如何提高邏輯思維能力？

通常來說我們不會去想“邏輯是什麼”，但是很輕易看清楚“這個人邏輯很清晰” “這個想法是對的符合邏輯的” “這個項目思路很好能解決問題” ，因此我的這篇文章不說邏輯是什麼的問題，而是和大家探討怎麼樣才能讓自己在分析問題的時候邏輯清晰，讓別人輕易挑戰不了你，能有效的解決掉問題。

我們平常人說的邏輯思維和【邏輯學導論】的邏輯思維雖然他們本質上是一樣，在表現形式上是不一樣的。下面根據我工作和思考的經驗，總結議案邏輯思維在工作和生活中的常見表現形式。本文的理論結構完整性缺陷很大，可能感覺不MECE，我也懶得劃分前提定義和範圍了，僅僅供大家參考吧。有不同意見的，歡迎討論指正。

個人覺得邏輯思維能力體現為五類現象：

1、精確的概念解析

2、化繁為簡的模型構建

3、可靠深入的分析套路

4、MECE的分類結構

5、全面細緻的行動方案

出現以上這五種情況，我就覺得是具有邏輯性的

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第一種邏輯思維，表現為精確的【概念解析】，化虛為實，比如給物體下定義，對語言和概念的範圍澄清、判斷標準的建立，把原來寬泛的語言概念定義為可以量化的可以具體觀察判斷的東西，以幫助決策和判斷。

案例一

• 某人提出觀點“腐敗能促進中國經濟增長有利於社會”，你能用符合邏輯的方式進行一個判斷嗎？
• 問題分析：通常讓我們感到邏輯困惑不定的都是人文社科類問題，物理數學問題不會有這種邏輯的困惑，因為他們有一個量化精確的理論體系，我們現在要做的就是建立這樣一個量化精確的理論體系，即便不那麼量化，也得有事實和經驗判斷的支撐吧
• 解決方案： 腐敗確實可能造成經濟增長，但也可能造成機會成本和社會不公平問題，我們考慮利弊得分那個高就好了。好了，人們行賄總是有成本的考量，一百萬的賄賂總是對應數百萬的利潤，數百萬的投資，數百萬的工資，那就對應了一千多萬的GDP， 腐敗促進經濟成長是有道理的。 關鍵的問題是這一千萬的GDP是不是會造成兩千萬GDP的機會成本，或者損害他人的自由和利益。 我們考慮：1、腐敗和不腐敗算出來的GDP那個高，也就是總的蛋糕那個做的大？2、社會公平那個好，主要是基尼係數。這兩個指標我們都可以通過數學建模來得出指數，直接對比，就知道中國的腐敗到底是不是有利於社會了。（抱歉，這個問題太大，只是作為案例說明而已，需要考慮的因素還太多了，數學模型的建立也是一件麻煩事兒。）
• 提高方法： 避免說出一些自己都不知道是什麼的詞語，說之前想深一層自己說的每一個詞是什麼意思什麼內涵，不然肯定是被人K死的節奏。提高這方面的能力首先可以閱讀學習喬姆斯基和維特根斯坦的思想， @採銅 最近一篇專欄說道“一杯水”的定義也有這種“語義分析”的感覺，一杯水是H2O嗎？是否包含裡面的空氣溶劑杯子裡的空氣等等。另外還要學習一下數學建模的思想，相信做研究的應該很熟悉了，數學真的是很偉大的邏輯工具，特別是建模啊群論啊代數啊這幾個，推薦查看一下這篇文章：我們如何建立經濟學方程ftchinese.com 的頁面，看看人家經濟學是怎麼建模預測未來的，其實也就是建立一個方程組，我們不搞複雜的N個秩的矩陣方程，然後用matlab畫圖，但搞個小方程組總可以考慮主要主要因素總可以了吧？

PS： 給大家個鑑定水貨的TIPs，被別人一問具體的細節，自己都不明白自己說出的概念和名詞是啥，這是忽悠的最高境界，連自己都忽悠了～這種人形式大於實質，喜歡誇誇其談，在諮詢和培訓界特別特別多，以後看到這樣的人，一打一個準，必定是沒實戰經驗和真才實學的水貨。

案例二

• 企業管理類的問題常常出現的形式是決策問題，如 “中國移動應不應該引入愛瘋？”
• 這個時候你就應該把這個利弊澄清出來，所有東西綜合考慮，每樣東西打一個權重，看偏向那邊選擇了。
• 移動為什麼不引入iphone呢？我們可用決策模型分析，自變量是流量、ARPU、用戶數等，函數值是利潤，我們來分析一下自變量：1.本來移動3G很渣覆蓋並不好，已經導致2G很堵，引入愛瘋這個流量怪獸只會雪上加霜，流量費沒收入，還引發原來2G用戶不滿加速流失 2.即便不合作愛瘋也可以剪卡越獄，用移動的2G，為什麼要分錢給你蘋果？ 3、對手確實有利用愛瘋搶了好多用戶，這個我們得承認。其實這樣列舉出來就算不建立數據模型，不用算，肯定是很難引入的，引入的話主要是怕對手搶了。
• 總結：對移動來說網絡才是真正競爭瓶頸，而不是終端，不引入愛瘋是正確決定。而4G導入時代移動必然加速愛瘋的談判，因為要培養用戶，加大網絡負載，快速的收回投資成本緩解財務壓力。這時候自變量改變了嘛。

案例三

• 飛機追墜毀在雪山，你們十個人存活下來了，現在有掉落二十個物品，請按照重要次序排序，挑十個物品走
• 問題分析：這個問題在於“建立一個統一的排序標準”，這個標準必須符合邏輯，有大量的素材和經驗作為推論支撐這個標準，而直接排序是不科學可靠的
• 解決方案： 我解決這個問題的邏輯是，排序必須有一個統一的符合邏輯的評價標準，那麼建立什麼標準？顯然這個物品排序的評價標準就是“用途大小”。那麼用途大小具體又是什麼東西呢？我認為用途大小取決於物品能幫我們解決的困難的大小，如暴風雪、飢餓、野獸等的困難大小。解決困難的大小又怎麼衡量呢？我認為這取決於“危險性大小”和“出現的概率大小”。所以問題的解決出來了：那就是先列舉所有困難，把所有困難放進（危險性排序-可能性排序）的矩陣，越靠近右上角的排第一，左下角排最後，然後物品分別對號入座，分別排序。
• 提高方法：多點追問“這個單詞是什麼”的問題，你常常會有驚喜的答案，會發現自己的思維深度提高了不少。以後記得要先問是什麼，再去問為什麼，最後問怎麼樣的問題，這個是人們最容易犯的邏輯錯誤，邏輯根基不穩啊。

PS：本案例簡化和摘抄於我的另一個回答如何在面試的無領導小組討論環節中脫穎而出？如果對於小組面試提升有興趣的，建議多看看研究研究。

案例4

我認為招聘者不接受qq郵箱的應聘者不合理

評價這個做法是否合理，首先我認為合理這個詞代表的是符合道德、符合利益 我設定了以下標準： 1.道德層面：是否尊重求職者 2.利益層面：是否有利於招聘的效率

1.企業這麼做就是不尊重求職者，人家用QQ郵箱發送不代表不尊重，而你拒絕錄用就是歧視行為

2.這並不能提高你的效率，你把收件箱80%的郵件隨機刪除也是提高效率嗎？隨便掃一下qq來的簡歷又不會死，除非你證明確實qq郵箱的人素質總是較低

我想經過這幾個案例，總體來時候你對問題的定義和判斷應該有所提高了，下面我們進入第二類

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第二種邏輯思維，表現為【構建模型】，化實為虛，可以幫助複雜問題簡單化具體問題抽象化，把一個客觀事物和客觀實體構建成一個要素、矩陣、層次、流程等類型的模型，幫助我們理解它的核心邏輯。

案例一

• 體驗的要素模型

你看到了，邏輯非常清晰，把原來一個產品紛繁複雜的內容，用這個邏輯作為客觀實體的一個模型構建出來了，學習了這個模型，你看到一個產品的時候，就不再是糾結於一個產品他的UI好不好看它的某個界面好不好，而是通過這個邏輯系統、深刻的理解了這個產品的設計邏輯。我想，作為產品經理的同學應該對此感慨非常的深刻吧。這就是邏輯的理論，化具體事物為抽象本質，就是模型邏輯的力量。類似描述客觀事物的模型，我想大家也知道非常多，所謂4P,7S，5F，看的了我這篇文章的人應該也是略知一二了。

• 需要特別提醒大家的是，學習模型，關鍵是學習它背後的邏輯和抽象的本質，手中無劍，心中有劍，才能運用自如，借鑑它的核心思路，不同的模型可以相互套用
• 比如這個體驗的要素，本質是把問題按照層次逐層抽象到它的本質，你也可以把這個模型按照核心邏輯改一下套用到APP、平面畫冊設計、工業設計中啊！人家的邏輯就是：1、用戶得到什麼》2、我們給什麼功能》3、功能實現的產品架構》4、產品的具體細節，您也可以換個馬甲繼續用嘛。

案例二

注意：這個PPT是我自己鬧著玩弄的，我並不太懂IT諮詢所謂SAP裡面的CO、FI模塊的專業內容，這個東西需要太多專業知識的記憶和項目實踐，但是我只想說明一個問題，業務流程體系是可以被模型化模塊化的，圍繞這個模型可以確保整個團隊協作都是在體系內進行。

上面兩個PPT圖片想說明的核心邏輯其實是，通過建立業務流程的藍圖模型，在設計的時候從上到下，確保框架內功能有效實現，在實施的時候從下到上，確保從局部到整體能實現整體的價值。把流程體系模型化，就可以模塊化的解決，有這樣的好處。

案例三

布魯姆教育目標分類學，看百度百科，不說了，闡述了我們學習不同內容的本質。

大教育家，我看過他的一本書，刷新了我對學習的認識，他的分類模型真的很爆炸好不，說學習和思維領域的人，不知道的話要打五十大板，太可惜了。

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第三類邏輯思維，表現為【分析套路】，表現為一種分析問題和解決問題的套路和方法，這個常常以做事和思考的“方法論”的形式出現，分析問題通常用的【邏輯樹】【魚骨圖】【矩陣】等等，怎麼也比一個沒有套路的人強大和有邏輯，但是日常生活中遇到的問題也是一樣的可以用這類方式去構建套路，其實並沒有太大區別

案例一：邏輯樹結構

• 主要是各類結構分析法
• 杜邦分析，我不說了，知乎也有這類問題，看圖吧，就是一個拆分指標的過程

• 邏輯樹教學的經典案例，成本營收

還有各種樹，自己建立的也不少吧

案例二：流程結構

包子為什麼賣不出？

我是不太同意 @周杰 同學的“需求－供給”分析框架的，要我用的話，是會用“四流三率-銷售漏斗”的分析方法去分析，大概很多做過零售業的人都知道這個結構，請看：

潛在客戶：麵包店所能覆蓋的人群多少人，是不是人太少？

人流：是不是經過我這個店面門口的人太少？還是沒注意到？

意向客戶：是不是注意到了我包子的人，不需要包子，我吸引不了他意向？還是有人吸引走了我客流？

客流：進到店裡面真正買的人多不多？要不要用３Ｃ框架去分析？

訂單流：大家買的多不多？

回頭客：又沒人回頭？什麼因素決定回頭？

這個流程是這樣的，區域裡面有一萬個人，其中8K個需要吃早餐，６Ｋ個被其他店鋪搶了，不知道是因為不知道還是吸引不了他們來我們店面，２Ｋ個進了店鋪，但是隻有一半人買了，估計是包子長得難看，又一半人再也不來了，估計是包子口味不好。

但是我覺得框架是沒啥用的，你到了那個場景，用消費者的眼光去體驗一下這個流程，看不看得到店面，店面能不能吸引，包子價格樣貌等等細節都會在腦子裡過一遍，發現問題就容易了，也許是因為你請的店員長得太難看，換個美女就提升了，這個問題，框架其實解決不了，只是幫你理清一下思路，枚舉一下要素，在這裡基於流程的【場景思維】才是最適合的，在這裡有也分析方法叫做【ＭＯＴ客戶服務體驗法】，也是基於流程的，用專家級神秘顧客的辦法，整個客戶視角的業務辦理流程跑下來，關鍵點的客戶期望和實際服務效果有記錄，可能從服務態度設施人性化的幾十個個細節記錄分析觸點，然後用峰終體驗法去設計服務策略，做好服務成本和客戶期望的平衡。真是做到細節為王啊。

不多說了，我給個圖，你們自己慢慢收集結構，研究研究，同一個問題，多套一下不同結構，也可以自由組合。

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第四種邏輯思維，就是【分類結構】，表現為對事物的劃分和分類，有時候是多種層次的，表現為金字塔那樣的詳細分類

案例一

• 這個案例來源於我的另一個回答，如何有效地進行頭腦風暴產生IDEA？問題是，如何設計一個產品，讓我不需要拖著沉重的箱子在大街上走
• 首先我定義了這個產品的功能“貯藏+運輸”，所以我通過邏輯結構窮盡了所有可以提供運動的機械結構，最後選擇了“自行車+行李箱”“滑板車+行李箱”“segway+行李箱”等設計方案
• 我用的方法是：結構化頭腦風暴，我通過構建結構，確定世界上所有已知的運動機構都被包含在裡面了，然後進行下一層的頭腦風暴，然後篩選方案。

案例二

• 諮詢公司面試的時候總是會問Guesstimate的問題，具體可能是：1、波音747能放多少個乒乓球 2、全國有多少個汽車輪胎消費量 3、微信一天發多少個信息
• 你需要把這個分類的框架儘量做得細緻合理，記得要ＭＥＣＥ，然後累加或者相乘，關鍵是做好假設和推理，比如你假設747有多少個座位每個座位放多少個球走廊放多少球，假設全國有多少類汽車分別是多少輛，壽命是多少做個平均，假設微信按照職業年齡分為多少類人，每類人有幾種使用場景多少條加起來。
• 前面還有一位同學問過我一個問題“ 你好，請教您一個問題：“請估量一棟教學樓一天的座位的上座率”，有點急，希望獲得解答，多謝 ”
• 我回答：
• １．澄清概念： “教學樓”：什麼教學樓？實驗樓還是課室樓？大學還是中小學？ “上座率”：什麼是上座率？是人次除以總座位（圈定範圍為學生的），還是峰值在位人數除以總座位，還是全年的均值上座率？ “一天”：那一天？星期天還是週一二？還是全部？ ２．解決思路： 問：上座率由什麼公式計算出來？ 答：人數除以總座位or所有科室的上座率的均值(假設所有科室座位數一致) 提問：如果用總人數除以總座位來算，那麼總人數取決於什麼因素？ 回答：課程安排，班級人數，自習人數，等等 追問：課程安排取決於什麼因素？ 回答：對應學校都有國家標準XX，加上逃課等等。。。 ....... 如果面試官不肯澄清的話你就說咱們來算算總的上座率好了，算總的上座率的話就好辦了，直接每個專業來分，分析每個專業每學期在這個樓上多少課程，然後除得均值就好了。
• 這類問題你都可以通過網上的case-interview學到案例，做多幾次，只要智商正常，解決這類問題總不是什麼難事，有趣的是，費曼先生也是非常喜歡做這類問題的人，這人聰明瞭還真是腦子閒不住。

案例三：矩陣分類結構

這個挺經典的，矩陣用來分類，一定要有維度和刻度要注意：

維度問題：維度必須是關鍵驅動要素，決定了事物的本質區別，比如緊急性和重要性就決定了一個事情做不做什麼時候做這兩個關鍵要素。

刻度問題：在某個維度內，他的分類必須是MECE的，比如圖中矩陣，分為YN兩種，很MECE啊

大家多看幾種矩陣就知道了，這個東西其實也不怎麼靠譜，只是看起來比較好理解。

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第五類邏輯思維，表現為【全面細緻的方案】，我覺得做事考慮周密細緻也是邏輯思維的一種，個人最看重的是考慮的全面性和細緻性

案例一：考慮問題細緻周密

亞馬遜的CEO貝佐斯的下屬評價bazos說，這傢伙能從最大的概念沉到最小的細節去，考慮的細節數量周到的驚人。事實上很多CEO也被人這樣評價的，他們確實能成事兒，想問題真的往著明天就要做的深度去想。

我的上司也是這樣的人，在被他批評了好多次之後，我發現自己思維縝密了好多，提出一份方案之前，就已經把所有可以想到細節都細化到可執行的級別，一個策劃案可以想的多到幾百個執行的細節去，別人很難質疑我，他們會質疑我的點，我全都想過了，第一步幹什麼第二部幹什麼，能不能幹成，需要多少時間資源等等，就是豬頭都可以可操作的級別，這種思維，非常非常不容易練成！連成了執行力就不是一個級別了！我也在努力中！！

案例二：做事方法全面

我想很多人都知道PDCA這個東西，有的人忘了檢查總結有的人忘了前期計劃，這個是一個啟示，我們做事有太多考慮缺失的地方了。你要想

注意：以上所有的分類都是個人的經驗總結，不代表理論上自洽，僅供網友分享學習

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關鍵字: 數學 MATLAB 投資