小蟲蟲
總承包項目管理，從管理的角度，就是規劃、組織、協調、領導和控制這幾個過程。
從PMI項目管理的角度看，就是整體、時間、質量、範圍、費用、人力資源、採購、風險、溝通共九個模塊的管理。不同的行業，可能還會加上試車/開車管理等。但每個模塊的具體運作，都可以分為啟動、規劃、執行、監控和收尾五個不同的過程。
1）萬事開頭難。從商務部將合同移交給項目管理部開始，一個項目就正式開始運作。這個時候，項目的啟動條件已經具備，包括項目組人員配置，工作場地配置等基礎配置。
2）詳細的規劃是項目成功的基礎。明確範圍，採用工作分解結構，將項目目標進行逐級分解，並將具體工作匹配具體人員。萬事始於規劃，一個成功的規劃雖然不一定會讓項目成功，但一個失敗的項目必然源於沒有一個成功的規劃。項目規劃就是從項目管理的9個模塊開始，按照詳細的步驟，把自己準備如何做項目的思路梳理一遍。尤其是EPC項目，更要從工作範圍、服務範圍、設計、採購、施工、進度、質量 、安全、費用控制等方面進行詳細的策劃，並邀請公司專家對策劃進行評審。策劃，是執行的思路，思路如果都沒有，那執行起來就更難了。最怕就是沒有思路，走到哪算哪。
3）向執行要結果。在任何執行的過程中，人的因素都是最大的因素，項目團隊管理是很重要的一環，而項目經理作為領頭羊，一定要以身作則，關鍵時刻指明方向。一個好的項目經理，跟一個好中醫一樣，是能號準團隊的脈搏的。該在什麼時間開會，該在什麼時間團隊建設鼓舞士氣，該在什麼時間緊一下發條，都是按照脈搏在走，在最適合的時間做最合適的事情。採購的管理，一定要落實到位，對採購的管理，也體現了項目管理的水平。
4）監控過程，不能偷懶。對於項目監控來說，就是兩個字，盯著。同時，項目的實際運行情況，用數據說話。對一個項目管理人員來說，一定不能懶，要多問，多跟蹤，及時幫團隊成員解決存在的問題。在發現問題的時候，建議推行首問負責制，這個問題誰先發現的就要一直跟蹤到底,直到問題解決。其實，項目管理的過程，就是一個PDCA環不斷循環的過程。在監控過程中，每週一的周例會很重要，可以用來跟蹤上週的執行情況，明確本週的工作重點。
5）關於高效會議：項目運行過程中，要開的會議很多，如何開一個高效率的會議？第一，做好會前準備工作，將會議議題和會議內容，已經會議議題的主要負責人明確。第二，如果可能，提前將會議材料發給相關人員，會上直接進入議題討論，讓參會者直接表達事先準備好的意見。第三，一次開會議題不要安排太多，因為人的注意力是會分散的，尤其是議題過多，會影響達成結論的速度，從而影響會議的效率。第四，時間不要太長，一般控制在2個小時以內，因為人的注意力能聚精會神投入工作的時間就是不到2個小時。第五，會議主持人及時提醒發言者，不要跑題。第六，整理會議紀要，將具體任務在會議紀要中明確由誰在什麼時間完成。第七，專人負責跟蹤會議紀要的執行情況。如果可能，可以將會議紀要的執行情況作為考核指標。
6）項目收尾和合同收尾。在項目收尾階段，要及時組織各方參與項目人員，編制項目總結報告，對自己在這個項目中的收穫和心得體會進行總結。
滕訓
1、工程總承包定義及特點
工程總承包（EPC）模式20世紀80年代起源於美國，並在國際工程建設市場迅速發展和成熟，目前已經成為國際通行的工程建設項目組織實施方式。按照參與價值鏈的不同環節，工程總承包模式主要可以分為以下幾種模式：
1
“設計+採購+施工”總承包（EPC）：承包商負責工程項目的設計、採購、施工、安裝全過程的工作，向業主交付具備使用條件的工程。這是最典型的總承包模式。
2
“設計+施工”總承包（DB）：承包商負責工程項目的設計和施工服務。
3
“設計+採購”總承包（EP）：承包商負責工程的設計和採購工作，還可能在施工階段向業主提供諮詢服務，或負責施工管理。工程施工由其他承包商承包。
4
“施工總承包”（GC）：承包商主要負責施工和安裝，不參與價值鏈其他環節。
5
“交鑰匙”工程總承包（Turnkey）：是EPC工程總承包的延伸，向前可延伸至可行性研究，向後可延伸到開車操作。
與建設工程項目管理的其他幾個模式相比，EPC模式具有以下幾個方面的特點：
採用固定總價合同
EPC合同採用固定總價合同，即項目最終的結算價為合同總價加上可能調整的價格。一般情況下，業主允許承包商因費用變化調整合同價格的情況很少，只有在業主改變施工範圍、施工內容等情況下才可以進行調整。所以EPC模式對承包商的報價能力和風險管理能力提出了很高的要求。在實際操作中，為了合理控制總價合同的風險，EPC模式一般用於建設範圍、建設規模、建設標準、功能需求等明確的項目上。
由業主或委託業主代表管理項目
在EPC模式下，業主主要通過工程總承包合同約束總承包商，保證項目目標的實現。在此種模式下，業主自身的管理工作很少，一般自己或委託業主代表進行項目管理。正常情況下，業主代表將被認為具有業主根據合同約定的全部權利，完成業主指派給他的任務。對於承包商的具體工作，業主很少干涉或基本不干涉，只對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協調和控制。
承包商承擔了大部分風險
在EPC模式下，工程總承包企業承擔了大部分的責任和風險，總承包商需要對項目的安全、質量、進度和造價全面負責。
2、全過程工程諮詢的定義和服務範圍
關於全過程工程諮詢的定義和服務範圍，在部分省份的關於全過程工程諮詢的試點工作方案中有相關描述。
湖南省出臺的《湖南省全過程工程諮詢試點工作方案》中提到：
“全過程工程諮詢是指業主在項目建設過程中將工程諮詢業務整體委託給一家企業，由該企業提供項目策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、工程監理、造價諮詢及招標代理等工程諮詢服務活動。”
福建省的試點方案中對全過程工程諮詢的服務內容做出了列舉：
全過程工程諮詢服務內容包括但不限於項目決策策劃、項目建議書和可行性研究報告編制、項目實施總體策劃、項目管理、報批報建管理、勘察及設計管理、規劃及設計優化、工程監理、招標代理、造價諮詢、後評價和配合審計等工程管理活動，也可包括規劃、勘察和設計等工程設計活動。
江蘇省住建廳《關於推進工程建設全過程項目管理諮詢服務的指導意見》（蘇建建管〔2016〕730號）中對全過程項目管理做出了清晰的解釋：
“全面整合工程建設過程中所需的前期諮詢、招標代理、造價諮詢、工程監理及其他相關服務等諮詢服務業務，引導建設單位將全過程的項目管理諮詢服務委託給一家企業，為項目建設提供涵蓋前期策劃諮詢、施工前準備、施工過程、竣工驗收、運營保修等各階段的全過程工程項目管理諮詢服務。”
綜上可知，全過程工程諮詢是對工程建設項目前期研究和決策以及項目實施和運行的全生命週期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程諮詢服務，既包括工程管理類的活動，也包括設計等生產類活動，涉及建設工程全生命週期內的策劃諮詢、前期可研、工程設計、招標代理、造價諮詢、工程監理、施工前期準備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務。
3、全過程工程諮詢和工程總承包的關係
1、全過程工程諮詢是對工程建設項目前期研究和決策以及項目實施和運行的全生命週期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程諮詢服務，雖然可以做規劃、勘察、設計等生產活動，但更偏向工程管理類服務，屬於一種項目管理模式。
2、工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、採購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包，並對工程的質量、安全、工期、造價等全面負責的是一種生產組織方式。
3、從合同關係來看，全過程工程諮詢主要接受業主的委託負責全過程的項目管理和服務，在合同關係上更偏向於委託合同，為業主提供有償的諮詢服務，而工程總承包模式下承包商和業主簽訂的是承包合同，通過合同規定發包方和承包方的權利和責任。
4、從管理範圍和工作的內容來講，提供全過程諮詢服務的企業管理範圍更廣，工作範圍涵蓋了項目的整個生命週期所有的管理和諮詢服務，除了前期幫助業主進行機會研究、項目建議和可行性研究、選擇相關合作方等，還包括對相關合作方的管理和監督，提供招標、造價、監理等各方面的諮詢。而工程總承包單位根據和業主談判的結果，根據合同約定部分的參與工程價值鏈的某些環節，最為典型的是設計-採購-施工環節。
5、從承擔的風險來看，總承包商需要對項目的質量、造價、工期等全面負責，風險較大，而工程諮詢公司主要為整個項目提供一整套諮詢服務，並按照合同的約定收取一定的報酬和承擔一定的管理責任，風險相對較小。
全過程工程諮詢和工程總承包兩種模式相輔相成，相互促進。根據《關於進一步推行工程總承包發展的若干意見》（建市〔2016〕93號）和最新的發佈的《關於徵求房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》（建市設函〔2017〕65號）對建設單位項目管理提出的要求，都明確提到“建設單位應當加強工程總承包項目全過程管理，督促工程總承包企業履行合同義務。建設單位根據自身資源和能力，可以自行對工程總承包項目進行管理，也可以委託項目管理單位，依照合同對工程總承包項目進行管理。項目管理單位可以是本項目的可行性研究、方案設計或者初步設計單位，也可以是其他工程設計、施工或者監理等單位，但項目管理單位不得與工程總承包企業具有利害關係”。
即表示一個項目建設可以採用工程總承包模式，也可以同時委託項目管理公司對其進行監督。提供全過程工程諮詢服務的企業利用自身在管理、技術、法律等方面的專業知識，接受業主的委託，通過對總承包商的監督、管理和諮詢服務，將對項目的順利進行提供保障，有利於工程總承包市場的健康發展。
