稻盛和夫，日本實業家。京瓷、KDDI的創辦人，這兩家公司都進入了世界500強，一個人創造了兩個世界五百強，這在世界上是絕無僅有的奇蹟。
稻盛和夫
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損。
所謂阿米巴的經營方式，其實就是將各個部門拆成獨立營運的利潤中心，並且由堪當大任、有經營概念的人作為負責人。我們熟悉的合夥人制和其精神有些類似，只是由於日本沒有類似的經營制度，所以稻盛和夫不得不變通出這樣的一種經營模式。
阿米巴經營本質首先是人本精神，即通過賦予員工充分權利與責任，以調動員工的積極性與智慧，讓他們像老闆一樣思考與行動，進而解放老闆，提高企業生產經營效率。其次是通過簡化性的經營報表，量化員工權利與責任，甚至量化到個體單位時間的投入與產出。在這一點上，它有點像黃仁宇的數目字管理概念。
什麼是阿米巴經營
這是個比較簡單但完全弄明白卻不簡單的一個問題。我這裡先舉個例子說明什麼是阿米巴：
有A B C三個廠，是同個製造業的三家工藝流程完全相同的競爭企業，核心部門也都無非是生產部門+銷售部門。其中，三家廠的生產部門都分成一模一樣的兩組，引入競爭，提高生產效率。
A廠，生產部門實行的是計件制，生產工人每生產一件產品可以獲得對應的提成，員工的積極性挺高。
B廠，生產部門實行的是KPI制度，每完成一定量就有對應的提成，不同工作量有不同的提成。而且實行的是階梯制，生產的量越大，對應的提成比例也不斷提高。
C廠，則開始實施了阿米巴經營。第一生產小組和第二生產小組都幹著相同的活，他們不是按件，也不實施KPI制度，他們生產出來的產品是要賣給銷售部門的，定價也由他們和銷售部門來談判協商。賣給銷售部門產生的盈利，他們提取一定比例作為提成。
接著回答這三個廠哪種策略更好？
評判這三個廠孰好孰壞，不是一句話的事。每種策略都有其優劣，這是受到很多因素影響的。但從如下標準上來說，阿米巴經營有其不可比擬的優勢：
1.充分調動員工主人翁精神：在A B廠內，生產員工與企業是簡單的僱傭關係，幹得多拿得多，企業的生存狀況與員工關係並不大。但在C廠內，雖然生產員工的權利並沒有擴大太多，但他們也是獨立的結算單位，通過開源節流賺的錢，最後會成為他們的提成，而不僅僅是加工費用，另外，企業的整體情況也會影響到每個結算單位的收支，所以每個小阿米巴最後都是企業經營者，為企業利益最大化添磚加瓦。
2.考察指標的有效性：企業是以盈利為目的的，如果每個部門的考察指標都是盈利能力，那麼這家企業在盈利上一定不會差。A廠，B廠，考察的是量，這種指標對於生產部門來說，是最直接也是最好考察的，但似乎也就把生產部門和市場競爭割裂開來，而且產品能不能賺錢就全靠管理層眼光。對於C廠，其生產部門考察的是盈利能力，所以生產人員要從價格和成本兩個角度考慮問題。一是提高銷售給銷售部門的價格，這就要求生產人員去了解市場，聽取銷售部門的意見，從而改善生產，改良產品品質，以便產品更符合市場需求，提高產品價格。二是減少生產成本，比如減少存貨，改善生產流程，這是不會自發出現在A B廠內的。
3.財務數據的精確性和時效性：在A B廠中，財務數據是與生產部門無關的，他們的生產數據會彙總到財務部門，財務部門月底或者季度統一出表，在報表上，也僅僅是出現：生產成本XXX元這樣的字樣。但在C廠，每個生產小組每天的數據都是精確而且實時更新的，每個小組每天賺了多少錢都立馬能夠計算出來，而不用等月報或季報。
4.能夠快速發現企業問題所在：生產一個產品，到底是不是賺錢？對於A B廠，可能需要出表之後，根據盈利數據倒推，將各項成本進行分攤或者對應，然後才能知道甲、乙等產品是否賺錢，但在C廠內，每個產品的成本和售價都是公開而且經常變動的，哪個產品能不能賺錢，阿米巴的經營組長都知道。
再者，實施阿米巴經營的難點或注意事項：
1.需要財務系統支撐：阿米巴的一大缺點就是增加內部交易成本，本來生產部門只要負責保質保量地生產產品，其他事務交給別的部門就行，但現在生產部門需要做的事除了生產，還需要與銷售部門等其他阿米巴協作，從而實現開源節流，這就會增加內部交易成本。如何降低內部交易成本？這就需要財務系統的支撐。在京瓷最開始實施阿米巴經營的時候，稻盛和夫是讓每個阿米巴的負責人填張簡單的單子，然後根據這些單子去進行成本分配，盈利分析等操作，這造成了很大的內部交易成本，但現在的大中型企業都有比較成熟的ERP系統，只需要按時提交相關數據，這可以簡化很多分析過程，內部交易成本可以大幅降低。
2.合理劃分阿米巴：如何劃分最小單位的阿米巴，這是阿米巴能否起作用的關鍵。稻盛和夫在日航是這樣劃分阿米巴的（印象中是這樣）：以一條航線為完整的內部交易流程。旅客銷售部、航運部、客艙部、機場部、整備部各自為一個阿米巴。旅客銷售部以機票銷售價作為自己的收入，並向其他阿米巴購買服務，這樣各個阿米巴都有了自己的收入及成本。這樣就有了一個完整的交易流程，各個阿米巴都作為這個流程中的一環，為了各自的利潤出謀劃策。
3.協調好內部交易價格：生產部門生產出來的產品是不是可以跟銷售部門漫天要價呢？什麼樣的價格又是合理的呢？這些問題必須要解決好。在一個優秀的阿米巴運營企業裡，這些問題基本從這三方面解決：首先，每個阿米巴小組管理者都得是道德至上的，只會追求合理的利潤，不會向其他阿米巴組織漫天要價。其次，適當的競爭，一般情況下來說，執行相同職責的阿米巴組織不能只有一個，尤其是在比較重要的生產和銷售部門。兩個生產阿米巴小組一起競爭，競爭力差或者說要價相對於產品偏高的阿米巴，是不會被別的阿米巴小組納入合作範圍的，這就迫使這個阿米巴小組做出改進。再者，高層管理者的糾偏，在一條交易流程裡，如果管理者發現某一環節的利潤率或利潤額（既可是總量，也可以是人均或者單位時間量）發生異常，應該及時去找出原因，並對該環節做出改進。舉個例子，某生產阿米巴負責人性格過於懦弱，不懂得與別的阿米巴進行議價，在交易中始終處於弱勢地位，那麼高層管理者必須出面協調。
稻盛和夫經營哲學
“阿米巴經營”的成功經驗
從“阿米巴經營”的特點中，不難看出，其成功經驗主要在於：
1.將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎
這是整個“阿米巴經營”的出發點。要實現“銷售額最大化”，在市場容量有限的情況下，就得和客戶討價還價，稻盛和夫認識到，企業在這方面無優勢可言。“價格是由客戶，也就是市場決定的。”
所以，追求“成本最小化”更為實際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤。”基於這樣的認識，“阿米巴經營”始終把“定價”作為整個經營的核心，把控制成本作為管理的重點。
2.以製造部門為利潤來源，依靠製造現場的一線員工來實現成本控制
稻盛和夫認為，企業的利潤是由製造部門產生的。既然如此，就應當讓製造部門承擔起實現“成本最小化”的責任，依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算，主動控制成本。
要讓這種責任在日益複雜龐大的製造部門真正落實，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不瞭解成本具體是怎麼產生的，製造過程中到底哪個環節成本過高，想降低成本就無從下手。
而如果只依靠管理者去指導、督促製造部門降低成本，即使他能夠及時瞭解現場情況，面對大堆問題層出的生產環節以及瞬息萬變的市場價格，照樣會分身乏術。所以，還必須將部分管理權力賦予生產一線的基層單位，使其成為員工主動控制成本的經營實體。
基於這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫對京瓷公司的製造部門進行了改造，將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體，並要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算，這就是所謂“阿米巴”的由來。
3.採用簡單明確的核算手段，使製造現場真正承擔起控制成本的責任
“單位時間核算制度”是“阿米巴經營”的重要內容。為了讓普通一線員工也能對核算結果一目瞭然，“單位時間核算制度”採用了很簡單的計算公式，將市場價格的變動引入到製造部門“阿米巴”的核算中。只要產品降價，“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少，從而促使製造現場員工趕快想辦法主動降低成本。
此外，銷售部門作為製造部門與客戶的中介，還要從生產金額中提取一定比例的營業佣金，作為收入，如果市場價格降低，而佣金比例不變，銷售部門的利益也會受到影響。這就會使製造和銷售兩個部門主動溝通信息，共商對策。
4.對成本控制的“高標準”，確保了企業即使遭遇困境也不會虧損
與一般企業僅考慮直接的製造成本不同，京瓷的製造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售佣金扣除才有利潤。這就促使其製造部門在平時就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下，否則利潤就是0甚至負數。
這使企業在平時就獲得了競爭優勢，一旦遇到市場低迷，這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。所以，它能保持近50年從不虧損。
5.有效的“精細化管理”與持續、高頻率的PDCA循環
“單位時間核算”使製造部門“阿米巴”的經營成果直接取決於成本的控制，促使每個一線員工都要會“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細，所以，京瓷對核算項目內容，尤其是“費用”的規定極其精細，例如將“水電費”細化成了“水費”和“電費”。
這樣做出的核算結果在員工看來，就像一位細心的家庭主婦的家務賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細又易懂。這種強烈的“核算意識”無形中推動了“精細化管理”的實現。
我國許多企業，目前已基本完成了規模從小到大的轉變。一旦成為大企業，如何保持發展活力、防止企業變成臃腫、笨拙、反映遲鈍的“恐龍”，就成為最應得到關注的問題。京瓷的經驗表明，管理者始終不脫離製造現場，並能夠採取有效手段改善現場管理，是解決這一問題的重要思路，這很值得我國企業借鑑。
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