不知道取什么名字014
这一问题的提出比较抽象，本人在企业和部队几十年，各种各样的问题错综复杂，必须要用一分为二的唯物辩证观点来看待分析处理问题，在现实社会实践活动中的确存在有不称职的的领导或员工，所以必须澄清事非和因果，对号入座，惩恶扬善，任何偏见、主观武断处理方式均不可能取得良好效果，只能导致矛盾加深，问题恶性循环
林东石
放羊的经历告诉我，这是很聪明的做法。
在我上初中的的时候，我们当地还没封山禁牧，我二叔养了100多只羊在山上放牧。
有一天，我二叔提溜这一只羊就回家了，说是要把它买了，我二婶不同意，她认为刚过冬的羊，没膘没肉的，买不上好价钱，要养到秋末冬初卖。可我二叔坚持把那只羊给卖了，因为他说，这只羊作为羊群的领头羊，坏得很，整天带领羊群到处乱窜，从这 个山头翻到那个山头，让他管理羊群很费劲，放牧啊，有个好头羊能省不少心。
这时放羊的智慧，管理应该也是一样。正所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝。
想想看，一个部门要是有10个（不纠结具体数字，三五个也行）员工不合格，这说明了什么？
1.招进来的员工不适合这个岗位。这种情况不太可能，因为有严格的招聘流程把关，如果出现一两个不能胜任工作的还有可能，10个人不合格，这绝对不是招聘的问题了。
2.部门领导无能
领导领导，就是带领和引导，领导是不能做甩手掌柜的，一定要带领和引导员工前进。员工不合格，可能是工作能力不够，这说明领导没有指导好。还有可能是工作态度不行，这说明领导没有引导好。
这么多员工不合格，恰好说明领导无能，开掉领导才能抓住问题要害。
否则，这样的领导，给他多少新员工，他都带不好，这样的领导就像是那个头羊，做不了带领羊群的事儿，那只能还一个能做的了。
实际上，在职场上，遇见一个无能的领导真的很抓狂，这样的领导就像是一块发臭了的烂肉，看着脏，闻着臭，一堆苍蝇嗡嗡叫，你用灭蝇药和空气清新剂看似有效，可以清新空气，杀灭苍蝇，可过不了多久，臭味和苍蝇又来了，最好的办法就是把这块烂肉给扔掉。
职场情感
董明珠说过“开除10个不合格员工，不如干掉他的领导”，隆雄认为，说得非常在理。
一个单位或一个部门的工作干不好，一般不是员工的问题，多半是领导的原因。为提高单位或部门工作效率，隆雄认为，需要解决三个问题。
一、解决思想问题
开除员工或干掉领导前，要充分调研下面员工及分管领导的思想状况。找准工作滞后的原因，有针对性的对症下药。无论如何，首先从思想上抓起。
思想是行动的先导，思想不主动，工作有问题。对工作滞后的单位，要从思想上提高认识，提高工作责任感，要有危机意识，要求其自觉主动完成工作任务。
二、解决领导问题
如果确保员工思想上没有问题，就要干掉分管领导。有的领导，在其位不谋其职，总是找客观原因，工作不主动作为，不谋划工作部署，想当甩手掌柜。
干掉分管领导，可以增强员工的危机意识，增强员工投入工作的主动性和自觉性。很多时候，工作滞后的原因，就是分管领导在管理上出了问题。
三、解决责任问题
守土有责，守土尽责。管理中要明确责任问题，不能一项工作或一个部门交给几个人管理，这样就会出现推诿扯皮的现象，变众人分管为众人不管。
作为分管领导，就是要管理好自己的一亩三分地。否则，就是失职、渎职，是没有责任心的具体表现。抓工作要抓关键，抓关键就是要抓领导，干掉领导就是抓关键。
隆雄谈职场
董明珠不愧是董明珠，话语掷地有声，十分同意这个说法。
古人有‘将熊熊一窝，兵熊熊一个’，这是对董明珠的话语最好解读。工人不努力，玩忽职守，吊儿郎当，管不听就开除，只能是一个。
而一个班十几个工人都怠工，甚至一个部门也怠工，没有积极性，错误成堆，这就和班长，工长有关，甚至和部长有关。领导不抓生产，不抓效率，不抓市场，企业怎么生存？关键在领导，责任在领导。工人是具有可朔性的，领导除了接受上级领导的任务，几乎没有可朔性了。
所以企业要发展，必须有一支素质高的领导队伍，否则，任何一级领导涣散，工人就怠慢。开除这个涣散领导比开除工人强多了。
笑着看西方
这句话非常对。作为人事工作者，我认为高等学校教师职称不应该取消，而中小学教师的职称可以取消。
为什么这两种教师应该采用不同的职称政策呢？主要还是因为他们的工作性质存在很大差异。
从单位性质来看
中小学校是公益一类事业单位，这种单位将来的改革是要朝着公务员的方向，参照公务员来管理，而大多数公务员岗位采用的是职务职级并行，职务看能力，而职级则基本上是自然晋升。所以，如果中小学能按着这个方向改革的话，中小学教师也应该享受自然晋升。只要年度考核合格，并达到一定年限，就应该上升一级。当然，也可以在学校里探索实行职务制，以鼓励多劳多得和竞争激励，比如担任选拔优秀教师任班主任，给予更高的津贴，比如选拔教师担任教学带头人，在承担更多教研任务的情况下，给予更高的奖金。这样，教师队伍的发展体系会更顺畅，大多数人能按部就班地晋升，少数有能力的人还可以走得更快。
高校是公益二类事业单位，这种单位将来的大趋势是向企业看齐，这样就要和市场接轨，不仅要鼓励多劳多得，还要加倍鼓励少数领军人才。因为领军人才在学校发展中起到的作用是普通老师所无法替代的。因此，大学并不需要取消职称，教授也确实需要比讲师拿的更多，而高校职称的最大改革方向在于优化评价指标，破除四唯，以及实行评聘分离，使职称不再是一劳永逸的铁饭碗。
从教师工作内容来看
中小学教师工作内容相对单一，就是教学，除了偶尔调整一下课本，一辈子可能都讲那一门课。内容单一也使评价体系单一，就是评教学。所以，一个教20年的老教师和一个教2年的年轻教师，可能都能完成一门课的教学任务，其教学质量的差距，也很难做出评价。在这种情况下，强行设立一些与教学本职无关的条件，非要评出123来，就属于跑偏了。所以，取消职称，更有利于教师回归正道。
而高校教师不同，其除了教学，还有大量科研工作，而高校教师的贡献，又主要以科研工作来体现，科研工作，某种程度上又可以转换为经济效益。一个教授在科研上取得的成绩，肯定是要大于一个讲师的（如果讲师取得更大成绩，那他就不会再是讲师了），所以，通过职称对老师进行分类也是有必要的，也方便了人事部门兑现待遇。当然，除了职称，社会上的需求和认可也很重要，比如学电子的讲师很可能总收入高于学历史的教授。
结论
综上，建议探索取消中小学教师职称，建议保留并完善高校教师职称，区别对待，一切从实际出发。
高校人才真经
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这句话很有道理，兵家道，兵熊熊一个，将熊熊一窝，只要是一线领导直接带兵的，好领导，1.会根据每个人的特长和性格，干适合他的工作，2.要会处理问题，既要关心下属，又要理解你上级的难处，你在中间要受两头气，不管你倒向那一边，都不配当一线领导
忘记过去285789653
我想谈谈有点跑题的话。我们的企业，特别是国企管理层级设置过多，专职管理人员过多，其弊端这里就不说了。向大家介绍一下我打工的私企的管理模式。一个一百多人的厂，仅一名管理人员，整个生产系统运作有序，不脱节，工序间半成品不积压，产品质量客户信赖，那他是怎么做到的呢？主要运用工序管工序的方式。比如验布车间，对布的数量计数，质量把关，什么人的布有多少不合格，该生产者按每米五元买布(布不给买者)，有多少买多少，没有任何情面和商量，直接在工资里扣了。这样织布工每个人就无形中变成了质量管理员。而国企则设有专职的质量管理科室，甚至各车间还有专职的质管员，工序之间衔接问题，下工序因上工序供应脱节而造成的损失，由上工序视情况赔偿。如因设等非人为因素则由厂里(老板)给予一些补偿。其它管理事务以此类推。所以一个管工管一百多人还能有序高效主要取决于机制。当然，国企的主要症结在于人员进出和薪酬权不能象私企那样可以由管理者自主管控。呈僵硬状`态。
平常6801
一、“干掉领导”不一定能解决企业的管理问题。
A公司的车间有2个班组，每个班组十几个人，乙班的班长老陈晋升为主任，就让吴鹏来接替班长的位置。
吴鹏业务能力特别强，是班组里的业务骨干，各种疑难问题都能解决。但是自从他担任班长之后，他们的班里就出现了各种问题，首先是离职率大幅度的提高，十几人的班组，陆陆续续的已经都换成了新人，以前在乙班实习的两个大学生，也要离职。老陈这个时候坐不住了，就偷偷的去车间里观察，几天下来他终于发现了原因。吴鹏业务能力超强，为人更是追求完美，但是比较古板，管理下属的方法也很“单一”，就是“批评”。开会的时候能把班组里的所有人挨个批评个遍，对于下属提出的疑问，常说的就是“我就教你一次”，离职的同事们跟老陈反映说，我们是过来工作的，不是过来受气的，吴鹏真的跟他的名字一下“无朋”，没有朋友。
吴鹏因为不懂得管理，让手下的员工不断的流失，这是根据一个实例改变的小故事，类似的事情也经常的发现在我们的周围。管理者的能力对团队造成的影响十分巨大，所以董明珠说过“开除10个不合格员工，不如干掉他的领导”也是相对合理的，为什么说是相对，因为她仅仅是在某个特点的环境下说的这句话，我们在使用的时候，还是需要根据公司的实际状况。
1.当出现群体问题的时候，可能是管理层出现了问题，但是我们不一定要“干掉领导”。
董明珠所说的“10个人”指的是一个虚数，大概的意思是，这个数量占他所管辖的员工数量比较多的时候。举个例，如果你管理80个销售员，有10个出现了问题，你会开掉这个销售经理吗？不会的。因为每个管理者的管理能力与精力都是有限的，不可能什么样的员工都能管理好。
2.干掉谁也即决不了企业的核心问题。
有些企业“员工不合格”是由于企业体制本身造成的，换某个层级的领导不一定能解决问题，换掉高层的领导又不现实。比如我曾经了解过的一个裙带企业，老板为人比较“憨厚”，每年的销售目标制定的过高，所以年年都完不成，在所有的销售人员看来，这也就是正常的情况，对于已经形成的这种文化，就算是换掉他们的销售经理，也很难解决这种问题。
二、对于企业已经存的管理问题，我们可以采取两个措施。
1.管理者选拔要基于“胜任素质模型”
目前很多公司的管理者选拔都是基于高层“指定”，这种选拔没有太大的问题，问题在于，被提拔的人无法看到自己的差距，在管理者因为自己的晋升沾沾自喜的时候，很可能也是开始制造“不合格员工”的时候。
如果没有相应的基础，胜任素质模型的建造可以用头脑风暴的方法。每个领导根据岗位的要求，在模型库中选取必备的素质，然后进行讨论，最终确认该岗位的必备素质。如果你需要相应的素质库，又有没有找到合适的话可以给我留言。
2.“非暴力沟通”是管理者的必修课
造成员工逆反或者“不胜任”的一个主要因素就是管理者与员工的沟通不畅，每天都有一台大炮瞄准你，时不时的轰你几下，心理素质再好的员工，也无法把心思都放在工作上。
三、职场中需要学会在各种环境中生存
1.林子大了什么鸟都有。
工作的经验多了，你会见识各种各样的领导，你没有办法要求每个领导都是什么样子的，在同一个平台中，你也可能经历不同的上司，有些情况下，平台是相当不错的，那么我们没有必要因为一个“走过场的领导”，而误了我们的职业发展。
2.不要把希望寄托于他人。
当高管发现企业中的明显问题时的确会插手。但是在问题没有爆发之前，很多的高管时关注不到的，这个时候，我们就需要学会先“活下来”，等管理者把“领导干掉”。
3.就算你遇到了董明珠说的那种情况，你能保证活到领导被“干掉么”。所以，自我的强大是最关键的。
HR新萌圈
这话的意思是一个团队除了领导合格，其他成员都不合格，只能说明领导有毛病无能！这恰好如同清朝晚期，不是中华儿女无能，是当时的清朝政府祸害了当时的中国人！
九月花开101
我赞成董明珠的说法。我认为，这里面需要弄清楚“开除10个员工”与“干掉这些员工的领导”从思想观念上的不同。“开除10个员工”是一种笼统的疏懒的管理方式，这样的管理往往都是把问题责任推给基层的员工，一级级地往下推，解决的方式只是处理人员的数量，这是严重的官僚主义管理。而“干掉这些员工的领导”这种，则是从管理层去发现问题，解决问题，正所谓“欲治兵者，先治将”。兵不行，往往是因为将不行。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但是，两种观念的本质差异是什么呢？其实是发现问题的根源，不因人情关系而影响企业单位的发展大局。因为董明珠所说的做法是要对管理队伍进行更严格的管理，即“治吏”，那个干掉的领导，背后肯定有“靠山”，有“保护伞”，有“利益链”，不然也不可能被提拔成领导，要干掉这样的领导，必须要顶住来自这个领导后面的领导的反对和抵触。当然也是对后面的领导的敲打与警告，作为企业的顶头领导，时刻都要管好管理层干部队伍，这是英明的总经理的指责。而那些没有什么理想和大局观的顶层领导，自己本身就懒政懈怠，处理解决问题不是细致查找根源，而是只提出干掉一些人，至于干掉什么人，那就完全交给下面，自己就完全不管不问了，等下面层层报上来数字、名单，也不真正去细致了解情况，签字开掉完事。顶层领导不用心，中层领导必糊弄，顶层不用心，“治吏”必然会变成“治民”。即使开除了10个员工，再招来10个，20个，将熊依然还是熊一窝。所以说，在“治吏”和“治民”的角度说，董明珠说的是正确的。当然，看问题不能片面地只从一个角度，而应该多角度理解。对于一个大企业，如果这10个员工来自不同的部门车间小组，也可能真正就是企业各部门里的庸才、蠹虫，开除了也并不可惜。总不能把这10个部门的领导都干掉吧！但是，如果这10个人都是，或大都是某一个部门的员工，那问题一定在部门领导的身上，董明珠的“干掉他们领导”的做法，就是完全正确的。
