如何提高逻辑思维能力？

通常来说我们不会去想“逻辑是什么”，但是很轻易看清楚“这个人逻辑很清晰” “这个想法是对的符合逻辑的” “这个项目思路很好能解决问题” ，因此我的这篇文章不说逻辑是什么的问题，而是和大家探讨怎么样才能让自己在分析问题的时候逻辑清晰，让别人轻易挑战不了你，能有效的解决掉问题。

我们平常人说的逻辑思维和【逻辑学导论】的逻辑思维虽然他们本质上是一样，在表现形式上是不一样的。下面根据我工作和思考的经验，总结议案逻辑思维在工作和生活中的常见表现形式。本文的理论结构完整性缺陷很大，可能感觉不MECE，我也懒得划分前提定义和范围了，仅仅供大家参考吧。有不同意见的，欢迎讨论指正。

个人觉得逻辑思维能力体现为五类现象：

1、精确的概念解析

2、化繁为简的模型构建

3、可靠深入的分析套路

4、MECE的分类结构

5、全面细致的行动方案

出现以上这五种情况，我就觉得是具有逻辑性的

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第一种逻辑思维，表现为精确的【概念解析】，化虚为实，比如给物体下定义，对语言和概念的范围澄清、判断标准的建立，把原来宽泛的语言概念定义为可以量化的可以具体观察判断的东西，以帮助决策和判断。

案例一

• 某人提出观点“腐败能促进中国经济增长有利于社会”，你能用符合逻辑的方式进行一个判断吗？
• 问题分析：通常让我们感到逻辑困惑不定的都是人文社科类问题，物理数学问题不会有这种逻辑的困惑，因为他们有一个量化精确的理论体系，我们现在要做的就是建立这样一个量化精确的理论体系，即便不那么量化，也得有事实和经验判断的支撑吧
• 解决方案： 腐败确实可能造成经济增长，但也可能造成机会成本和社会不公平问题，我们考虑利弊得分那个高就好了。好了，人们行贿总是有成本的考量，一百万的贿赂总是对应数百万的利润，数百万的投资，数百万的工资，那就对应了一千多万的GDP， 腐败促进经济成长是有道理的。 关键的问题是这一千万的GDP是不是会造成两千万GDP的机会成本，或者损害他人的自由和利益。 我们考虑：1、腐败和不腐败算出来的GDP那个高，也就是总的蛋糕那个做的大？2、社会公平那个好，主要是基尼系数。这两个指标我们都可以通过数学建模来得出指数，直接对比，就知道中国的腐败到底是不是有利于社会了。（抱歉，这个问题太大，只是作为案例说明而已，需要考虑的因素还太多了，数学模型的建立也是一件麻烦事儿。）
• 提高方法： 避免说出一些自己都不知道是什么的词语，说之前想深一层自己说的每一个词是什么意思什么内涵，不然肯定是被人K死的节奏。提高这方面的能力首先可以阅读学习乔姆斯基和维特根斯坦的思想， @采铜 最近一篇专栏说道“一杯水”的定义也有这种“语义分析”的感觉，一杯水是H2O吗？是否包含里面的空气溶剂杯子里的空气等等。另外还要学习一下数学建模的思想，相信做研究的应该很熟悉了，数学真的是很伟大的逻辑工具，特别是建模啊群论啊代数啊这几个，推荐查看一下这篇文章：我们如何建立经济学方程ftchinese.com 的页面，看看人家经济学是怎么建模预测未来的，其实也就是建立一个方程组，我们不搞复杂的N个秩的矩阵方程，然后用matlab画图，但搞个小方程组总可以考虑主要主要因素总可以了吧？

PS： 给大家个鉴定水货的TIPs，被别人一问具体的细节，自己都不明白自己说出的概念和名词是啥，这是忽悠的最高境界，连自己都忽悠了～这种人形式大于实质，喜欢夸夸其谈，在咨询和培训界特别特别多，以后看到这样的人，一打一个准，必定是没实战经验和真才实学的水货。

案例二

• 企业管理类的问题常常出现的形式是决策问题，如 “中国移动应不应该引入爱疯？”
• 这个时候你就应该把这个利弊澄清出来，所有东西综合考虑，每样东西打一个权重，看偏向那边选择了。
• 移动为什么不引入iphone呢？我们可用决策模型分析，自变量是流量、ARPU、用户数等，函数值是利润，我们来分析一下自变量：1.本来移动3G很渣覆盖并不好，已经导致2G很堵，引入爱疯这个流量怪兽只会雪上加霜，流量费没收入，还引发原来2G用户不满加速流失 2.即便不合作爱疯也可以剪卡越狱，用移动的2G，为什么要分钱给你苹果？ 3、对手确实有利用爱疯抢了好多用户，这个我们得承认。其实这样列举出来就算不建立数据模型，不用算，肯定是很难引入的，引入的话主要是怕对手抢了。
• 总结：对移动来说网络才是真正竞争瓶颈，而不是终端，不引入爱疯是正确决定。而4G导入时代移动必然加速爱疯的谈判，因为要培养用户，加大网络负载，快速的收回投资成本缓解财务压力。这时候自变量改变了嘛。

案例三

• 飞机追坠毁在雪山，你们十个人存活下来了，现在有掉落二十个物品，请按照重要次序排序，挑十个物品走
• 问题分析：这个问题在于“建立一个统一的排序标准”，这个标准必须符合逻辑，有大量的素材和经验作为推论支撑这个标准，而直接排序是不科学可靠的
• 解决方案： 我解决这个问题的逻辑是，排序必须有一个统一的符合逻辑的评价标准，那么建立什么标准？显然这个物品排序的评价标准就是“用途大小”。那么用途大小具体又是什么东西呢？我认为用途大小取决于物品能帮我们解决的困难的大小，如暴风雪、饥饿、野兽等的困难大小。解决困难的大小又怎么衡量呢？我认为这取决于“危险性大小”和“出现的概率大小”。所以问题的解决出来了：那就是先列举所有困难，把所有困难放进（危险性排序-可能性排序）的矩阵，越靠近右上角的排第一，左下角排最后，然后物品分别对号入座，分别排序。
• 提高方法：多点追问“这个单词是什么”的问题，你常常会有惊喜的答案，会发现自己的思维深度提高了不少。以后记得要先问是什么，再去问为什么，最后问怎么样的问题，这个是人们最容易犯的逻辑错误，逻辑根基不稳啊。

PS：本案例简化和摘抄于我的另一个回答如何在面试的无领导小组讨论环节中脱颖而出？如果对于小组面试提升有兴趣的，建议多看看研究研究。

案例4

我认为招聘者不接受qq邮箱的应聘者不合理

评价这个做法是否合理，首先我认为合理这个词代表的是符合道德、符合利益 我设定了以下标准： 1.道德层面：是否尊重求职者 2.利益层面：是否有利于招聘的效率

1.企业这么做就是不尊重求职者，人家用QQ邮箱发送不代表不尊重，而你拒绝录用就是歧视行为

2.这并不能提高你的效率，你把收件箱80%的邮件随机删除也是提高效率吗？随便扫一下qq来的简历又不会死，除非你证明确实qq邮箱的人素质总是较低

我想经过这几个案例，总体来时候你对问题的定义和判断应该有所提高了，下面我们进入第二类

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第二种逻辑思维，表现为【构建模型】，化实为虚，可以帮助复杂问题简单化具体问题抽象化，把一个客观事物和客观实体构建成一个要素、矩阵、层次、流程等类型的模型，帮助我们理解它的核心逻辑。

案例一

• 体验的要素模型

你看到了，逻辑非常清晰，把原来一个产品纷繁复杂的内容，用这个逻辑作为客观实体的一个模型构建出来了，学习了这个模型，你看到一个产品的时候，就不再是纠结于一个产品他的UI好不好看它的某个界面好不好，而是通过这个逻辑系统、深刻的理解了这个产品的设计逻辑。我想，作为产品经理的同学应该对此感慨非常的深刻吧。这就是逻辑的理论，化具体事物为抽象本质，就是模型逻辑的力量。类似描述客观事物的模型，我想大家也知道非常多，所谓4P,7S，5F，看的了我这篇文章的人应该也是略知一二了。

• 需要特别提醒大家的是，学习模型，关键是学习它背后的逻辑和抽象的本质，手中无剑，心中有剑，才能运用自如，借鉴它的核心思路，不同的模型可以相互套用
• 比如这个体验的要素，本质是把问题按照层次逐层抽象到它的本质，你也可以把这个模型按照核心逻辑改一下套用到APP、平面画册设计、工业设计中啊！人家的逻辑就是：1、用户得到什么》2、我们给什么功能》3、功能实现的产品架构》4、产品的具体细节，您也可以换个马甲继续用嘛。

案例二

注意：这个PPT是我自己闹着玩弄的，我并不太懂IT咨询所谓SAP里面的CO、FI模块的专业内容，这个东西需要太多专业知识的记忆和项目实践，但是我只想说明一个问题，业务流程体系是可以被模型化模块化的，围绕这个模型可以确保整个团队协作都是在体系内进行。

上面两个PPT图片想说明的核心逻辑其实是，通过建立业务流程的蓝图模型，在设计的时候从上到下，确保框架内功能有效实现，在实施的时候从下到上，确保从局部到整体能实现整体的价值。把流程体系模型化，就可以模块化的解决，有这样的好处。

案例三

布鲁姆教育目标分类学，看百度百科，不说了，阐述了我们学习不同内容的本质。

大教育家，我看过他的一本书，刷新了我对学习的认识，他的分类模型真的很爆炸好不，说学习和思维领域的人，不知道的话要打五十大板，太可惜了。

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第三类逻辑思维，表现为【分析套路】，表现为一种分析问题和解决问题的套路和方法，这个常常以做事和思考的“方法论”的形式出现，分析问题通常用的【逻辑树】【鱼骨图】【矩阵】等等，怎么也比一个没有套路的人强大和有逻辑，但是日常生活中遇到的问题也是一样的可以用这类方式去构建套路，其实并没有太大区别

案例一：逻辑树结构

• 主要是各类结构分析法
• 杜邦分析，我不说了，知乎也有这类问题，看图吧，就是一个拆分指标的过程

• 逻辑树教学的经典案例，成本营收

还有各种树，自己建立的也不少吧

案例二：流程结构

包子为什么卖不出？

我是不太同意 @周杰 同学的“需求－供给”分析框架的，要我用的话，是会用“四流三率-销售漏斗”的分析方法去分析，大概很多做过零售业的人都知道这个结构，请看：

潜在客户：面包店所能覆盖的人群多少人，是不是人太少？

人流：是不是经过我这个店面门口的人太少？还是没注意到？

意向客户：是不是注意到了我包子的人，不需要包子，我吸引不了他意向？还是有人吸引走了我客流？

客流：进到店里面真正买的人多不多？要不要用３Ｃ框架去分析？

订单流：大家买的多不多？

回头客：又没人回头？什么因素决定回头？

这个流程是这样的，区域里面有一万个人，其中8K个需要吃早餐，６Ｋ个被其他店铺抢了，不知道是因为不知道还是吸引不了他们来我们店面，２Ｋ个进了店铺，但是只有一半人买了，估计是包子长得难看，又一半人再也不来了，估计是包子口味不好。

但是我觉得框架是没啥用的，你到了那个场景，用消费者的眼光去体验一下这个流程，看不看得到店面，店面能不能吸引，包子价格样貌等等细节都会在脑子里过一遍，发现问题就容易了，也许是因为你请的店员长得太难看，换个美女就提升了，这个问题，框架其实解决不了，只是帮你理清一下思路，枚举一下要素，在这里基于流程的【场景思维】才是最适合的，在这里有也分析方法叫做【ＭＯＴ客户服务体验法】，也是基于流程的，用专家级神秘顾客的办法，整个客户视角的业务办理流程跑下来，关键点的客户期望和实际服务效果有记录，可能从服务态度设施人性化的几十个个细节记录分析触点，然后用峰终体验法去设计服务策略，做好服务成本和客户期望的平衡。真是做到细节为王啊。

不多说了，我给个图，你们自己慢慢收集结构，研究研究，同一个问题，多套一下不同结构，也可以自由组合。

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第四种逻辑思维，就是【分类结构】，表现为对事物的划分和分类，有时候是多种层次的，表现为金字塔那样的详细分类

案例一

• 这个案例来源于我的另一个回答，如何有效地进行头脑风暴产生IDEA？问题是，如何设计一个产品，让我不需要拖着沉重的箱子在大街上走
• 首先我定义了这个产品的功能“贮藏+运输”，所以我通过逻辑结构穷尽了所有可以提供运动的机械结构，最后选择了“自行车+行李箱”“滑板车+行李箱”“segway+行李箱”等设计方案
• 我用的方法是：结构化头脑风暴，我通过构建结构，确定世界上所有已知的运动机构都被包含在里面了，然后进行下一层的头脑风暴，然后筛选方案。

案例二

• 咨询公司面试的时候总是会问Guesstimate的问题，具体可能是：1、波音747能放多少个乒乓球 2、全国有多少个汽车轮胎消费量 3、微信一天发多少个信息
• 你需要把这个分类的框架尽量做得细致合理，记得要ＭＥＣＥ，然后累加或者相乘，关键是做好假设和推理，比如你假设747有多少个座位每个座位放多少个球走廊放多少球，假设全国有多少类汽车分别是多少辆，寿命是多少做个平均，假设微信按照职业年龄分为多少类人，每类人有几种使用场景多少条加起来。
• 前面还有一位同学问过我一个问题“ 你好，请教您一个问题：“请估量一栋教学楼一天的座位的上座率”，有点急，希望获得解答，多谢 ”
• 我回答：
• １．澄清概念： “教学楼”：什么教学楼？实验楼还是课室楼？大学还是中小学？ “上座率”：什么是上座率？是人次除以总座位（圈定范围为学生的），还是峰值在位人数除以总座位，还是全年的均值上座率？ “一天”：那一天？星期天还是周一二？还是全部？ ２．解决思路： 问：上座率由什么公式计算出来？ 答：人数除以总座位or所有科室的上座率的均值(假设所有科室座位数一致) 提问：如果用总人数除以总座位来算，那么总人数取决于什么因素？ 回答：课程安排，班级人数，自习人数，等等 追问：课程安排取决于什么因素？ 回答：对应学校都有国家标准XX，加上逃课等等。。。 ....... 如果面试官不肯澄清的话你就说咱们来算算总的上座率好了，算总的上座率的话就好办了，直接每个专业来分，分析每个专业每学期在这个楼上多少课程，然后除得均值就好了。
• 这类问题你都可以通过网上的case-interview学到案例，做多几次，只要智商正常，解决这类问题总不是什么难事，有趣的是，费曼先生也是非常喜欢做这类问题的人，这人聪明了还真是脑子闲不住。

案例三：矩阵分类结构

这个挺经典的，矩阵用来分类，一定要有维度和刻度要注意：

维度问题：维度必须是关键驱动要素，决定了事物的本质区别，比如紧急性和重要性就决定了一个事情做不做什么时候做这两个关键要素。

刻度问题：在某个维度内，他的分类必须是MECE的，比如图中矩阵，分为YN两种，很MECE啊

大家多看几种矩阵就知道了，这个东西其实也不怎么靠谱，只是看起来比较好理解。

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第五类逻辑思维，表现为【全面细致的方案】，我觉得做事考虑周密细致也是逻辑思维的一种，个人最看重的是考虑的全面性和细致性

案例一：考虑问题细致周密

亚马逊的CEO贝佐斯的下属评价bazos说，这家伙能从最大的概念沉到最小的细节去，考虑的细节数量周到的惊人。事实上很多CEO也被人这样评价的，他们确实能成事儿，想问题真的往着明天就要做的深度去想。

我的上司也是这样的人，在被他批评了好多次之后，我发现自己思维缜密了好多，提出一份方案之前，就已经把所有可以想到细节都细化到可执行的级别，一个策划案可以想的多到几百个执行的细节去，别人很难质疑我，他们会质疑我的点，我全都想过了，第一步干什么第二部干什么，能不能干成，需要多少时间资源等等，就是猪头都可以可操作的级别，这种思维，非常非常不容易练成！连成了执行力就不是一个级别了！我也在努力中！！

案例二：做事方法全面

我想很多人都知道PDCA这个东西，有的人忘了检查总结有的人忘了前期计划，这个是一个启示，我们做事有太多考虑缺失的地方了。你要想

注意：以上所有的分类都是个人的经验总结，不代表理论上自洽，仅供网友分享学习

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