闲着聊聊天呀
职场上大体上只有三种人：一种是积极进取，想着自己在职场上能干一番事业的人，这种人不多，一种是骑墙派，能进步就进步，累了就停下歇着，如果有人给鼓鼓劲，还能积极干活，如果遇到挫折、压力，就会懈怠，大部分人都属于这种人，最后一种人就是“死猪不怕开水烫”的人，反正“老子”就这个样子。所以，题主谈到的同事，不属于第一种人，而可能属于第二种人，但极有可能是第三种人。
一、对于“死猪不怕开水烫”的人。
对于“死猪不怕开水烫”的人，我个人觉得就没必要再费什么心机去做改变了。改变这样的人，成本太高。这些成本包括谈话沟通的成本，包括岗位的机会成本，包括管理者的心理成本，包括对他人造成消极影响的隐性成本......问题是，花费这么高昂的成本，都不一定能有什么好的结果。所以，对于这样的缺乏积极性的人，最有效的办法，就是淘汰掉。
二、对于骑墙派的人。
对于开篇中谈到的第二种人，也就是“骑墙派”的人，多是一些喜欢观望的人，有人推就走，没人推就闲的人。这种人特别像上个世纪刚进入新社会时的“可以争取的人”。所以，对于这样的一些员工（而且是占了大多数的员工），要有一套系统的办法来结解决。这牵涉到整个公司的驱动机制的问题。
1. 让员工有成就感。
一个人最有效的激励因素就是成就感。天长日久，没有成就感，或者有了成就却没有“感”，员工就会堕落下去。公司要有成就的激励机制和认可机制，员工的上级要有认可下属成就的习惯。
2. 让员工有成长的空间。
员工的积极性来自多方面的因素，其中一个因素就来自于员工成长的空间，或者说能看到自己积极工作后带来的希望。这种成长，有职位方面的，有专业技能方面的，有专业认可/认证方面的，有薪酬方面的，有综合能力方面的。
3. 管理者的素质。
管理者的素质决定了这样的一些员工的积极性是否能够调动起来。所以，要切实提高管理者的素养、素质，让管理者能够真正起到管理者的作用。大部分员工的积极性与管理者（或者他们的直接上级有关）有关。管理者要学会激励员工，这种激励包含了认可、赞赏、批评、纠正、绩效管理、压力赋能、关心、帮助等诸多要素。当然，管理者最关键的是要以身作则，否则员工的积极性从何而来呢？
4. 公司的政策。
公司的政策会从宏观上、长远上影响员工的积极性。这些政策包括了绩效政策、薪酬政策、员工关系的政策、晋升的政策、文化建设的政策、环境与氛围建设的政策等等。政策不对路，员工的积极性就无法激发起来。
5. 引导与教育。
表面看上去，现在的年轻人成熟的早，其实那只是表面看上去成熟，但心理并没有我们想象的那么成熟。很多员工需要正确的心理引导和素养引导，告诉他们什么是正确的人生观（敲黑板：别说教），为什么要积极工作（注意：别说教、讲大道理）。一个公司的教育机制对于员工的积极性有很大的意义，只是被很多公司忽略或理解错了）。
6. 压力与绩效。
没有压力，就不会有积极性，尽管压力产出的积极性有些被动。员工绩效的设计，不能单单从业务上考虑，也要考虑积极的工作行为牵涉的绩效。绩效的上一层，就是工作目标。员工一定要在绩效、压力、目标的推动下才会动起来，积极起来。
小结：题主谈到的是一个员工个体的积极性，其实相对来说比较好解决：开掉或充分利用以上的方法（全部或者部分）。但积极性如果牵涉到整体或者一大部分人，公司就要小心了：必须从整体上去解决（如上所述）。有些甚至要从招聘就开始了：别让那些本心懒惰、给一分钱就干一分钱活的人进入公司；别让那些贪图安逸的员工进入公司。调动员工的积极性其实既简单又复杂。简单是因为，设计一个模型，真正去落实这个模型就能办到；复杂是因为，公司到底愿不愿意付出精力、时间，甚至物资投入。如果公司自身就是一个一毛不拔的公司，谈员工的积极性就是扯淡的事情。提醒一下：管理者别和员工走得太近最后成为哥们兄弟，这样建立的积极性都是短暂的。员工真正的积极性还是来自于公司激励和驱动机制的整体设计。
耕然夫
如果你有权限，就开掉他。
我是做教培行业的。曾经招聘过这样一个员工，有十几年本行业工作经验。但是他属于那种典型的用一年经验干了十几年的那种人。在他刚刚入职时，我对他寄予厚望，没有设试用期，薪资待遇都给他最优厚的。
但是——他令我大失所望。上课质量极低，入职几个月一个学生都没有招来，原来的几个学生还纷纷退费，学生、家长都对他很不满意；写个文案就是从网上下载一个应付了事，错字连篇，甚至连文案里的单位名称都不改；情商也不高，见到人不打招呼，我在工作群里发个信息，连个回复都没有，基本的为人处事都不懂得，无论同事还是合作伙伴没有一个人对他很高评价。后来我想招个人不易，用人要用其所长，既然招进来了就好好培训他吧。结果呢，这位老兄上进心极差，每次给他讲该如何如何，态度都非常好“好的，好的”，但是答应的很好，实际行动毫无变化，始终没有大的改观，最后只好让他走人。
从这个员工身上，我收获了很多感受。
第一，改变一个人是非常难的。很多人身上的问题，都是二十多年甚至更长时间生活经历形成的，远非一朝一夕可以改变。
第二，人才之所以能成为人才，首先是本身追求上进。衡水中学每年考入清北学生极多，原因之一就是入学生源质量好。一个学渣到了衡中，也仍然是学渣。
第三，员工表现不好很多时候就是因为员工本身不行，不能把问题完全归咎于制度不完善、激励不到位、培训不够。员工主观有问题，管理者却在客观方面找原因，大概率会吃力不讨好，事倍功半。
第四，重新招聘一个聪明人，远比培训一个笨蛋要省事得多。与其劳心费力雕琢朽木，不如致力于发现美玉，更简单更省事儿。
雷人说
刚来到现在公司上班的时候我很积极，对待什么事情都很尽职尽责，刚开始我就发现有几个员工都很较真，是自己的就做，不是自己的从来不过问，刚开始我很看不惯，后来我做的多了，难免会有出错的地方，出了错必定挨领导批评，可是做得多领导也不奖励，感觉很委屈，别人不管不问虽然也不奖励吧，但是不挨批评啊，后来也看透了，多做多错，不做不错，虽然这话说的有点不负责任但是确是真理
A01209785171
第一 多做事受过伤，费力不讨好
俗话说，各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜。很多人之所以不喜欢多管闲事，很大程度上是因为曾经因为帮助别人犯了错，被领导谴责，被同事坑害，受了伤害，所以之后再也不做类似的事情了。
举个例子吧，我在上一家公司工作的时候，有一个新来的女同事特别热心，对待每个人都很热情。喜欢给别人带饭，也喜欢帮别人做一些力所能及的小事情。有时候我会劝她，不必事事都为别人着想，要在做好自己的工作的前提下有宽裕的时间，可以去帮助别人做一些小事。
一来二去大家越来越喜欢随意给她安排一些小的事情，有一次一个大姐姐把没有做好的方案随手丢给她，她很热情接过来就开始做，谁料后来交给领导的时候，却被领导狠狠批评了一顿，原来她把一些数据分析错了，导致整个方案需要推倒重来。
同事把责任推给了她，领导也批评她不该随意乱帮别人搞东西，做好自己的分内之事就好了。
这件事以后她就变了很多，不关己事绝不开口，和自己无关的事情绝对不说也不做。因为她觉得做好自己的分内之事就是一种尽职尽责，没必要再去多一些和自己关系不大的事情，因为最后是费力不讨好，多此一举。
第二 公司管理有问题
如果一家公司的领导层无法做到充分调动每一个人的积极性和主动性，那么就不要期待每一个员工都能发挥自己的潜能去做一些工作之外的事情。
很多领导自己就是那种事不关己高高挂起的类型，却期待着自己的下属可以多揽下很多工作，这无异于上梁不正下梁歪，根本无法实现。
还有一种可能就是公司的薪酬体系存在问题，对于积极表现的员工和平时混日子的员工没有明显的区分，而是同工同薪酬，这就造成了很多员工的心里不平衡。既然大家无论怎么做都是拿着一样的薪水，何必卖力不讨好呢？
第三 改变的措施
首先就是公司层面上应该采取合理的管理措施和奖惩制度。要实现多劳多得少劳少得不劳不得的方式，给那些磨洋工混日子的员工一些警惕，同时给那些兢兢业业认真工作的人一些鼓励和奖励。
当然，这些事不能只是口头上的，而是要采取真正的措施，要给到那些积极工作的员工实打实的优惠和好处，让每个人都明白，在做好自己本职工作的前提下再去做一些额外的事情，公司就会给你一定的鼓励，甚至你做的好就会给你升职加薪。
一个公司，只有真正做好赏罚分明，才能真正调动员工的积极性，让每一个有真才实学的员工发挥自己的价值，而不是随波浊流，温水煮青蛙，最后稀里糊涂走向平庸。
员工方面，就是一定要改变自己的这种不好的习惯，无论是在职场还是在其他地方，都应该发扬积极主动的作风。
做好自己的分内之事，行有余力，就去做一些别的事情。一方面这会锻炼你的多种能力，一方面也会使得你获得领导的赏识。
领导都喜欢主动做事的人，都喜欢行动力强的人，都喜欢能够急领导之所急想领导之所想的人。
所以如果你能事事想到领导前面，处处做到符合领导的心意，那么升职加薪肯定就不在话下。
总而言之，在职场，千万不要只是傻傻做自己的事情，因为这样你会丧失很多机会，人在任何时候，都要发扬毛遂自荐的精神，而不是等候别人过来三顾茅庐。
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遇见小mi
我是李莫非，看职场风云，看个中乾坤
有的同事，你让他做什么他就做什么，从不多做，缺乏积极性。对于这样的同事，我想说，他们一辈子也成不了高管、当不了老板，只能处在低位给别人打工。
我之前待过一家公司，有个同事在公司干了五年，已经三十多岁了，却还只是个小组长。
我很奇怪，因为通过一段时间的相处和了解，我觉得他的办事能力很强，经他手的工作基本都能很好地完成，为什么到现在还只是一个小组长呢？
后来我发现了问题，虽然他工作做得很好，但永远只做上级吩咐的事情，从不会去想这个工作如何能做得更加出彩，如何能创造更大的利益。
这就让领导觉得他有工作能力但没有领导能力，有打工者思维但没有老板思维，能提供稳定但无法创造惊喜，所以一直没有给他晋升的机会。
这样的员工一直是用“打工者思维”来进行工作，即吩咐他做什么他我就做什么，超出这个范围的事情一概不理。
而领导喜欢的员工或者说能为企业创造价值的员工一般都是具有“老板思维”的员工，即会想有什么更好的办法去完成工作，如何更好通过工作为企业创造价值，他们会主动思考和行动，仿佛自己就是老板一样。
如果一直缺乏积极性，以“打工者思维”去工作，那么这辈子永远都只能当一个高不成低不就的打工者。
遇到缺乏积极性的员工该怎么办？
1、开门见山
缺乏积极性的员工很多时候并不觉得自己缺乏积极性，他们的想法是“你让我做的我都做了，那不就行了。”
这类员工的发展空间很大，但发展速度很慢，因为他们不懂得主动学习，主动思考，主动创造，只会听别人的安排去行动。如果能够让他们知道自己的问题所在，那么就很可能加快他们的发展速度，让他们成为公司的中坚力量。
而开门见山地告诉他们问题所在，是最快的能让他们自我审视的方法。
2、旁敲侧击
有时候，人需要在对比中才能发现自身的问题，我们可以用赞扬、褒奖其他积极性很高、工作做得比较出彩的员工来让缺乏积极性的员工反省自己。
比如在公司会议上进行公开表扬，突出受表扬员工的积极性与自主性。或者评选每周优秀员工、每月优秀员工等。
3、设置绩效淘汰制度
缺乏积极性，往往是因为没有危机感。我们可以设置绩效淘汰制度，每月或者每季度淘汰达不到绩效标准的员工，以此来唤起他们的积极性。
在这个改变的过程中，公司可能会因此流失一些员工，但是没关系，流失的那些说明他们不适合公司的发展，而留下来的那些则一定能够为公司创造价值。
最后我想说
虽然想要成为别人口中的“老板”、“领导”是一件困难的事情，但“老板思维”是每位打工者都应该学习的思维，唯有如此，才有可能在某一天摆脱打工者的身份。
有人说拿多少工资干多少活，这话确实没错，可试想一下，你一直只干跟工资对应价值的活，如果能让老板认为你值得更高的工资呢？
有时候，想让老板给你机会，你就得先为老板创造惊喜。
我是李莫非，专注职场问题解答，做一个优秀的职场人~
李莫非
我有一位同事也是这样，让她做什么她就做什么，一个月前我发现她是这样的时候，我第一个念头就是这人用不了，必须开除了，但又想到凡事三思而后行比较妥当，加上就业形势不是很稳，现在开了她，出去找工作可能也不容易，宅心仁厚，我没有冲动去解雇他，而是静下心来反思了一下问题出在了哪里。
大致总结了两个方面，一个是单位方面的原因，一个是员工方面的原因。
单位原因
单位方面我反思到的原因有三点，分别是单位对员工的激励措施，单位对于员工晋升体系的设计，单位对于员工剩余价值的利用。
①激励措施
要想马儿跑的快，就得给马儿吃草，这是每个人都懂得的道理，而事实上很多单位想让员工多做事情，但从来不谈汇报，也就是没有明确的激励措施或者压根儿没有激励措施，这样就会让员工觉得多余的工作可做也可不做。
②晋升体系
单位给员工提供的高薪通道往往有两种，一种是通过优异的工作成果成为优秀的员工实现加薪，一种就是通过提拔成为管理层实现升职加薪，这是为员工在远方立一盏灯，让他看得见摸得着奋斗的目标，愿意去多做事情。
③利用员工的剩余价值
这是很多单位都存在的现象，都想开最低的工资让员工提供更多的劳动，经常追求的是劳动者创造的价值必须远远大于劳动者的报酬，这种情况长此下去会是一种恶性循坏，领导者会变本加厉的利用员工的剩余价值，员工体验也会越来越差。
就好比单位雇佣你的时候花了1元钱，你在单位创造1元钱的价值时轻而易举，单位就会开始试图让你创造1.5元的价值，结果你又达到了，单位便会不断的加大创造劳动价值的砝码，形成薪资与岗位不匹配的的现象；单位不及时收手，就会发现员工不多做事情，只会是说什么做什么，出现恶魔效应，事实上员工已经在自己分内的工作方面达标了。
反思了单位方面的原因以外，综合长期的观察，我也对员工做了一个全面的分析，主要也有三点：
员工方面的原因
员工方面的原因可以直接决定这个员工是否可以留用继续培养，还是当机立断让其自谋前程。
①员工性格方面的原因
职场也的确存在很多比较散漫的员工，说一做一，从不会主动去思考当下所做的工作下一步会衍生出什么，缺乏主观能动性；但是人的性格本身就不是千篇一律的，对于这种员工，我个人主张慢慢引导员工去思考，让他了解到现在所做的工作对于企业的价值和对她自己的价值，员工能看到希望的时候才会更积极，这在HR专业的角度也称之为“育人”，所以不能一发现这样不积极的员工就一棒子打死，要注意育人的技巧和方法，毕竟这才是选、育、留、用的第二个阶段。
如果员工安逸现状，不接受引导，也不做出改变，那就是时候采取必要手段了，好聚好散，互不耽误，让员工走就行了。
②自身素质导致的不积极
我们刚才所说的育人其实包括多方面的，无论是言传身教的教员工做人，还是专业知识的培训教其做事，都称之为“育”，员工不积极自己多做事的原因也可能是自身能力有限、力不从心，比如让一个基层的客服专员去做客服部门的年度计划或者客户服务提升计划，以她现在的能力肯定是无法胜任的，对于这个原因导致的不积极，我们应该多注重培训，好的态度是成为好员工的前提条件，员工愿意改变的时候我们一定要多提供成长和改变的环境，而不是继续放养、散养。
③利益驱动导致的不积极
马云先生曾经说过一句话，说员工离职的原因有两点：一是工资不到位，二是员工的心委屈了，我认为这句话在这里同样适用，员工不主动积极的做事也可能是单位利用劳动力剩余价值，导致的薪资和岗位产生较大偏差，员工对于劳动报酬不满意导致的消极怠工。
对于这种情况下导致的不积极，企业应该进行市场调查，分析对比同行业同职位的薪酬数据，做出薪资结构的变化或者薪酬的调整，以免导致优秀的人才流失。
因此，无论对于员工发生的任何行为，我们都不能过于武断单找员工的问题；在发现问题时我们首先应该扮演一个“医生”的角色，对于问题进行全方位的“望、闻、问、切”，如果是企业方面的问题，企业也应该作出调整，如果员工方面的原因，必须及时对员工对症下药，这样才能治本，让企业整体向着良性发展。
笔记簿杏豆
让他做什么就做什么，执行力如此之高，你还不满意？如果你让他做什么，他就做什么，而且你没让他做的，他也能主动全做完。这要么是公司的股东，要么是哭着喊着要进步的员工，再要么老板画饼的本事得达到大神级别。
拿多少钱，就干多少活，天经地义！
每个员工都有一个职位，每个职位都有岗位职责，每个岗位职责里都会明确规定员工的工作范围和要达到的工作绩效，同时也会明确界定员工的薪资待遇。也就是说岗位直接界定了员工要干什么、能拿多少钱。拿多少钱，干多少活，在目前最主流的三种管理模式下都是成立的。简单解释一下三种管理模式：
1、结果导向型
就是事先规定员工要达到的工作结果，然后员工去工作，公司不怎么关心员工怎么做的(当然不能违背法律法规、道德习俗和公司的规章制度)，只看最后的结果，并且根据结果发给员工薪酬。比如HR招聘专员，要求你一个月内把50名所需员工招聘到位，你怎么招的，我不管，但必须给我招到位，否则没奖金。欧美外企比较喜欢这种！
这种观点认为，发挥每个人的创造力，我只看结果，结果代表一切！在这种工作模式里，员工很有积极性，但员工只为完成自己的那摊子事有积极性！不是自己的事，天塌下来也不会管的。
2、过程导向型
就是事先制定好员工工作的标准流程，要求员工一丝不苟的按照流程操作，至于最后的结果倒不是最关心的。比如同样是HR招聘专员，也是完成50名员工招聘，但公司看重的是你必须按照公司的流程工作，每天进行汇报，筛选简历多少，候选多少，面试多少，每个流程的进度如何等等，日日汇报，周周汇报，月月汇报。日韩台外企喜欢这种！
这种观点认为，只要按照标准流程操作，达成结果是自然而然的！在这种情况下，员工没什么积极性，员工只是机械的执行操作，公司格外看重流程和执行力，你如果有积极性瞎创新，会被骂的！
3、过程结果型
就是既看结果又看过程，两者都要考核，既要求员工达成结果，又要求员工必须按照死板板的流程来操作，员工既不能发挥主观能动性，但又要承受结果的压力，这个就比较残酷了。比如也是HR招聘专员，也是完成50名招聘，你既要每天进行各种汇报，又要执行公司标准流程，一个月内还必须完成50名招聘任务。目前很多企业都喜欢这个！
这种观点认为，既要达成结果，又想要员工能够发挥积极性。在这种情况下，基本都是美好的想象，员工会生不如死，既不会发挥多大的积极性，也不会很好的达成结果。但老板却可以从过程和结果两方面控制员工，所以老板喜欢这种方法！
但不管哪种模式，员工拿多少钱，就干多少活，都是天经地义的。在结果导向下，员工只需要干好自己的活达成结果就可以；在过程导向下，员工只需要一丝不苟完成流程就可以了；在过程结果下，员工非常压抑，身心俱疲，谁还有闲心主动找活干。
存在少量哭着闹着主动要进步的员工
职场里，确实存在着一小批哭着闹着要进步的员工，这部分员工不为上面三种模式所束缚，他明明是个员工，却天然具备老板的思维，想老板之所想，急老板之所急，主动找活干，他们的目的一般有两个，其一是放长线钓大鱼，用暂时的吃亏获得老板的青睐，从而获得升职加薪；其二就是纯粹为了学习，做的事情多，经历的就多，学到的东西也会稍微多一些。
总之，我认为能做完本职工作的员工，就是好员工！能把本职工作做好的员工，就是优秀员工。司机就是开好车，清洁工就是扫好地，收银员就是收好银不出错，你不能给人家一个收银员的工作，却骂人家为啥不去扫地，不去扫地就说人家没有工作积极性！
世界500强全国培训经理，20年老职场，只说升职、跳槽、副业、管理的实在话，如果你喜欢我的文章，请点击【关注】，谢谢！
职场再出发
诸葛明职场教练观点：他们未必真的缺乏积极牲，很可能是因为沟通不到位；你要安排他们做的事情和他们理解的不一样！
我们分两大部分展开分析：
一．解决沟通不到位的问题
1.安排工作时养成书面传达和口头讲述相结合的方式。
2.工作安排要亲自传达，尽量不要转达；若特殊原因需要转达的，指定专人转达并明确责任归属，同时要跟进。
3.沟通过程中尽量不用或少用专业性很强的词汇、隐喻的修辞手法等；多用白话和生动易懂的比喻！
4.沟通不能用模凌两可的词汇，态度要明确，同时明确工作内容、数量、标准，以及完成的最后期限。
5.询问当事人对所布置工作的了解，确保让对方完全搞清楚为止。
6.询问当事人要保质保量按时完成工作需要哪些支持，包括人力、物力、财力等方面的支持。
7.形成工作安排文档并签字、备案。
8.要求当事人做好定期与不定期的工作汇报：
A. 定期：规定汇报的时间周期；规定汇报的工作关键节点。
B.不定期：发现不能解决的问题立刻汇报。
9.对当事人主动跟进，不定期临场抽检。
10.发现工作上的问题，及时找到负责人并马上沟通，即刻着手解决。
二.强化员工工作主动性、积极性
1.科学规划员工工资的范围、模块、占比。
根据各部门各岗位的工作特性进行岗位工资设定，以销售部门为例：
1.制定薪酬制度，确保员工工资水平要略高于同行便于招人。
2.基本工资与津贴累加占2～3成，绩效工资占7～8成，便于激发销售的＂狼＂性。
3.制定两个任务指标：一个是基础指标，一旦达成领取100％工资；一个是挑战指标，一旦挑战成功必定将获得诱人、丰厚的回报。
4.科学制定绩效考核制度，其中包括绩效考核规则、考核标准，让受考核员工明确自己如何去获取绩效工资；同时组建考核小组明确责任，以及设立监管委员会，确保考核的有效性与公平公正性。
5.不断优化薪酬制度。
6.不断优化、升级绩效考核制度。
【诸葛明职场教练观点总结与延伸】每个员工都明白自己要干什么，该怎么干，明白必须达到什么标准以及明白遇到解决不了的问题如何处理；每一个员工也明白自己的目标、考核的规则与标准、达标以否后所能否收获的绩效工资额度；这样的情况下大家都知道了自己的工作表现与工资挂钩，再配以由上至下的主动跟进与督导，他们想不积极都难了！
另外还有一个很核心的事情，那就是工作目标的设定；我们必须确保制定目标所用的思维逻辑的科学性、缜密性，以及目标的合理性！切记通过努力可以达到的叫目标，反之那只是一个自欺欺人的＂大饼＂，没有意义！
#职场军事##青云计划#
【关注 专注职场十六年，坚持分享口才、销售、营销、管理、商业系统等方面的实战经验】
诸葛明职场教练
看到这个问题，我的第一感受就是，你画的饼，不够大，不够圆。
开个玩笑，咱们来仔细分析一下，你让他做什么，他就做什么，多一点他不干，少一点你不高兴。按照正常的逻辑，这位员工没什么错，拿多少工资，干多少活。
在职场这个巨大的“时间交易所”里，你花钱购买员工时间，人家想不想多付出一些时间，给你点“折扣”，这是人家的意愿，你不能强求。
人们工作一般有两种回报，一种是显性回报，比如金钱，待遇。一种是隐性回报，比如成长，人脉。
题主当前的问题就是，如何把注重显性回报的员工转变成注重隐性回报的员工。
现在员工的立场上，积极性的高低，主要有两方面原因造成的：
一，没有看到个人的发展空间。
每个人都希望自己能够成长，但是真正能做到收获成长的人寥寥无几。根本原因就在于没有目标，看不到努力的方向，就像只无头苍蝇，一顿乱撞，白白浪费精力。
最终结果就是精力和耐心都耗没了，也没见自己有什么起色，那还不如做好本职工作，完成领导的任务，事不关己的活谁爱干谁干。
二，总跟我谈情怀，不谈承诺。
画大饼不是什么坏事，关键是你这个大饼画出来了，能不能做到，做到了能分给员工多少。为什么现在员工非常反感老板画大饼，要么是饼画得太大，没边没际，属下的员工都不是傻子，我不说破不代表我真的信任你。
要么是饼画出来了，员工累死累活却没有得到应得的那部分。跟借钱一样，第一次你借钱不还，第二次再来，你就是说得再怎么天花乱坠，我又凭什么再一次相信你？
人都是利己的，如果做一件事没有回报，谈何而来的积极性呢，退一万步讲，能把本职工作做好的员工，已经是很不错了。
朋也
我不确定你的角色是什么，如果你是他的同事，请你不要过多的去干涉别人的事情，如果你是他的领导，那么更大的问题其实在于你。
首先我们来看一下，作为同事如何看待这个问题。
同事与同事之间大家都是同一个职级，大家都各自领各自的工资，事实上你们没有任何的组织架构关系，所以你压根就没有权利去插手别人的事情，你要做的就是按照公司的规章流程处理工作就可以了。
很多人都喜欢“为人师”，事实上压根不知道现在很多人都讨厌有人对自己进行各种评价，也确实，你都不了解一个人的性格和生活是什么样子的，你怎么有资格去评价别人呢，所以作为同事请你不要去干涉其他人的事情，安心做好自己的事情就好了。
作为领导，如果你的下属是这样的一个工作状态，那么我认为更大的原因是在于你。
首先，可以反思一下自己对于他的工作是否不够饱和。因为一般情况下只有工作过多而没有工作少的事情，所以需要注意一下工作饱和度。
其次，需要反思一下你的绩效考核是否合理。我们作为管理者更注重的是培养人才，所以在绩效考核的时候，可能需要加上一些工作规划以及工作前瞻性的一些考核来帮助成长。人都是懒散的，更多的人需要鞭策才能积极主动，所以不要把每一个人都想着能和你一样工作积极主动，但是有一个鞭子在后面抽打着他们前进，大部分人也都可以勉强胜任工作，所以出现这样的同事更大的责任是在于管理者。
最后，作为管理者平时更需要注重员工的工作汇报以及思想交流，你是否给予足够的引导来帮助员工规划未来的工作，你是否从思想层面帮助员工达到和你一样的价值观，这些都是需要你反思的。
