老孫遁世無悶

這個問題問的有幼稚，什麼是領導？領導是幹什麼？領導使謀略發號施令者，帶領眾人走向一個目標的。領導是監督者，要成績於效率、效益者。領導是結果的評判者，換位思考你若是領導會去看許許多多工作者的過程嗎？首先，你這領導會被累死。次之，失職失務。再次之，沒必要也不應該。只於過程自已苦撐的多了去，領導只有那麼些。不想苦撐者就發奮當領導，怨言四起者情商低，永遠是自已苦撐者！！！？

Luzhanxiao

你有沒有聽過一句話：沒有結果的努力，就是“瞎忙”。

如果一個公司，每個員工都看似很努力，但最終業績卻一塌糊塗，你覺得這是感動了領導還是感動了員工自己？

想起我們公司的員工小王，有次領導交給他一個項目。

雖然小王入職時間不長，但拿到任務後還是非常努力去做，可努力歸努力，結果並不如人意。

在一次會議上，領導當眾批評了小王。

小王覺得挺委屈，跑到我這來訴苦：“老丁，為啥我這麼努力了，領導還要批評我呢？雖然結果不理想，但他也得看看過程啊！”

我理解小王的委屈，我就對他說了一句話：“如果看過程，那麼你高考沒有考好，能否去對國家教育部說，其實我有上清華的實力，你看我都這麼努力讀書了！”

小王沉默了，他心裡其實明白我的意思，領導在意的不是他做了什麼，而是做成了什麼。

回到這個話題，我個人再說幾點看法，僅供大家參考：

一、混職場，你需要結果導向的思維

大家都知道屠呦呦，因為她在醫學研發方面的傑出貢獻，獲得了諾貝爾獎。

可是你知道屠呦呦獲獎前的努力嗎？

她以身試藥，專心研究醫學，心無旁騖，在大約試了200多種中藥，提取方式加起來380多種。做了191次試驗，自己親自服藥試驗，導致肝中毒，才發現了有效部分。

那麼我想說，如果屠呦呦沒有獲得諾貝爾獎，你會關注她一生的這些努力呢？

恐怕關注的人會很少。

人，似乎總是需要某個結果來證明你努力的價值。

你如果不在公司混個領導崗位，或者拿個百萬年薪，似乎那就不叫“成功”；

你如果不考上一個985高校，拿個碩士、博士學位，似乎就不叫讀書好。

在中國人的傳統概念中，成功都是需要用結果來證明的。

你的努力付出雖然過程很美，但職場現實是很殘酷的，你拿不出結果，你的努力就是“瞎忙”！

二、領導不可能有這個閒工夫盯著你的過程，否則就不叫領導了！

對於做領導的人，如果他手下只有兩三個人，也許還可以介入你工作的具體細節中。

可如果這個領導管著幾百號甚至成千上萬號人呢？

他難道也對每個人的工作事無鉅細地介入瞭解嗎？我看根本不可能，他即便有這個心，也沒有這個精力。

做領導的，需要履行好他自己的職責，比如負責制定團隊的戰略計劃，加強團隊的人員建設與培養，掌控團隊的總體業績情況等。

而且，如果這個領導不是老闆本人，他也還需要向上級領導彙報，彙報的自然也是工作成果，而非工作的過程。

因為上級領導同樣很忙，他關心的也就是結果。

<strong>三、你的努力不是成功的充分條件，但卻是必要條件

我們說領導關心你的成果，那是不是就意味著我們不需要努力了，只要多花心思如何呈現好的成果不就好了嗎？

假設你這麼想，那麼我只能說你是思維上犯了很大的錯誤！

要知道每個人取得成功都不容易，你指望走大運，或者旁門左道，可能試成一次，但不可能次次都成功！

你必須要在過程中付出足夠的努力，乃至拼盡全力去做才行！

努力過，不一定能讓你取得成功，因為它不是一個充分條件。但不努力，基本上你就不可能成功，因為它是一個必要條件。

四、面對失敗的結果，請不要把焦點轉移到領導身上！

其實看到這樣的話題，我感到似乎有轉移焦點的嫌疑。

你的結果不如意，為啥第一反應是“領導只關注結果不關注過程”呢？

似乎想站在某個道德的制高點上讓大家一起來討論領導該不該這麼做，我覺得你真正應該反思的問題是：為什麼我的結果沒有達到期望？是不是我的方法不對？下一步我該怎麼努力去做到？

只有從自身角度去思考，你以後繼續去做類似的工作，才有可能改變這樣不如意的結果，單純情緒的發洩，探討領導的問題其實一點意義都沒有！

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些思考，希望對大家有幫助。

丁路遙知事

我在飯店吃飯的時候，在菜裡面吃出青菜蟲子，叫來服務員後，服務員解釋後，我意思其他的菜沒事的照常付錢，這一盤菜有蟲我都無法吃了，這一盤就不算錢了，換一盤我也吃不下了。服務員不同意，然後服務員就一直解釋他們洗菜的員工如何用鹽水浸泡、如何清洗、他們是透明廚房如何幹淨，還說他們都是一大早去從郊區菜園去收購來的新鮮蔬菜。可是，給我說這些幹嘛呢？我吃出菜裡有蟲是不爭的事實啊，你在辛苦都改變不了這個結果。

我想每個遇到這種情形的人應該都和我是一樣的想法，但是換到職場上很多人就開始迷糊了，覺得領導只看結果不看過程太不近人情，有時候自己很辛苦加班加點做出來的東西，即便是錯誤不好的，但是也不至於把自己徹底否定吧。

本質上，買菜、飯店吃飯和職場僱傭沒什麼差別，都是用錢買你的輸出價值。所以作為領導代表的是老闆，僱傭下屬到公司來需要產出成果、業績，否則過程是沒有實際意義的，而領導不是不關注過程，而是管控過程，通過管控過程來保證結果，但是當管控過程的時候發現下屬連過程都摸魚、都存在諸多問題那就是不可饒恕的了，或者管控了過程結果也仍舊無法滿意，那麼這樣的下屬就是不及格的了。

所以結果是領導最關注的，至於過程就只是自己苦撐的，但是合格的領導會管控你的過程但不以過程來判斷你。

以上供參考。

職場教練李麟

【蘇羨觀點】：不同領導的管理風格是不一樣的，有的領導結果、過程一把抓，有的領導只要結果。從管理學角度看，領導都不應該把過多精力放在過程上，不然招這麼多員工來幹嘛呢？針對過程，領導更應該關注的是其中的重要節點，或者出現的重大問題等，這樣領導才有充足的時間思考更宏觀的問題，比如部門整體的管理、或者公司的發展方向、業務整合等。

一、每位領導都有自己的管理風格，與他們的性格、經歷、受教育程度有關

有的領導只要結果，有的領導眉毛鬍子一把抓，大小事情都要過問，掌控欲特別強，很多時候跟他們的性格有很大關係。比如我的領導，是一個心思非常細膩的人，特別重視細節，事事過問，這就導致他的管理風格不僅要看結果，也要掌控過程。

跟著這樣的領導，有好處也有壞處。好處是，出現問題後領導能和你一起討論一起解決，有領導盯著，很少出現拖沓完不成任務的時候；壞處是，嚴重干擾員工正常的工作計劃，領導的細緻化管理也會導致員工喪失創造力和想象力，解決問題的方法有很多種，每位員工擅長的方法也不一樣，如果被領導盯著用統一種方法，是不是會非常令人抓狂？

有的領導就喜歡放權，交代完任務後就只管在截止日期前要結果，至於過程中，你是怎麼完成的，遇到了什麼問題，怎麼解決的，他都沒有心情知道，只要你能把他想要的結果給他就行。這種領導的管理風格很像題主問題中描述的那樣，過程是靠自己苦撐，不管遇到什麼困難，都要自己死扛。壞處就是苦了自己累了自己，好處也有，就是可以按照自己的思路、想法、計劃去完成任務，自由度更高。

二、領導的時間、精力有限，無法一一照顧到

領導只要結果不關注過程，有的時候真不怪領導。部門那麼多人，領導要一一去關注每個人的工作過程，那他還是領導嗎？不成你們的保姆了嗎？

領導要對外應酬，跨部門協調，考慮部門的發展，這些都要花費很多的時間和精力，如果反過來，把更多時間花在員工工作過程上，勢必在宏觀戰略規劃上投入時間較少，這對於整個部門都是不利的。

三、領導對過程的管控要合理、適度

對過程完全放任不管也是不合適的。員工在工作過程中遇到的問題，有些靠自己是無法解決的，需要動用領導的資源和經驗。比如跨部門協作時，需要跟對方部門領導溝通，有些決策需要更高一級領導定奪，出現重大問題無法解決，以及一些超出員工經驗、能力的問題時，都需要領導介入進行推動。

只有這樣一個項目才能更高效的完成。如果領導完全是一個甩手掌櫃，在出現重大問題時不及時介入，關鍵節點沒有良好監督，一個本來可以花很小代價就能完成的項目會變得非常複雜，需要付出額外的努力進行補救，這樣就得不償失了。領導對過程的關注，就是要把可能發生的重大問題扼殺在搖籃裡，或者在問題發生之初還未造成重大損失時，及時解決掉。

四、員工向領導彙報工作，這本身就是領導對過程關注的一種方式

為什麼我們要主動彙報工作？因為領導關注啊，領導不僅關注結果，也關注過程順不順利。

“結果是給領導看的，過程是自己苦撐的”，我能感覺在很多時候，題主是自己一個人在工作中苦熬，遇到問題沒有人幫忙，只能靠自己一個人解決，領導也沒有介入推動項目發展。題主可以把彙報當成一種尋求幫助的手段。在關鍵節點或者遇到自己暫時解決不了的問題時，多主動向領導彙報和請示，這樣不僅能學到領導的經驗，還可以更高效地完成當前的任務。

總結

每個領導對結果、過程投入的關注度是不一樣的，但只有合理分配，才能起到正向積極的作用。作為員工，苦撐解決不了問題的時候，及時向領導彙報，主動讓領導對過程進行關注。

蘇羨Gavin

提問這個問題的兄弟，估計沒做過領導吧！以我十多年領導團隊的經驗，只有那些沒做過領導的人，才會認為領導是“只要結果而不關注過程”的；事實上，領導要的真的不是結果，當然也不是過程，領導要的只是“完成更高級領導交給自己的任務”而已。

換句話說，你在職場裡做的那麼多事情，有些相當於試卷裡的選擇題和判斷題，你給個結果就行了，結果對就是對，結果錯就是錯，領導當然只關心結果啦。而有些事情，卻相當於試卷裡後面的簡單/計算/應用題，只有結果是不行的，甚至結果也不是那麼重要的，中間的解題過程才是最重要的，因為一步步的解題過程，才是重要的“得分點”。

而你職場裡做的那麼多事情，哪些是選擇/判斷題(領導格外關注結果，結果不對，一分沒有，能不關心結果嗎？！)，哪些是簡單/計算/應用（更關注過程，中間的過程都是得分點，只有一個結果，是不行的！不信你上學時數學後面20分的大題，只寫個結果，估計也就能得2分，如果把過程寫對，即使結果錯了，能得18分）；最終是由領導想要完成什麼“任務”來決定的。

案例一：結果完成的再好，也被領導罵得狗血噴頭！

小王是標準的結果導向型員工，每項任務的結果都完成的非常好！領導卻故意忽略這些結果，反而經常盯著小王說“別給我彙報結果，告訴你是怎麼做的，把過程詳細的彙報給我！”，然後各種吹毛求疵，搞得小王痛不欲生！為啥？！

因為高層領導在向你的領導要各種細節過程啊！！高層領導動不動就抓住領導問一些細節，領導怎麼可能知道這麼多細節呢？！只能盯著下面的員工，反覆的追問細節！哪個員工細節回答的不好，即使結果完成的再好也會被罵！

案例二：過程做的再棒，也被罵成沒有結果就是空！

小李工作非常仔細，各種事情都會按照項目進度進行，PDCA戴明環、KPI指標、OKR分析、目標管理進度，各項工作可謂層次分明。結果被領導天天痛罵“做這些有什麼用，我就要結果，達不成結果，一切就是空！”

因為高層領導在向你的領導要最終結果啊！高層領導每次見了你的領導，都要結果。你的領導也會對下屬反覆強調“過程不重要！關鍵要結果！沒有結果就是扯XXX”，總之像催命符一樣，天天催結果！

總結：

看到了吧！領導一會兒要結果，一會兒要過程；有些事情，你結果完成得很好，領導卻說結果不重要，過程才重要；有些事情你過程毫無差錯，領導卻說沒有結果一場空；這是跟領導要完成什麼“任務”來決定的！

事實上，大公司都格外注重“流程”，也就是過程，因為“過程”是用來保證價值觀的，而且只要保證過程合格，結果一般不會差到哪裡去。小公司通常格外注重“結果”，因為沒有結果，他“活不下去”，都活不下去了，還關心什麼價值觀啊！

如果還不能理解，看看招聘喜好就知道了，大企業不關心員工的實際工作能力，他只要“985畢業/考試分數高”就可以，他關注“過程”；小企業招聘一個員工，第二天沒做出來成果，恨不能就要辭退了！

-END-

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職場再出發

領導不是不關注過程，而是根本沒有時間和精力關注過程。

畢竟領導也是人，領導既沒有三頭六臂，也不會什麼分身術，如果關注過程的話，那他每天啥事都不用幹了，只聽每個人的過程描述就好了。倘使只有一個下屬還好，如果3-5個，10幾20個下屬，那都聽下屬描述過程的話，一定會瘋掉。

所以“只要結果”是領導常態，反而“關注過程”的領導一定是異類，也可以說是不懂管理、不勝任的“領導”，除非他是神人、超人，大腦跟超級計算機一樣，同時能處理多項任務，但這樣的領導存在嗎？

當然，有一些特殊的、重要的事件，可能領導也會關注過程，但他關注的並非是全部過程，而是關鍵過程和關鍵控制點。畢竟這是管理槓桿率最高的方式。否則，沒有任何重點的關注過程跟記流水賬沒什麼兩樣。

從邏輯上來說，過程和結果是辯證統一的關係，有好的過程也不一定會產生好的結果，但沒有好的過程就無法產生好的結果，除非靠運氣，但運氣能靠得住嗎？更何況並不是一個喜歡拜訪懶漢的客人。

不管怎麼樣，多數領導關注結果是很正常的，但前面這句“結果是給領導看的，過程是自己苦撐的”說的明顯有問題。

第一、結果不僅是給領導看的，也是工作成效的一種自我檢驗工具。如果一個人覺得工作是做給領導看的，只能說明他工作的動機來自於外部，沒有解決自身內驅力的問題，也說明他的工作缺乏方向、目標和目的性，對他自身的工作成效是有很大問題的。

第二、“過程是自己苦撐的”有一定道理，說明過程堅持不容易。但也應該看到，如果把過程搞的苦哈哈的，那工作起來就沒有什麼樂趣和動力，感覺像是受罪，這樣的工作成就感必然大打折扣，也一定會影響最終的工作結果。而且從長期來看，苦撐下去的過程一定是痛苦不堪，會讓很多人望而卻步。

因此，從動機上來看，結果如果純粹是給領導看，那就失去了工作的內在動力；過程如果搞的苦哈哈，也很難長期堅持下去。所以歸根結底一句話，既要有好的過程，又要有好的結果，至於領導關注什麼，何必放在心上？

喻派職言

大多數領導都是隻要結果的，這在職場裡太常見了，如果說你還不具備這個認知，那說明你根本就不成熟。下面我們來簡單的分析一下這種情況，給到你一些建議：

首先我們來分析一下，為什麼很多領導他們都只看結果而不關注過程

你想要搞清楚一件事情的本質，你要先學會換位思考，你要站在領導的角度上去看待整個事情，那麼為什麼領導只看結果，不關注過程呢？

1.公司是一個重視利益的甲方，以結果為導向，天經地義。

我經常說公司不是福利院，不養閒人，始終以公司的利益為首要，所以說大多數領導他們看到永遠是結果，而不是過程，他們不會去關心你通過怎樣的過程做了哪些工作。他們只會關心你這麼做之後有沒有把事情給辦成，有沒有為公司謀得最大的利益。

以結果為導向，對公司來說天經地義，因為過程毫無意義。

2.公司眼中的優秀和努力，與你所想的不一樣。

很多人都有一個錯誤的認知，他們覺得我在這個公司工作我很努力，我做了很多工作，我付出了很多，我每天沒日沒夜的加班，我為了趕工作，放棄了大量與家人團聚的時間，我已經足夠努力和優秀了，但是這永遠只是員工的認知。

對於領導來說，他們是怎麼評判優秀和努力的，那就是結果，你通過你的努力做成了什麼事情，為公司獲得了什麼利益，把哪個項目完成的很好，這才是公司評判你的標準。

比如說一個員工他非常努力，一個月拜訪了300多位客戶，但是最終只成交了一單，但是另一個員工，他一個月只拜訪了20位客戶，卻成交了10單，對於公司來說他們就會看更看重第2個員工。

所以對於公司來說，優秀和努力永遠是跟績效和結果掛單的，你沒有達到那樣的成就，沒有拿到那樣的結果，你付出再多都等於0，那種付出不叫做優秀，不叫做努力，叫做傻。

那麼在職場中，我們到底應該具備怎樣的思維呢？

人性是自私自利的，那麼對於公司來說也是一樣的，公司永遠會以公司的利益為首要圍繞這個東西展開工作，所以我們想要在職場混的好，首先具備的思維就是以結果為導向。

你千萬不要去跟領導說，你為了完成一項工作，你付出了多少努力，多麼的艱辛，你只需要把你做的結果給老闆就好了，把這個工作給做好做到極致，把這個績效給搞出來這才是王道。

另一方面如果說你做一件事情的過程中很艱辛，付出了很多努力，那麼這個時候你應該要做的，不是去抱怨自己有多麼辛苦，你要做的事去研究一下有沒有其他的方法可以行得通，能不能把自己原來的策略升級一下，改進一下。

不要總是覺得自己付出了很多很努力了，卻沒有得到應得的，在職場中千萬不要有這種思想，你要學會站在領導層站在公司的角度去分析問題，去看待問題，這樣很多事情就一下子明白了。

王心傲

結果是給領導看的，過程是自己苦撐的；在理！

出成績是領導的，有問題是自己的；也在理！

這都是從員工的角度看待這個很平常的問題的；很符合實際！

具體工作，領導可以不熟練，你必須熟練；

關鍵技術，領導可能理解，你必須精通；

業務，領導可以只是瞭解，你必須掌握；

這道理以前是，現在是，以後還是；

。。。 。。。

一個國家內，國家選擇了發展道路，確定政治經濟體制以後，各部委制定政策，各司局制定措施，各基層制定細則，然後組織全面實施；然後再將結果或者成績逐級反饋，促進政策的逐步完善，完成系列運行循環；所以，很早以前毛澤東就說:政治路線確定以後，幹部就是決定因素。所以說，領導幹部精英階層才是決定事業成敗的關鍵。

。。。 。。。

我1986年物資管理專業，畢業後進入濰坊運輸總公司材料處工作；主要負責整個公司九個縣市區2000多部運輸車輛的汽車配件統配物資和油料供應；油料屬於國家計劃供應，從當地石化公司直接調運；

配件由於品種多，使用頻繁，供貨地方全國分佈，並且每個品種必須跟消耗匹配，還要儘可能的降低或減少庫存，方便資金的合理運用；於是，處長安排我對配件材料實施ABC分類管理（當時是企業先進的管理方法）；於是，我在公司僅有的電腦面前開始輸入並計算，最後得出來滿意的結果，形成了“物資ABC分類管理”的理論文案，也在具體的實踐中收穫了比較好的效果；

遵照省交通廳指示，我們處長帶著文案，到全省各兄弟單位做巡迴演講，也得到充分的肯定和好評，著實為濰坊公司增添了光彩，濰坊公司也因此成為全省交通運輸系統物資管理的標杆；處長本人也因此有了高級經濟師資質，這事，我高興了好幾年；以後我成了油料科的科長；

這就是說，具體的工作我們盡力做好，至於成果的歸屬不必要考慮和糾結，只要是我們的工作得出的成果，不論是誰利用，那都是我們的驕傲，我們也因此高興；有了成果沒有使用的，那才是悲哀。

我們作為職員，就應該這樣做，就應該這麼想！

韓氏粗口

職場中，領導只看結果，這應該是眾所周知的事情，但是對於職場中很多的執行層和操作層來說，對於領導這種只看結果，而不看自己付出過程的做法還是比較憤懣的。似乎99%的領導不論任何是時候，任何情況下，他們總是不會關心你完成任務的過程，而只會對你說：“我要的是結果，你別給我說過程。”

很多下屬在遇到這樣的領導的時候，也是感覺很無語，在下屬的思維意識中，可能會這樣想：“工作的結果也是過程支撐起來的，沒有過程，哪來的結果？”

但對於領導來說，他們可能會這樣想：“我請你來拿不出結果，再好的過程也是白搭。”

實際上，下屬和領導的這兩種想法代表了不同的思維，下屬是“過程思維”，而領導是“結果思維”。

職場中，下屬和領導的很多矛盾，有時也正是由於領導的結果思維和下屬的過程思維碰撞而產生的。

針對題主的這個問題，接下來，我將從“過程思維”和“結果思維”這2方面出發進行分析和論述，希望能夠幫助到眾多的職場人。

一、下屬為什麼是“過程思維”，而領導是“結果思維”呢？

在分析下屬為什麼是“過程思維”，而領導是“結果思維”之前，我先舉個很簡單的例子來作為論證的支撐。

【案例】：

在這個案例中，我拋開了職場中所有干擾因素，只是一種簡單的你出錢，我出結果的僱傭關係。阿星就是小李臨時的老闆，小李就是阿星的臨時下屬，阿星出300元的目的就是讓小李替他買到火車票，也就是說站在阿星的角度，他要的就是“買到火車票”這個結果，而小李的任務就是“執行買火車票”這個動作，來達成阿星的結果。

下屬為什麼是“過程思維”？

作為下屬，在日常的工作中，接收到領導的某項指令後，就必須要實打實的去執行，執行是需要過程的，在這個過程中，下屬可能會經歷一些領導意想不到的艱難和困苦。就像案例中的阿星，只是讓小李網購火車票，哪會想到小李會搶不到票，到火車站排隊買票。

如果下屬通過自己強有力的執行，很圓滿的完成領導交辦的任務，拿出了領導想要的結果，領導必然會對下屬的工作作出讚賞和肯定。作為下屬，由於完成任務，得到了領導的讚賞和肯定，從生理學的角度上來說，此時，下屬的快樂激素多巴胺會分泌增多，從而使他心情愉悅，容光煥發，下屬從而會覺得領導對自己的執行過程是認可的。

如果下屬通過自己的辛苦執行，沒有達到領導預期的結果，領導必然會批評下屬。作為下屬，為了尋求心理的平衡，肯定會不由自主的想到自己執行過程中的艱難困苦，委屈感就會油然而生，覺得自己這麼辛苦，領導不安慰自己也罷了，還要批評。

從以上的分析中不難看出，下屬不論是完成了領導交辦的任務，還是未完成領導交辦的任務，實際上，在面對領導的讚美和批評時，他們更多想的是工作的過程，而並非結果。

領導為什麼是“結果思維”？

領導一般是處在戰略決策層的，他們的每一步行動都要為企業或部門負責，強烈的責任心和敬業精神，使領導具有很強的質量控制意識，這種質量控制意識其實質也就是“結果導向型思維”。

作為生產經理，他的產品質量意識，是建立在他作為一名生產型領導的責任心和敬業精神的基礎之上的，他要為企業的產品質量把關，產品質量的好與壞，不僅代表著他工作的優與劣，而且還關乎著生產企業的命脈。因此，領導必須是“結果思維”。

在“結果思維”中，“結果”有3個要素：

1.結果是“可衡量”的

下屬的任何工作事項，有沒有達成預期的結果，在領導的心目中都有一個衡量的標準。

2.結果是“有價值”的

企業的員工，生產出合格的產品，必然會造福於自己，造福於企業，造福於社會。這是有價值的行為結果。

3.結果是“可交換”的

作為企業的員工，生產出合格的產品，完成額定的銷售任務，用這些優異的結果，可以為自己換取豐厚的勞動報酬。同時，他人也會由於他的結果而受益。

【小結】：

下屬的“過程思維”和領導的“結果思維”，就像階級社會中各階級的矛盾一樣，是由他們所處的位置決定的，只能調和，而不能消滅。

二、在“過程思維”和“結果思維”中，下屬和領導各扮演了什麼樣的角色？

領導在“結果思維”中扮演了什麼樣的角色？

1.任務或指令的發起者

領導也分為高層領導，中層領導和基層領導，一般情況下，我們會認為所有的管理者都是領導，實際上這是一種錯誤的觀念。

從企業組織結構存在的具體形態來看，一個企業的組織領導關係包括決策層、管理層、執行層、操作層這4個層次。能被真正的稱得上領導的是決策層，介於管理者和領導者之間的是管理層，執行層屬於基層管理者，操作層屬於基層員工。

從企業的高層領導出發，企業所有的工作任務都來自於他的決策，他決定著企業 “要幹什麼”。

高層之下的管理層，他主要承擔的是“軍師”的角色，也就是要決定高層的決策“如何幹”。

管理層之下的執行層，屬於基層管理者，主要發揮著“承上啟下”的作用，在接受到管理層的指令以後，他決定著“如何組織人員去幹”。

綜上三個層次的領導者和管理者的行為，不難發現，他們都是指令或任務“發起者”。

2.最終結果的評估者

為了便於理解，在這裡我舉一個簡單的例子來說明：

從組織形式的表現形態來看：你爺爺是你們這個家庭組織中的決策層，你奶奶是掌握方針政策大權的管理層，你媽媽是分配任務並監督的執行層，你爸爸肩負具體任務實施完成的操作層。

我們可以從組織形式的表現形態上來倒推一下，你爸爸買回了小豬佩奇交給你媽媽，你媽媽需要檢查一下，看你爸爸是否按期購回，買的小豬佩奇是不是你奶奶要求的地方，要求的價位。你媽媽檢查完成後，就會把小豬佩奇交個你奶奶，你奶奶只需看看小豬佩奇質量好不好，質量如果好，就不會問你媽媽什麼，而是直接交給你爺爺，你爺爺拿著小豬佩奇，只要能夠哄你開心，就說明他的決策是正確的。

從以上的分析中可以看出，自下而上，每一個組織層級都在發揮著“評估者”的角色，看看下一級的人有沒有達成自己的目標結果。因此上，領導是最終結果的“評估者”。

下屬在“過程思維”中扮演了什麼樣的角色？

1.指令或任務的接受者

在企業的組織架構鏈條上，除過企業的最高層，其餘的領導層和管理層都要接受上一級領導的指令和任務。

作為下屬，在接受指令時，並不是單純的將上級領導的指令記錄下來，而是結合任務的背景，去認真地分析指令或任務的真正落腳點。

作為下屬，如果只是單純的記下，然後選出績效最好的3名員工，將獎金髮給他們。這樣做的話，你就沒有扮演好指令或任務的接受者這一角色。

實際上，你要在接受任務的時候，要正確的理解領導的意圖，企業的錢也不是大風颳來的，它必須要用在刀刃上，獎金不僅僅激勵的是拿到獎金的人，而且還要激勵那些沒有拿到獎金的人。

因此，作為下屬，要扮演好一個指令或任務的接受者。

2.指令或任務的執行者

作為下屬在接受到指令或任務以後，就要去執行，執行不是照貓畫虎，也不是死搬硬套領導所說的方法，而是要靈活的利用手中的各項資源進行任務的執行。

要想取得一個讓領導滿意的好結果，作為下屬，就必須要執行好每一個過程，因為過程是結果的支撐。

針對第1個內容中所列舉的獎金髮放案例，作為部門經理該如何去執行好領導所交辦的5000元獎金髮放任務？

正確的做法是，把你部門的下屬召集在一起，進行一次獎勵公佈與發放大會，作為部門經理的你，要準備好演講詞，以此次獎勵為背景，展開一場激動人心的講話，來激勵更多的員工努力奮進，創造佳績。這樣的話，領導的5000元才沒有白花，你的工作結果領導肯定滿意。

【小結】：

領導與下屬之間，正是因為扮演了不同的角色，才能夠充分的發揮自身的優勢，來實現企業高層的戰略決策。在日常的工作中，作為下屬，要想更好的完成領導交辦的事情，就必須在執行的基礎之上，要有“結果性思維”。

三、如何在工作中將領導的“結果思維”和你的“過程思維”有效的結合在一起？

當我們明確了為什麼下屬是“過程性思維”，領導是“結果性思維”，以及在“過程思維”和“結果思維”中，下屬和領導各扮演的角色後，就要想法設法的讓領導的“結果性思維”和你的“過程性思維”有效的結合起來。只有這樣，才能夠讓領導看重結果的同時，也能夠關注到你的工作過程。

1.多向領導彙報，讓領導注意到達成結果的重要過程

很多職場人在看見領導的時候，要麼是繞開走，要麼就是低頭快速的通過，好像領導就是一隻大老虎，而自己就是待宰的羔羊一樣。

我覺得這樣的行為不對，作為下屬，和領導應該是命運的共同體，一榮俱榮，一損俱損。要在平時的工作中多和領導溝通，多向領導彙報自己的工作。

有些人可能覺得多向領導彙報工作，好像是有意拍領導的馬屁一樣。但我要告訴你：只要自己本心正，沒有拍馬屁的心，勤彙報工作，對自己是隻有好處沒有壞處。

向領導彙報工作中有什麼好處呢？

（1）可以拉近你和領導之間的關係，讓領導更加信任你。

（2）能夠讓領導及時的發現你的才能。

（3）能夠獲取到更多的支持資源。

（4）能夠及時得到領導的指導。

（5）讓領導注意到達成結果的重要過程。

第（5）點就是彙報工作的重點，因為人都有好奇心，當你在向領導彙報工作的時候，領導只要遇到一些不解的情況時，會出於本能，向你瞭解整個事情的原委。這樣的話，就達到了讓領導重視“過程”的目的，使領導能夠站在“結果性思維”的角度來思考。

2.具備全局性思維，將來你也可以做領導

下屬和領導在思維目標的方向上不同，領導的思維趨向於全局性，是介於部門與公司整體之間的，以公司利益為導向的，而下屬思維更趨向於自己的職能範圍內的事情。

在職能目標的實現上，領導能夠顧全大局，以結果為導向，不僅能夠保證自己職能目標的實現，同時，還能夠協助和配合公司內其他部門或職能板塊目標的實現。而作為下屬，只是聚焦於自己職能範圍內的目標達成，而不會過多的去注重其他部門或職能板塊的目標實現。

從以上可以看出，領導具備全局思維，而下屬更多的是具備局部思維。如果下屬也能夠站在領導的高度上來看待問題，我想，作為下屬，就應該更能夠深切的體會到領導的“結果性思維”，這樣的話，下屬在執行的過程中目標的方向就能更為精準一些，結果就更好一些，過程思維和結果思維就能夠有效的結合在一起。

3.將工作做到“150分”，而不是“100分”

如果我們把這句話換個角度來思考一下，將他變為“我不僅做領導檢查的，而且也會做領導希望的。”這樣的話，也就是能夠做出高於領導期望值的結果，是不是就能夠更好的服務於領導的結果性思維了。

很多情況下，多數職場人都是不會超出領導預期做事的，因為他們覺得，這樣的話，領導可能會感覺到自己很閒，以後會將更多的工作交給自己做的。其實，這樣想就錯了，為什麼一個公司20%是領導，80%是員工呢？因為那20%的人都是超預期做出了成績，才獲得了今天的領導職位的。

如果你能夠將工作作出“150分”的成績，而不是“100分”，將會很快的將自己的“過程性思維”和領導的“結果性思維”融合在一起，使你和領導之間的關係能夠更融洽一些，你也將和領導崗位更接近一步。

【小結】：

要想讓領導的結果性思維和你的過程性思維更好的結合在一起，就要做做到勤彙報，有大局觀，拿出更好的工作結果。

職同心合

站在管理的角度分析問題，一定要以更多的理性而非感性支配自己的思維方式，否則就很容易陷入無謂的辯論！因此，下面老鬼分享的內容與觀點如果引起部分朋友的不適，甚至認為老鬼冷血，那隨便了！

一、企業經營，是以效益好壞、收入多少作為存亡的前提的！——這是一個必須面對的理性而冷酷的現實！

一家企業要想佔領市場、要想獲得生存與發展，就需要讓客戶、消費者購買更多的產品或者服務。沒有人付錢購買的話，你就得死亡！“付錢、購買”這就是企業生存發展的最核心要素。只要沒有人付錢、購買，任何的解釋、理由都是蒼白的！市場不認你的解釋！解釋了也沒用！反正你生存不下去！

“付錢、購買”就是結果！沒有結果，就沒有生存的空間！過程的實施就是為了得到結果，但結果才是最重要的。

請釐清這個看似殘酷但其實非常正常的客觀現實。

二、必須承認：既關注過程又盯緊結果的領導是好領導，甚至是優秀的領導。

過程執行的好壞、優劣、嚴謹與否確實關乎結果能否順利、高效的達成。因此，優秀優秀的管理者、老闆關注工作過程，在下屬工作的過程中及時跟蹤、監督甚至指導，以保證最終結果能夠順利達成。在此過程中，也能夠給與員工必要的指導、監督、督促。甚至在此過程中發掘優秀員工。

因為“過程”是得出結果的前提。因此，關注過程當然沒有錯，而且在管理過程中這種管理者的思想也是正確的。

三、以結果為導線、為目標的管理者，也沒有錯！因為企業、部門、團隊就是以結果定輸贏、定存亡的！關注結果的思維方式是部分企業、部分管理者的管理理念，也是可以理解的。

這是企業人力資源最基本的一個邏輯。市場經濟條件下，作為老闆、管理者僱傭員工就是為了能夠給企業創作價值，價值輸出才是勞動者獲得薪酬的前提。即使你翻看勞動法，也是這個指導精神。

四、確實有些企業有良好的企業文化與氛圍，能夠在培養人才、傳授經驗等等方面下很大功夫。但作為職場人不能拿這些案例當成標準！

絕對會有些職場人動不動就能舉例說明某些企業多麼關注過程管理，多麼注重員工在工作過程中的指導、幫助、培養。多麼在意員工在工作過程中的積極性、努力程度。

但請所有職場人保持十二分的理性！——如果你身在這樣的企業，你應該珍惜，應該利用這麼好的職場環境快速提升自己。但如果你沒有在這樣的企業中，也不要以這些作為標準，認為哪個企業不是這個樣子，這個企業就是錯的！

也不要像個管理學大師一樣的品頭論足，說這樣的企業沒有 發展前景，無法成為一流企業.......說的難聽一點：你的這種思考、這種論調對自己真的沒什麼好處！

中國有千千萬萬的企業，註定了絕大多數的企業終其一生都是中小企業，這是一個非常正常的現實。你也別指望自己能夠走運進入一家完全符合自己內心標準的企業！再說了，你個人的能力、實力、水平也不見得能夠讓非常優秀的企業聘用你！（老鬼故意用這種過激言論，目的就是讓更多朋友保持十二分的清醒！）

五、別說辛苦、努力之類的廢話！這個社會誰不辛苦？靠自己的辛苦、努力來博取管理者、領導同情？有什麼用呢？！

職場人應該非常清楚，實力才是自己在社會生存發展的根基。實力只能靠結果來體現！不要抱持著這二十年來還殘留的計劃經濟體制下一些國企人的思維方式了！經濟壓力的下行已經逐漸產生連鎖反應，各種企業事業單位，在未來一定是以實力作為生存根本的！

六、題主提出此問題時，潛意識裡暴露的一個嚴重思想誤區！

看似很平常的問題，卻暴露出了題主一個潛意識、潛臺詞：管理者、老闆應該積極主動的靠近下屬！應該主動的觀察、瞭解下屬的情況！——認為當了領導的人，就應該主動貼近員工。

管理者主動深入基層當然很好。但是！——難道當了領導的人就沒理了？就必須要主動靠近下屬？這還叫“平等”嗎？！難道因為當了領導之後，拿的錢多了，他掙的錢裡面就包含了“必須主動靠近員工，必須主動找員工溝通、交流”這個要素？

老鬼說一句得罪人的話，但是對所有的職場人最有價值的話：你的前途必須你自己去爭取！矯情領導是否關注過程是沒有任何意義的！

你需要做的是：主動靠近領導，讓領導知道、瞭解、掌握你的工作過程、成長過程。

你需自己要做的是：積極主動的靠近領導，獲得領導的信任、支持與重視！

你需要做的是：為了個人的發展與成長，積極主動的去做事！完全拋棄怪罪別人是否主動的思想！只有你主動了，才有可能為自己的職場發展空間塑造更好的環境，才有可能讓自己的未來發展的更快、更好，並獲得更多的利益。

以上供參考。

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關鍵字: 過程 領導 職場