大连李哥讲房
一把手不是普通的管理，可以说是一个公司，或者一个部门的最高领导，而一把手所管理的对象应该是一些中层管理。中层管理和基层员工不同，中层管理都是在公司摸爬滚打好几年，甚至在职场中经历过很多事的这些人，如果单单以管理基层员工的方法来管理他们，必然不适用。而处理这些人的问题，也不是简单的批评或调岗，因为公司越大，中层管理和公司高层的纠缠越多，搞不好他就是某个领导的“心腹”，处理起来阻碍会非常大。而要想让他们服你管，你必须摸清楚几个问题，只有问题的根结找到了，处理起来才能得心应手。而你又有什么助力，让你处理他的时候更得心应手。
问题一：这个手下的“背景”
这个问题很好理解，也很重要，作为一个中层管理，要想爬到这个位置，不是一天两天的事情，他既然敢违抗你，必然是有所依仗，否则他不会拿自己的前途和你斗气。何况作为一个中层管理，公司的什么斗争没见过，单单只是不服你升职而他没有，他也不可能傻到无缘无故的正面和他的上级对着干，这种情况只会出现在职场小白中间。
所以原因之一很简单，就是他有所依仗，不管他最后和你闹得有多僵，只要不违反公司制度，他背后的人会在合适的时候出来保他。
结论一：找出他背后的人，比直接对付他更有用。
问题二：这个手下的“能量”
除了他背后有人，也需要摸清这个手下的“能量”有多大，即把他处理掉，会对公司有多大的影响。
前面已经说过，一把手直接管理的下属，都是一些中层管理，中层管理必然是带着一个团队的，而“县官不如现管”的道理你应该了解，他平时直接和基层接触，也许基层员工支持他，比支持你更多，如果你对他动手了，他鼓动下面的手下一起给你“撂摊子”，这样的结果你如何承受？也许还会出现“逼宫”的情况，而你的贸然出手，刚好就是他“逼宫”的最好借口。
这样的后果要比他单单只有背景要严重得多，一整个团队的离开，对公司的打击非常大，如果因为你管理的公司或部门整个团队都散了，你这个“光头司令”也别想当了，他的背景不动手，公司老板都会把你踢走，因为你的能力有很大的问题。
结论二：摸清楚他有多大“能量”，处理起来不会反被他钳制。
问题三：这个手下不自觉的原因
你并没有说清楚手下是什么事情不自觉。是你上位前他拿回扣惯了，现在还不肯收手？还是给对手公司做事拿“好处费”损坏公司利益？我认为这个话题可以分开说。
1、出卖公司利益的事情。这种事情是最严重的事情，拿到了证据他的“靠山”也保不住他，我反而觉得这是最好解决的问题。只要证据确凿，除非是老板要保他，否则他就不会有翻身的机会。
2、损害公司利益的事情。这就是一些依靠自己的职位，给自己捞点好处的事情。这种事情说大不大，说小不小，毕竟有些职位“油水”还是很多的，比如采购部，而这些职位的管理者，多多少少都会有忍不住的时候，这是一个现实的问题，很多老板都知道，但只要采购回来的商品没有问题，也就睁一只眼闭一只眼。
虽然说老板会“睁一只眼闭一只眼”，但明面上还是禁止的，也仅仅是看破不说破的情况，还没到摆上台面的程度，所以抓到他受回扣的“把柄”，让他为你所用还是完全没问题的，比较把他踢走了，这个位置还是需要有人来占坑，也一样会这么做，送个人情也是收服手下的一种手段。
3、一些无伤大雅的小毛病。比如喜欢占点小便宜，拿公司的油卡给自己的车加油，用公司的车给自己搬家。作为一个领导，眼睛要能容沙子，不要所有事情都计较，这样反而更容易收服人心。
结论三：弄清楚事情的严重程度，在进行相应的处理。
问题四：你有什么“牌”可以利用
知己知彼百战不殆，讲的就是要分析“敌我”的能量大小，才能有更大的把握能够成功。否则拿鸡蛋去碰石头，那不是“自寻死路”吗？
如果你动手处理他，你又能获得哪些帮助。提拔你做一把手的领导，对你是否完全支持？还有没有其他的领导会支持你？下属对你的决定是否也支持？从上到下你都应该梳理一遍你手中的“牌”。
见招拆招是无奈的选择，谈笑间樯橹灰飞烟灭我觉得才是大智慧，提前部好局，应付起来才能从容。
结论四：了解你手中的“牌”有多少可以在关键时候使用。
问题分析完了，那么你就该考虑哪些人要下手“整治”，哪些人可以“放一马”，具体如何操作，可以按以下的方法
第一步：上善伐谋，以收服人心为主
最好的方法就是靠智慧来收服人心，只要不是“吃里扒外”的事情，位置空在那里，谁坐不是坐，你也不能保证坐在那个位置的人就一定会听你的，倒不如把现在的人收服了，让他为你所用，以后也不需要在操心这些问题。
对于一些无伤大雅的小毛病，让他知道你已经知道了，但你不想理他，比如油卡的事情。
“小张，你们部门的油卡最近费用比较大，注意一下影响，别让人在背后嚼舌根。”
对方听到你这样说，必然会非常生气“是谁乱说的，根本没有的事情！”
这种时候就可以和他打哈哈，“这种小事我也不想管，这也是空穴来风，我就是不希望你被别人误会，以后好好为我工作，好处少不了你。”
“谢谢领导提醒，我以后一定好好为领导办事。”
即不伤害对方颜面，给对方定罪，也让对方明白，你的一些小动作我是知道的，我只是不想管而已。你为我办事，我可以给你更多好处。
收服这些爱贪小便宜的人，给他们一些甜头就行，涉及不到大是大非的问题，也没必要和他们较真，这样的人在职场中非常多，管也管不过来。一个榔头一个甜枣，让这些人站到你这边，为你坐稳一把手的位置拉拢人员。
别小看这些人，爱贪小便宜的人也非常懂得拉拢人心，我以前也有这么一个领导，经常让我们帮他从单位拉东西，知道不能让我们白干，每次干完都会塞给我们一两包烟，这样的领导下面的人也比较认可，知道给下属“留口汤”，平时我们也比较听他的，那种刚正不阿做事一板一眼的领导，反而没那么得人心。
所以说拉拢犯些小错误的下属，在关键时候也许有大用，比如出现我前面说的，下属把整个团队挖走，这样的人也许可以在这种时候帮你留下不少人。
对于油水大的部门，只要下属把事情办得漂亮，不给你捅娄子，我觉得也没必要去处理他，他走了还是会需要人顶上，顶他的人也不见得就有多正直，而且你刚当一把手，没必要动作太大，否则弄得人心惶惶，大家都不敢接近你。
以同样的方法收服他们就行，但有个前提，就是让他们收回扣的同时，不要给自己捅娄子，别买些假冒伪劣的东西回来，你可以当做不知道。
把这些没后台，又不是和你有深仇大恨的下属拉拢过来，为你之后的大整治提供一些力量，这是最好的结果。一个一把手刚上位，就把下面的中层管理全换了，你想想这要闹多大动静，难度有多大，光靠提拔你的领导撑腰，并不足以做成这件事。
小结：
刚做一把手，位置还不稳，最好不要做什么大动静出来，以收服人心为主，多拉拢一些人站到你这边，对你之后的大整治，有非常大的作用。作为领导，没必要眼睛容不得沙子，适当敲打一下下属，让他们明白你的意思，站我这边就原封不动，不站我这边必然没你的好处。
第二步： 次善伐交 ，以达成协议为辅
上面这些没后台、没背景的人收服完了，可以向一些有后台、有背景的中层抛出“橄榄枝”。而最好的做法不是找这些下属，而是直接找他们的后台。
职场还是一个以利益为主的地方，有利益必然就有合作。也许你在工作上遇到的困难，就是这些幕后黑手授意你的下属做的，你的下属只是一个听话做事的人，并不能做决定，所以直接找他背后的人谈，更有效果。
俗话说“强龙难压地头蛇”，你接手的这个部门或者公司，也许是别人经营多年的“地盘”，你一个外人突然来了，别人肯定害怕自己的利益受损，给你制造点麻烦也是很正常的事情。
别人“根深蒂固”经营多年，你不一定斗得过，还不如表达你的“诚意”，主动去找他们合作，看看他们的条件是什么。
陈总，我刚接手分公司，人生地不熟的，业务也做得不好，特意过来向你这个老领导请教请教，小王以前是您的部下，但他工作不是很令我满意，所以想让您给牵个线，我们面对面沟通一下。
这样说，你的意思对方肯定是了解的，你是来“求和”的，就看对方愿不愿意合作了。愿意合作，肯定会把他的手下叫过来，大家喝茶吃饭，谈谈今后的“利益”怎么分配。这也没什么大不了的，没有“永远的敌人，只有永远的利益”，等你站稳了脚跟，在把他的人踢走就是了，刚接手部门或分公司，就和别人硬碰硬，并不是明智的选择。
如果不愿意合作，也把利害关系和他说清楚。
我也是受王董抬爱，让我坐这个位置，如果我不把工作做好，我很难和他交代，来找您也是希望能获得您的支持，希望大家能够共同为公司出力。
告诉他我也是有后台的人，如果不配合，我只能用手段清除这些不听话的下属了。面子我也给足了，你不合作只有“开战”了。这种时候也没必要给对方留什么面子了，我也不是“软柿子”，我也不怕你。
如果不是曾经有深仇大恨，你又肯主动过来“求和”，一般都不会有人拒绝，你的位置他拿不到，那就证明他的能量也没到“一手遮天”的地步，公司内部都会存在各种小团体，而这些小团体又是相互制约相互合作，做到一把手，还没有这种觉悟，我认为是不可能的事情，更大的可能是通过这次沟通，他愿意和你合作，至于“利益”怎么分，就是你们慢慢讨论的事情了。
小结：
不肯听命一把手，肯定是有所依仗，找到他背后的人，主动找他们“求和”并没有什么不妥，等你坐稳了位置，在把他们清走就行了。
刚当上一把手，还是建议不要搞出太大动作，以免人心惶惶，也容易让你的高层觉得你想搞小团体，对你失去信任。
第三步：下善伐城，以处理为下策
实在是点不醒，又不听劝，就没必要手下留情了。把上面的事情做完，基本所有的中层管理都打过一遍“招呼”了，这时候处理那些不自觉的，大多数人也知道是什么原因，也就不怕别人说你“不念旧情”、“升职了翻脸不认人”。
在处理前，先得到你的上司的支持，把情况和他说明一遍，看看还有没有“卖他面子的人”，这个时候愿意服软，同时也是获得你上司的支持，让你不至于遇到比你更大的领导的时候，无计可施。
具体来说，这么来做。
1、建立自己的“游戏规则”。在公司内部制定自己的制度，让你之前“收服”的下属支持你，并把这个制度全公司推行。你作为一把手，又有一部分人支持你，推行起来会顺利很多。
2、把制度细化。一把手只需要管理好部门经理或者主管，所以制度的细化程度不需要做到每个员工，只需要对下面几个部门做就好了，简单来说就是给几个人订制度。每个月、每周，需要达到什么要求，做到什么程度，都是你说了算，偏向哪一方只要不做得非常明显，他们也找不到茬。
3、把责任划分清楚。不完成任务怎么处理，完成任务怎么奖励，让各个中层管理逐个签字，要么拼命把任务完成，要么我就按制度换人。没完成任务向公司上层提出来换人，我相信公司上层也不至于包庇他。
4、把结果通报全公司。这相当于给所有人一个信息，这件事我是让全公司来监督，达不到要求到时别来说我故意整人。
5、和下属一起完成，并提供帮助。该给的帮助就给，该亲自下基层去实施的就亲自去，让大家看到你是在做事，而不是做一个制度出来整人。也表现出你的风度，即使不归顺我，我也一视同仁的对待。
不肯签字，不同意你的制度的，当场就撤了，做一回“杀鸡儆猴”。一把手调换一两个人的权力都没有，那只能说这个一把手做得太窝囊了，不做也罢。除非他们所有人都联手反对你，那就实在没办法了，只能说你并没有做一把手的能力。
小结：
实在收服不了，就让他按制度来办事，新的一把手上任，也会制定出一套自己的管理办法，刚好借着这个时机，把工作布置清楚。把那些故意给你找茬的人，按制度全给办了。
而做这件事，没必要故意针对，该给的帮助就帮，该提供的资源就提供，否则留个故意整人的话柄，别人也不会服气。
总结
一把手主要管理一些各部门的主管，这些人更珍惜自己的岗位，管理起来也更容易。把不服管的人的背景和不服管的原因查清楚，针对不同的情况做不同的对策。
主动“求和”争取更多的支持者，对于还是“冥顽不灵”的人，没必要手下留情。按制度来管理，“打铁也要自身硬”不要有什么把柄被别人抓到，尤其不要故意针对不服管的人，这样显得你比较小气。做好上面那几点，大多数下属都会认可你。
我是王小明，一个职场领域的创作者，只分享职场干货，不说职场鸡汤，希望能和每一个职场人做朋友，有空点个关注吧～
职场新人王小明
该出手时就出手，你和同事的角色已经发生了变化。因为现在你已经是他们的领导了。以前的同事可以忍让一二但一定不能过三，不然你如果连他们都搞不定的话，这个主管肯定是干不下去的了。
我也是从普通工作人员升为主管的，对此我有深刻的体会，也就是一夜之间你就从同事关系变成了领导和被领导的关系，让人有点不太适应，不过只要慢慢适应了就可以的了。
我刚刚升职为主管的时候，部门有位老职员老C以为部门经理是他的同学而经常和我过不去，我一直忍让他。正好有一次品质会议上，他又向我发难了认为我处理不公。整个会场顿时变的很压抑。我没有出声让他在哪里表演。大家不欢而散
第二天上班，老C在办公室神飞色舞的描述着描述着他和我的争斗。我依然笑笑当没听见。时间不是太长，我们越南公司需要一名大陆籍干部前往越南公司当主管，那时候没有人愿意去的。那怕是当主管也没有人愿意去，太艰苦了。
我毫不犹豫的把老C推上去了，一场地震开始了。每天找我来吵我都不理他，后来就是认错和保证我还是不理他。直到某一天部门经理来请我吃饭我才松口。让HR部门去人才市场招人去越南公司。
从哪以后，基本上部门的人员见到我都是服服帖帖的。在也不敢在我面前做小动作了。其实做为一个主管，要收拾一下部门的员工方法是很多的。可以慢慢的来，找准机会就不要放过就可以了。
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职场江湖人
我刚进入公司时，正是公司鼎兴的时候，很多老业务员随着公司扩编而晋升为主管岗。
那一年大概比原来的团队增加了2倍的基层业务员，我也是那时候进的公司。公司规模说大不大，说小也不小了，民营企业中也算有头有脸的，但那时候公司的模式、策略一直在摸索，特别是随着行业快速发展的几年，大批量的人员招聘和汰换，是太正常的事情了。
从业务员到主管，我一直在这个团队，当换了角色却没换演员的时候，作为曾经的徒弟、同事，确实刚开始时会畏手畏脚。但职场像个炼炉，要么你挺住，要么你被熔炼。当你站到更高处看待问题时，心境和角色的变化会让你不得不放弃一些矫情的东西，比如“师徒情”、“同事谊”。
看的比较开，比较透的人，对于同事晋升或者成为顶头上司，接受度和执行力应当不存在障碍，反而那些“一瓶子不满半瓶子晃荡”的人，最有可能成为你通往更高段位的炼金石。面对它们，怎么办？
首先，我认为心态和气势上先不能输，不管你是靠成绩还是为人还是处事，同级同事晋升的避免不了被别人嘲笑、讥讽，你可以理解为这是他们的“酸意”，也可以完全不当回事。但切不可过于在意，或试图让他们从高大上的角度理解这件事。即使你是全凭实力，也别在意。
其次，“不忍心”的根本是确实有问题，顾忌之前的情谊，或者理解对方的难处，但问题摆在面前，总得有责任人、处理结果，而你是“拿刀”的人，往自己脖子上抹？显然太幼稚。
最后，如果晋升的代价是失去一部分以前的同事情谊，或者更亲密关系的话，你应当有所思想准备，并为此坚定信念地做下去。职场可以重情重义，但有利益限度，不是要你太腹黑或无情无义，而是每个人都应当有自觉、自省、自顾、自强的意识。换个角度，帮助你的徒弟、同事成就一番事业，不也是一种成就吗？没准你会获利更多。
子亦不语
问题分析：其实，题主提到的问题是每个升职后的人都可能会面临的问题。由于昔日和同事间的关系处的还不错，升职后不忍心严格要求他们，但有些同事不自觉，不配合，确认让人很无奈。下面分享一下我个人的亲身经历。
我之前在一家广告公司上班的时候，也遇到过类似苦恼的事情。
当时公司让我负责移动公司的广告业务。我的一个好友楠楠，做广告AE，主要就是对接客户需求，写好客户需求单，让策划和设计做下一步工作。
但就是写一份客户需求单，楠楠每次都延期，策划和设计和我抱怨了不止五次，客户也因为工作效率问题，和我投诉了楠楠不下三次。
终于，我还是狠下心，辞退了楠楠，虽然我心里很难受，但实在没有办法，之前类似的问题我和楠楠苦口婆心说了很多次，每次她都笑哈哈的答应好，结果每次都做不到。
结合我个人的切身经历，我认为遇到这样的同事，你要做到以下4点。
第一、和全体员工开一次正式的会议
刚当上一把手，应该和公司全体员工开一次正式的会议，会议主要内容：表明自己的基本立场和工作思路。充分了解各个员工的想法，和大家一起确立好目标。团结员工，努力工作，荣辱与共。
第二、制定员工考核制度
刚刚上任，要对分配下去的每项工作制定严格的工作指标和完成期限。要做到奖罚分明，公开公正。
第三、针对昔日里处的不错的同事，进行单独谈话
这一点很重要。要和昔日里的同事，表明自己的工作立场和工作态度。了解他们所思所想。尽可能将丑话说到前面，让他们多多包涵，团结他们共同努力。
第四、对于不自觉、不配合的员工，只给两次机会
你是公司里的一把手，一定要做到公平公正，无论是新员工还是老同事，对待他们的表现一视同仁。
对于不配合或不自觉的员工，只给两次机会，第一次进行批评，第二次记过。如果两次机会都没有把握，先扣除半个月工资，看他之后的表现。这样做也显得自己没有那么绝情，还是屡教不改的话，直接摊牌，劝其离职。
通过以上4点，可以很有效的规避昔日里的同事不自觉、不配合你工作的行为。但
同样作为新的公司一把手，需要注意以下问题。没有确立自己的领导风范和领导威信，昔日里的老同事都不怕你，认为你还是“原来的自己。”
没有自省。没有充分意识到自己作为一把手身上的责任和担子，还是按照以前的工作标准来要求自己。
对待老同事和新员工不能一视同仁，平等对待。
工作生活分不开，在工作中，还是经常感情用事。
升职后骄傲自满，听不见同事的批评，越来越喜欢拍马屁说好话的人。
综上，升职后，一定会面临和昔日同事间相处上的问题，谁都不是天生管理的料，都是一步步逼出来的。但在管理上一定要做到公私分明，平等对待。如果真心懂你的朋友，这个时候也不会给你使绊子，会积极配合你的工作。如果不给你面子，不自觉也不配合你的朋友，你也有必要让他们懂得一点职场的规矩，毕竟相互尊重，友谊才能越走越远。
我是 最传播，不玩虚的，只讲干货，希望我的分享对你有用，如果还有什么疑问，请随时和我沟通，谢谢。
最传播
表哥这几天明显忙碌起来，听姑姑说是因为表哥刚升职了，有很多事情需要处理，还得带着团队去做项目。
但是，我看这几天表哥并没有因为升职有喜悦的神情啊！
问了表哥才知道，是因为刚升职，以前的同事都不怎么配合表哥的工作，有很多的工作都是表哥替他们做的，开始几天表哥还能撑住，过了一段时间，他就吃不消了，病倒了，病床上的表哥还是一脸的焦虑。
宋太祖刚当皇帝的时候，下面的臣子都是老哥们，一个个骄横不法，恣意妄为。
有一天，宋太祖把他们都叫来，一人给了一把剑，一张弓，一匹马，然后没带任何随从，大家一起去郊外打猎。到了一个树林，宋太祖下马，突然对大家说：“你们如果有谁想当皇上，就请立刻杀了我！”众人一听，吓坏了，赶紧跪倒说不敢。宋太祖说：“既然不敢，以后就老老实实听话，谁要是再敢胡作非为，定斩不饶！”众人吓得磕头不止。
很明显，如果你对昔日的同事，今日的下属，一味的迁就，该敲打的时候不敲打，碍于情面，不去追究，就会形成许多的问题。
1、在群众中没有威信。很显然，昨天还是职位平等的同事，今天就变成自己的上司了，当然对你不是很服气了，可能会对你安排的工作阳奉阴违。
或者根本不拿你当领导，当众的顶撞你，讽刺你，你还不好意思拉下脸来说他，他就可能经常去故意犯错。比如迟到早退、不按时完成工作等。
2、领导不认可，可能会划定为工作能力问题。因为一味的碍于情面，就会使工作的质量和进度不能按时完成，开始可能领导还会体谅你，刚提升到这个岗位可能不适应。
但是，一段时间后，还是这个样子，就会认为你不适合做领导，无法去领导下属去做事，只能做个小职员，很有可能，你会再回到以前小职员的岗位上。
如何打破这样的局面呢？
接下来我们就聊一聊，坐上领导的位置上后要如何做好管理：
1、树立威信
俗话说，新官上任三把火。对于从一个小职员升职到领导层的你来说是很有必要做的。如果这个威立好了，就能快速的让你稳住局面。
你本身就是在这个单位或者部门中工作的，对于工作的情况也是十分的了解的。
只是缺少威信力，即使你做的还不能让人心服口服，最起码要让别人有畏惧的心里，让他们不敢小瞧你，不敢怠慢你，搞一些事情。
狠下心去抓个挑事的，树立典型，用杀鸡儆猴的方法来稳住局面。
2、树立公信力。
对于刚上任的你来说，要带领着团队去搞工作，可能大家有点没有信心，也觉得有点不适应。
作为团队的领导，在立了威信以后，紧接着就要立信了，得让下属跟着你干有信心，有冲劲。
如何去树立公信力呢？
要明确规章制度、岗位职责，严格按照规章办事，公正公平赏罚分明。
在工作中出现了问题，就应该按照制度去追究相应的责任。做的好的，就要及时表扬、嘉奖，作为榜样让大家一起来学习；做的不好，就要批评处罚，绝不能姑息。这样大家才能对你信服，不敢去为所欲为。
“慈不掌兵，义不掌财”这句话用在管理层很受益，也是很值得管理者牢记的道理。
总而言之，在管理层的位置，公司的利益是最重要的，太看重个人情分，做不长管理层。只有按规办事，先树“威”，再立“信”，才能做好管理工作。
鱼堂主爱思考
我是美瑾之年，为您解答：如果我是公司一把手，不忍心对昔日的同事下手，他们却不懂事，我还是会公事公办。
01
为什么要公事公办
在电影《杜拉拉升职记》里，杜拉拉升职后的第一件事，就是要辞退不小心犯错的好同事。以前杜拉拉极不容易时，都是这位同事在身边鼓励她。现如今却要亲自辞退掉她，杜拉拉是左右为难。最后那个犯错的女同事自己走了，不想难为杜拉拉。
当时我就在想，如果换成我是杜拉拉，我会怎么做。站在知恩图报的角度，我去辞退那位女同事，是下不去手的。站在公司的角度，她犯了错，带来了负面影响，确实有辞退她的理由。
02
职场，要学会对事不对人
我听到最多的两句话是：她又没犯错，为什么要辞退她；我和他感情好，我下不了手。这是作为一名领导，最为不成熟的态度。商业不谈对错，只谈利弊。因为公司不会因为小错误而倒闭，但会因为利益链不对路而关门大吉。
所以在职场上，千万不要谈感情如何好，只要人对公司来说没有了价值，就是不合适的状态，哪怕以前为公司做了多少的贡献。
职场上，要学会对事不对人。千万不要拿感情当饭吃，一定要公事公办。而人才想要长久为公司服务，要学会与时俱进，尤其是跟着公司的步伐来走。
03
他们不自觉，要么引导，要么再见
不要不忍，给机会是对的做法，不用一刀切。他们没有意识到危机感，可以直接提醒，若提醒之后还是不符合预期，那么是时候说再见。
没有谁离开了公司，公司就不能赚了；也不是谁离开了公司，他们就活不好了。建议团队在一起时互相扶持，分开了各自安好。
说到这里，身为领导的我，每次遇到有人来背调我的下属，我会多说他们的优点。我认为这是该有的尊重，带过他们，能发现他们的优点，至于是否匹配下一家企业，就看他们最后的运气了。
要么引导，要么再见。但是机会不宜给太多，事不过三原则还是要讲究的。
美瑾之年
自己当了一把手，昔日的同事却不自觉，在领导面前还没有转变角色，痛下杀手又有点于心不忍。应该怎么办呢？
建议你可以学学古人智慧。宋太祖刚当皇帝的时候，下面的节度使因为都是老哥们，一个个骄横不法，恣意妄为。有一天，宋太祖把他们都叫来，一人给了一把剑，一张弓，一匹马，然后没带任何随从，大家一起去郊外打猎。到了一个树林，宋太祖下马，突然对大家说:“你们如果有谁想当皇上，就请立刻杀了我！”众人一听，吓坏了，赶紧跪倒说不敢。宋太祖说:“既然不敢，以后就老老实实听话，谁要是再敢胡作非为，定斩不饶！”众人吓得磕头不止。
对你这些昔日的同事，今日的下属，不能一味地迁就，该敲打了就必须敲打敲打。如果你总是顾及哥们情意，他们拿你不当领导，比如当众顶撞你，经常取笑你，你总是不好意思拉下脸，或者是他们屡屡犯错，比如迟到早退，做事拖拉，你也不好意思批评，那么，只能助长这些歪风邪气。如果不想办法立威，
以后工作很难开展。怎么立威呢，宋太祖已经告诉了你一个好方法。用现代管理学的方式是——会议立威。在部门例会上，你可以不动声色地问:“你们大家是不是有人想当这个领导？”即便有人真的心有此念，他也不会说的。所以大家必然说“怎么可能呢”。然后你就顺着话题警告:“既然大家认我这个领导。那么，以后就请认认真真干好本职工作。公司任命我做这个领导，我就必须为这份信任负责。私下，我们是哥们，但是工作上，请大家尊重我的决定。这样，对你对我都是一件好事。否则，很容易伤了哥们之间的情意！”
如此警告一下，他们都会收敛的。
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管理那点事
在原单位新官上任，往往会有不知趣的老同事、同年入职的同仁跟你使绊子、逆着来、不听招呼甚至以老卖老分庭抗礼，这是常见现象。因为，人无完人，他们既深知你的能力长短，他们也不乏有长你之处，甚至有的人能力既强过你又是一直以来的竞争对手、利益冲突者。这些人不服你是很自然的。
遇到这种情况，我们分三步走：
一，先召集这些人开个短会，表明希望大家支持工作，这是表面的先礼后兵的礼，言之有预。
二，会后隔一二周（不要隔时间太长），隔三差五地公开当众通知逐一单个地找到办公室闭门长时间闲聊一二个小时，只是不谈工作，但与每个人的聊天内容都不一样，对外你都说是约谈工作上的事。这样，每个约谈过的人出门后都会说你没谈什么。这些人就会产生互不相信对方所言的猜忌，通过这一二两步先行分化这些逆向者，达到控制局面的目的。首要解决最头痛的下属抱团逆上的隐忧。
三，达到分化目的之后，如果还有个别刺头。我们采取杀鸡儆猴，杀逆立威的办法。私营单位聘任制的，可使用排他法（既不因用人合同未到期而使单位损失的，自行走人或解除续聘等办法，自已去想吧，可借鉴办法有很多）。或者无论公私营单位，排他不了的，则采用以新替旧的办法，提拔推荐新人取代他的工作或架空他。使他继续因不满而犯错，直至老板将其调离部门或开除。假如你是单位一哥，以上方法更易实施。部门领导则稍需时日，但结果都是一样的，不服者，让其走人，以免影响工作。
对于明知故犯的不服下属，只有兵法，教育无益，忍之败事。宽容只会滋长彼长你消之势。
是谓“慈不掌兵”。
风从东方来163590821
【职场笔杆子创业】独特观点：刚当上一把手，昔日同事“不自觉”，潜台词就是说同事在工作上“不配合”、“不服从”、“不守规”，表象的背后其实有着很微妙的五种心理变化：
1.“嫉妒恨”心理
昔日大家岗位相同、身份一致，如今你却成为同事的“上级”，
职位级别的“差距”带来了同事心理的“不适应”，通俗来讲，就是“不服气”、“嫉妒恨”，或者思想一下子还转不过弯，心里会觉得凭什么要听你的话！2.“看笑话”心理
昔日大家同等级别，今时你却成为同事的上级，大家能力没啥差别，凭什么提拔的却是你？既然领导提拔你，那“真金不怕火炼”，大家就看看你到底能不能管理好队伍。
所以，奔着这种“看客”心理，同事就会故意“使绊子”、可以“挡道”，命令不服从、纪律不遵守，不带好头、就起坏头，以一种“看你如何办”的看笑话的心态来达到降低你的威信的目的。
3.“拆台”心理
职场中有个“背反现象”：昔日是同事时，大家都有“补台”意识，一旦不是同事，职位升格后，“补台”立马就会变为“拆台”！
为什么？员工总有“弱势群体”意识和“抱团”意识，对单位和领导而言，员工会觉得自己是“弱势群体”，大家处于同一处境中，就会有“抱团”意识。所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，万一自己的利益被单位和领导侵权时，大家的力量也会大一些。
一旦个体冲出这个群体范围，大家的意识就会立马调转过来，认为你已不是他们群体中的一员，“抵触”的心理就会立马显现。
4.“抵触”心理
抛开昔日同事的经历，领导和员工之间，本来就是管理者和服从者的关系，二者中间会存在隐约的“行为较量”，程度和范围似乎很默契地维持在一个平衡状态，彼此都不会轻易打破这种平衡关系 。
加上大家昔日都平起平坐，突然你成为他们的领导，这种隐性的“抵触”心理自然就会打破平衡状态，需要你的压服来让同事信服。
5.“灯下黑”心理
每个人都有“灯下黑”心理：自己在某一群体的日常言谈行为，觉得很正常、很合理，然而一旦跳出这个群体，以“旁观者”的眼光或“领导”的视野来重新审视昔日这一群体的“习惯性”行为时，就觉得有问题。
所以，或许是同事并没有“不自觉”，而是一直以来就是这种工作态度或行为表现，只是自己的关注视野和看待眼光发生了改变。
我将围绕“刚当上一把手，昔日同事不自觉，该不该下手”的职场问题展开论述，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来参考和使用：
一、纠正一个“误区”：“下手”不是“不顾情面”
无论是处于哪种原因，发现昔日同事不配合工作，作为领导，肯定要采取相应的办法，但是题主“下手”的言外之意似乎就是“处罚”，如果是这种认知，一定要走出两个误区：
（1）“下手”等于“处罚”的解决办法，不是初任领导的方式
尽管老话说道：“新官上任三把火！”不管有火没火，似乎都要造起声势，给下边的人一种压力。然而，毕竟大家都是同事，一来有很深的情分，二来大家彼此很熟悉，就算你“烧一把大火”，其实现实中也解决不了多少问题。
（2）不要被“情面”所裹挟
很多人都有“面子”问题，或者说是“好人思想”，尤其是刚上任的领导，自然想让大家对其有一个好的评价，所以凡事能忍则忍，轻易不会批评下属或者处罚下属。
以我11年的职场经验，我建议：
领导就要有领导样，不能怕昔日的同事说你当领导就是不一样，翻脸不认人了就没有原则、没有底线，工作是工作，情分是情分，二者不能交叉，一旦混在一起分不开，领导肯定是既带不好队伍，又干不好工作。
二、借用外力：老规矩和新制度
现实职场中，新任领导轻易不要“现身管理”，因为这背后会带有很多后续的不利影响：（1）降低自己的威信；（2）有损自己的颜面；（3）暴露自己的实力；（4）不足的管理经验 。
这四方面的影响，归结起来有两点：（1）引起同事的不满，甚至是“群情激愤”，因为想故意挑事的永远是这群昔日的同事；（2）让同事看你的笑话，可能是你处理不当，善后能力不足等。
针对以上影响，我认为新任领导可以采用以下两种思路：
1.“老规矩”
新任领导，管理昔日的下属，轻易不要重新制定规矩和制度，因为这容易激起矛盾，引火烧身，让同事的泄愤心理冲向自己。
所以，只要是“老规矩”能够解决的，就应拿出来，不新设制度。
我着重提醒一点：大家对“老规矩”都有“免疫能力”，甚至能够找出很多漏洞和不足，为此，新任领导要着重在“落实”上用力，解释权拿在手里，不折不扣地执行好才能管好团队。
2. “新制度”
新任领导，也要具体问题具体分析，如果员工的诸多行为习惯靠现有的机制或制度不能解决的话，那么，新任领导就要据实制定“新制度”。
我想强调一点：新制度一定要纵向到底、横向到边，一定要敢于向深层次的问题着手开刀，要有魄力，不能畏首畏尾，在处罚等举措上体现不出实效。
三、文化和制度要“破立并举”
职场有句名言：一流的企业靠文化，二流的企业靠制度，三流的企业靠处罚。
这句话其实针对的就是领导来讲的，但是我认为：文化、制度和处罚，这三者并不是“矛盾”关系，而是“梯级”关系。
领导能力再强，管理艺术再高，也离不开文化、制度和处罚这“三条腿”。
1.同事只想要一个“姿态”
昔日大家为同事，现在你成为领导，自然大家之间无形之中就有了一重“隔膜”，见面都有点“不自然”，纵然是不存在跟你有竞争关系的同事，大家之间的交流也会越来越少，距离越来越远。
在这个节点，只要你作为领导，能够主动放低姿态，在和同事的距离关系和交流沟通上多走动一些，其实同事的心还是很好笼络的，只要心理的这口气顺了，工作就是水到渠成的事情。
2.制度要“恩威并施”
同事不配合，你作为领导，只要不受情面的干扰，是很容易解决问题的。但是，往往症结就是：实际问题好解决，难就难在用何种方式来解决更好！
作为新任领导，工作已是千头万绪，精力和时间达不到的情况下，比较管用的方式就是“恩威并施”！
虽然大家都知道一个道理：打你两下，再给你一颗糖吃，这是领导管用的管理方式。但是，人的心理就是这样：如果领导在处罚自己后，又能够主动找到自己谈心，给自己鼓励，表明他是为了你好时，相信大多数员工的内心都是暖洋洋的。
3.培养自己的“左臂右膀”
每一个领导，要想在自己的位置上做得安稳，没有自己的左臂右膀，麻烦事就会接二连三地到来。
“左膀右臂”，就是领导的得力助手，无论是在业务方面，还是在管理领域，抑或是在信息源渠道，领导依靠他们都能做到游刃有余。
尤其是新任领导，培养自己的骨干力量，很是关键。因为骨干力量，往往就是领导突破困局的关键“棋子”，所谓“一子落而全盘活”，讲得就是这个道理。 
结 语
刚当上一把手，昔日同事不自觉，作为领导一定要沉住气，认真观察，明白同事是否有“嫉妒恨”心理、“看笑话”心理、“拆台”心理、“抵触”心理和“灯下黑”心理，或者是他们原本就有这种行为习惯，只是你没察觉而已。
平衡心理对同事而言，有为关键。作为领导，一定要在“老规矩”和“新制度”层面合理把控，依靠文化、制度和处罚的“梯级”差异作用，综合施用，达到预期目的，才是适合信任领导的方式。
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我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”
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职场笔杆子创业
职场折射的问题其实是自己的问题。
攘外必先安内
一上马就被以前同事唱反调，多半是群众基础不牢。这得补课。
1缓兵之计
工作推不动，扶你上马的太上皇可以搬出来，每周开个工作计划会，谁要做些什么都摆在台面上说，末了把计划和达成情况都汇报给太上皇。确保工作正常开展，屁股才能坐热。
2以德服人
延长时间只是让自己获得补课的机会——将军的威信是打胜仗得来的。做出业绩，能够为下属争取到资源，他们自然心悦诚服的跟你好好干，没有谁天生犯贱喜欢唱反调。
化腐朽为神奇
如果是组织文化问题，本来就有一堆烂人，那么想干一番事业就要化腐朽为神奇。
1发展亲卫队
缓兵之计先用起来，在团队内找突破口，稍微正直肯干的人就是你重点关注对象，把他们发展成嫡系部队，有人肯干就好办。方法不用多说，重赏之下必有勇夫，你懂的。
2公正
过犹不及，做得太明显肯定会激起更大的反抗，所以分化瓦解不良团伙，还需要你能够识别中立部队，规则下一视同仁，那么大部分人都觉得有奔头。
3釜底抽薪
那些唱对台戏的，一看风向不对，大部分还是会收敛的。遇到个别冥顽不化的，在业绩起来后，太上皇对你放心了，自然可以淘汰掉。
