稻盛和夫，日本实业家。京瓷、KDDI的创办人，这两家公司都进入了世界500强，一个人创造了两个世界五百强，这在世界上是绝无仅有的奇迹。
稻盛和夫
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损。
所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。我们熟悉的合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。
阿米巴经营本质首先是人本精神，即通过赋予员工充分权利与责任，以调动员工的积极性与智慧，让他们像老板一样思考与行动，进而解放老板，提高企业生产经营效率。其次是通过简化性的经营报表，量化员工权利与责任，甚至量化到个体单位时间的投入与产出。在这一点上，它有点像黄仁宇的数目字管理概念。
什么是阿米巴经营
这是个比较简单但完全弄明白却不简单的一个问题。我这里先举个例子说明什么是阿米巴：
有A B C三个厂，是同个制造业的三家工艺流程完全相同的竞争企业，核心部门也都无非是生产部门+销售部门。其中，三家厂的生产部门都分成一模一样的两组，引入竞争，提高生产效率。
A厂，生产部门实行的是计件制，生产工人每生产一件产品可以获得对应的提成，员工的积极性挺高。
B厂，生产部门实行的是KPI制度，每完成一定量就有对应的提成，不同工作量有不同的提成。而且实行的是阶梯制，生产的量越大，对应的提成比例也不断提高。
C厂，则开始实施了阿米巴经营。第一生产小组和第二生产小组都干着相同的活，他们不是按件，也不实施KPI制度，他们生产出来的产品是要卖给销售部门的，定价也由他们和销售部门来谈判协商。卖给销售部门产生的盈利，他们提取一定比例作为提成。
接着回答这三个厂哪种策略更好？
评判这三个厂孰好孰坏，不是一句话的事。每种策略都有其优劣，这是受到很多因素影响的。但从如下标准上来说，阿米巴经营有其不可比拟的优势：
1.充分调动员工主人翁精神：在A B厂内，生产员工与企业是简单的雇佣关系，干得多拿得多，企业的生存状况与员工关系并不大。但在C厂内，虽然生产员工的权利并没有扩大太多，但他们也是独立的结算单位，通过开源节流赚的钱，最后会成为他们的提成，而不仅仅是加工费用，另外，企业的整体情况也会影响到每个结算单位的收支，所以每个小阿米巴最后都是企业经营者，为企业利益最大化添砖加瓦。
2.考察指标的有效性：企业是以盈利为目的的，如果每个部门的考察指标都是盈利能力，那么这家企业在盈利上一定不会差。A厂，B厂，考察的是量，这种指标对于生产部门来说，是最直接也是最好考察的，但似乎也就把生产部门和市场竞争割裂开来，而且产品能不能赚钱就全靠管理层眼光。对于C厂，其生产部门考察的是盈利能力，所以生产人员要从价格和成本两个角度考虑问题。一是提高销售给销售部门的价格，这就要求生产人员去了解市场，听取销售部门的意见，从而改善生产，改良产品品质，以便产品更符合市场需求，提高产品价格。二是减少生产成本，比如减少存货，改善生产流程，这是不会自发出现在A B厂内的。
3.财务数据的精确性和时效性：在A B厂中，财务数据是与生产部门无关的，他们的生产数据会汇总到财务部门，财务部门月底或者季度统一出表，在报表上，也仅仅是出现：生产成本XXX元这样的字样。但在C厂，每个生产小组每天的数据都是精确而且实时更新的，每个小组每天赚了多少钱都立马能够计算出来，而不用等月报或季报。
4.能够快速发现企业问题所在：生产一个产品，到底是不是赚钱？对于A B厂，可能需要出表之后，根据盈利数据倒推，将各项成本进行分摊或者对应，然后才能知道甲、乙等产品是否赚钱，但在C厂内，每个产品的成本和售价都是公开而且经常变动的，哪个产品能不能赚钱，阿米巴的经营组长都知道。
再者，实施阿米巴经营的难点或注意事项：
1.需要财务系统支撑：阿米巴的一大缺点就是增加内部交易成本，本来生产部门只要负责保质保量地生产产品，其他事务交给别的部门就行，但现在生产部门需要做的事除了生产，还需要与销售部门等其他阿米巴协作，从而实现开源节流，这就会增加内部交易成本。如何降低内部交易成本？这就需要财务系统的支撑。在京瓷最开始实施阿米巴经营的时候，稻盛和夫是让每个阿米巴的负责人填张简单的单子，然后根据这些单子去进行成本分配，盈利分析等操作，这造成了很大的内部交易成本，但现在的大中型企业都有比较成熟的ERP系统，只需要按时提交相关数据，这可以简化很多分析过程，内部交易成本可以大幅降低。
2.合理划分阿米巴：如何划分最小单位的阿米巴，这是阿米巴能否起作用的关键。稻盛和夫在日航是这样划分阿米巴的（印象中是这样）：以一条航线为完整的内部交易流程。旅客销售部、航运部、客舱部、机场部、整备部各自为一个阿米巴。旅客销售部以机票销售价作为自己的收入，并向其他阿米巴购买服务，这样各个阿米巴都有了自己的收入及成本。这样就有了一个完整的交易流程，各个阿米巴都作为这个流程中的一环，为了各自的利润出谋划策。
3.协调好内部交易价格：生产部门生产出来的产品是不是可以跟销售部门漫天要价呢？什么样的价格又是合理的呢？这些问题必须要解决好。在一个优秀的阿米巴运营企业里，这些问题基本从这三方面解决：首先，每个阿米巴小组管理者都得是道德至上的，只会追求合理的利润，不会向其他阿米巴组织漫天要价。其次，适当的竞争，一般情况下来说，执行相同职责的阿米巴组织不能只有一个，尤其是在比较重要的生产和销售部门。两个生产阿米巴小组一起竞争，竞争力差或者说要价相对于产品偏高的阿米巴，是不会被别的阿米巴小组纳入合作范围的，这就迫使这个阿米巴小组做出改进。再者，高层管理者的纠偏，在一条交易流程里，如果管理者发现某一环节的利润率或利润额（既可是总量，也可以是人均或者单位时间量）发生异常，应该及时去找出原因，并对该环节做出改进。举个例子，某生产阿米巴负责人性格过于懦弱，不懂得与别的阿米巴进行议价，在交易中始终处于弱势地位，那么高层管理者必须出面协调。
稻盛和夫经营哲学
“阿米巴经营”的成功经验
从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：
1.将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础
这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”
所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。
2.以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制
稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。
要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。
而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。
基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。
3.采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任
“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。
此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。
4.对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损
与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。
这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近50年从不亏损。
5.有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环
“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。
这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。
我国许多企业，目前已基本完成了规模从小到大的转变。一旦成为大企业，如何保持发展活力、防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”，就成为最应得到关注的问题。京瓷的经验表明，管理者始终不脱离制造现场，并能够采取有效手段改善现场管理，是解决这一问题的重要思路，这很值得我国企业借鉴。
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