橫向到邊，一定要敢於向深層次的問題著手開刀，要有魄力，不能畏首畏尾，在處罰等舉措上體現不出實效。
三、文化和制度要“破立並舉”
職場有句名言：一流的企業靠文化，二流的企業靠制度，三流的企業靠處罰。
這句話其實針對的就是領導來講的，但是我認為：文化、制度和處罰，這三者並不是“矛盾”關係，而是“梯級”關係。
領導能力再強，管理藝術再高，也離不開文化、制度和處罰這“三條腿”。
1.同事只想要一個“姿態”
昔日大家為同事，現在你成為領導，自然大家之間無形之中就有了一重“隔膜”，見面都有點“不自然”，縱然是不存在跟你有競爭關係的同事，大家之間的交流也會越來越少，距離越來越遠。
在這個節點，只要你作為領導，能夠主動放低姿態，在和同事的距離關係和交流溝通上多走動一些，其實同事的心還是很好籠絡的，只要心理的這口氣順了，工作就是水到渠成的事情。
2.制度要“恩威並施”
同事不配合，你作為領導，只要不受情面的干擾，是很容易解決問題的。但是，往往癥結就是：實際問題好解決，難就難在用何種方式來解決更好！
作為新任領導，工作已是千頭萬緒，精力和時間達不到的情況下，比較管用的方式就是“恩威並施”！
雖然大家都知道一個道理：打你兩下，再給你一顆糖吃，這是領導管用的管理方式。但是，人的心理就是這樣：如果領導在處罰自己後，又能夠主動找到自己談心，給自己鼓勵，表明他是為了你好時，相信大多數員工的內心都是暖洋洋的。
3.培養自己的“左臂右膀”
每一個領導，要想在自己的位置上做得安穩，沒有自己的左臂右膀，麻煩事就會接二連三地到來。
“左膀右臂”，就是領導的得力助手，無論是在業務方面，還是在管理領域，抑或是在信息源渠道，領導依靠他們都能做到遊刃有餘。
尤其是新任領導，培養自己的骨幹力量，很是關鍵。因為骨幹力量，往往就是領導突破困局的關鍵“棋子”，所謂“一子落而全盤活”，講得就是這個道理。 
結 語
剛當上一把手，昔日同事不自覺，作為領導一定要沉住氣，認真觀察，明白同事是否有“嫉妒恨”心理、“看笑話”心理、“拆臺”心理、“牴觸”心理和“燈下黑”心理，或者是他們原本就有這種行為習慣，只是你沒察覺而已。
平衡心理對同事而言，有為關鍵。作為領導，一定要在“老規矩”和“新制度”層面合理把控，依靠文化、制度和處罰的“梯級”差異作用，綜合施用，達到預期目的，才是適合信任領導的方式。
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我始終相信：“一支筆足以撬動職場，一支筆足以結識你我！”
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職場筆桿子創業
職場折射的問題其實是自己的問題。
攘外必先安內
一上馬就被以前同事唱反調，多半是群眾基礎不牢。這得補課。
1緩兵之計
工作推不動，扶你上馬的太上皇可以搬出來，每週開個工作計劃會，誰要做些什麼都擺在檯面上說，末了把計劃和達成情況都彙報給太上皇。確保工作正常開展，屁股才能坐熱。
2以德服人
延長時間只是讓自己獲得補課的機會——將軍的威信是打勝仗得來的。做出業績，能夠為下屬爭取到資源，他們自然心悅誠服的跟你好好幹，沒有誰天生犯賤喜歡唱反調。
化腐朽為神奇
如果是組織文化問題，本來就有一堆爛人，那麼想幹一番事業就要化腐朽為神奇。
1發展親衛隊
緩兵之計先用起來，在團隊內找突破口，稍微正直肯幹的人就是你重點關注對象，把他們發展成嫡系部隊，有人肯幹就好辦。方法不用多說，重賞之下必有勇夫，你懂的。
2公正
過猶不及，做得太明顯肯定會激起更大的反抗，所以分化瓦解不良團伙，還需要你能夠識別中立部隊，規則下一視同仁，那麼大部分人都覺得有奔頭。
3釜底抽薪
那些唱對臺戲的，一看風向不對，大部分還是會收斂的。遇到個別冥頑不化的，在業績起來後，太上皇對你放心了，自然可以淘汰掉。
