jiangyuming2010
對規模企業來說，扁平化就必須基於有效的組織拆分或者管理流程設置。簡單的說就是管理工作不能太複雜，把管理人員變成審批機器。這個過程中中層管理人員受到的影響是很直接的，但是對管理效率的提升也是很明顯的，前提是成功的扁平化推行和適當的管理工具。扁平化對企業的運作模式是有很大的要求的，所以不是什麼企業都適合扁平化的。如果管理和決策過程需要複雜的溝通和協調以及耐心的等待，那麼扁平化的結果就是人浮於事。
曉四界
沒有足夠的能力和其他方面的支持，最後只能是呵呵。落下混亂之治。
扁平化，最先影響的是副職。本人單位就經歷這樣的嘗試。這種管理模式下，二把手副職首先感到被架空，於是對什麼事都推給一把手。他們的積極性一點沒有，甚至成了單位工作阻力，好一點的就是不聞不問，做旁觀者；差一點的就是暗地裡煽風點火成為事實上的阻力。各項工作一塌糊塗。
從心裡層面看，設立副手的目的是什麼，不就是讓他拿方案，負責督促執行嗎？現在突然他感覺原來可以說話說不上話了。有那樣的反應也可以理解。
作為基層一線，往往遇到同時收到多個任務指示，有時還存在衝突，不同員工有不同理解，導致下面工作混亂。有的員工會旁觀，好點的老實員工會被累死，最後也變成旁觀者。員工心裡就會出現，這衝突是他們領導之間的事，咱們躲遠點。
我認為的扁平化，不應該以架空為目的，也不是為了突出自己權威的裝飾，而是以信息及時通達，共同提質增效的手段。扁平化還應該結合機構改革，崗位改革。扁平化更要保證單位指令系統是通達統一的。扁平化對一把手要求很高，能力，精力，專業知識，技能，心理等等都有較高要求。如果不具備，往往就是留下爛攤子被繼任者指責。
luctory
扁平化是企業組織管理過程中的必經階段。從國內開始進行扁平化演變到現在至少十多年的時間了。儘管不少企業一直在倡導和實踐扁平化，但是扁平化真正落地的還不是普遍性的。
作為改革開放的後起之秀，中國企業的管理本土化的影響主要是文化，而在管理理論和實踐標準上受到發達國家的影響非常大。從理論層面說，對中國的企業管理影響最大的兩個國家分別是美國和日本。尤其是美國對中國企業的管理輸出最多。美國成名的企業，比如通用電氣、可口可樂、沃爾瑪、通用汽車和美國著名的管理學家，比如德魯克、邁克爾波特、明茨伯格等人對中國企業的管理影響深遠。在組織形式和組織管理方面同樣如此。
中國傳統的金字塔式的職能型組織架構，也是繼承於西方的管理模式，講究明確分工與清晰的層級劃分。在一段時間內，金字塔式的組織架構以其高效的運行推動中國企業的快速發展。但隨著科技的進步、企業規模與戰略需求的變化，金字塔式組織架構的弊端就逐步呈現出來。
如圖：
上圖是一個有代表性的金字塔式傳統組織架構，在穿越一個時代之後，現在逐步成為阻礙企業發展的組織形式。
1.金字塔式組織的底層邏輯是規範化和標準化。
有過職場經歷，甚至學習過管理理論的朋友都知道，在企業管理過程當中要實行標準化管理，產品標準化，作業標準化，員工行為標準化，客戶服務標準化。曾幾何時，這些標準化的模式和行為成為企業一路前行的利刃，成為企業做大做強的有利保障。
然而，現在的時代變了，以互聯網為基礎的技術進步推動市場的發展，市場碎片化、客戶碎片化、服務碎片化。這個時候一刀切的統一標準化行為就不能夠適應市場需求，也不能夠滿足客戶需要。標準化成為僵化的體制，引起企業市場拓展能力的下降與業績的萎縮。
2.金字塔式的管理是建立在信息不發達和精細化分工的基礎之上的。
傳統的精細化管理，要求崗位分的越明細越好，在精細分工的邏輯下，不但崗位越分越多，而且職級也越來越多。伴隨著企業的逐步壯大和業務及項目形式的逐步負責，企業的組織機構越來越臃腫。因為信息傳遞的障礙，基層的情況高層不瞭解，高層的意見和決定不能有效的傳遞到基層員工，而中層過於明細的分工使得彼此之間職能邊界過於清晰，在上傳下達和橫向協同的時候內耗加大，效率變低。
3.企業的間接成本和管理成本快速上升。
在金字塔式的組織管理基礎上，一方面信息失真造成效率下降，另一方面崗位與人員越來越多，但人均勞效卻越來越低，無形中人力成本、辦公成本明顯上升，而人均創收能力卻不能有效上升。大企業病和“肥胖病”就發生了。關鍵時候，企業的高層力不從心，望人興嘆。
信息傳遞的失真、勞動效率的下降和管理成本的上升，無法推動企業的有效發展，久而久之成為企業發展的障礙，便呼喚新的組織形式，呼喚組織變革了。
這種情況國內並不少見，比較代表性的，大家可以看一看海爾的組織變革。儘管張瑞敏提出過OEC管理，儘管激活休克魚，儘管組織倒三角，但最後還是擺脫不了尾大不掉，臃腫無效的組織弱點。所以海爾實行組織變革，實行小微平臺，搭建產業與生態化的組織體系。
有人說，海爾的小微平臺是建立在人單合一的基礎之上的，這沒錯。但小微平臺的變革根本還是一場組織變革。是基於海爾集團整體組織模式的變革。
在顛覆傳統金字塔式層級架構的大勢下，扁平化也就呼之而出。
十幾年前，就有企業倡導組織扁平化。很多朋友也都經常談到組織扁平化，很多人一旦提起組織扁平化，就直接指向精簡部門和減少層級。這沒錯，扁平化一種直接體現形式，就是層級與部門的精簡。但只是這麼認為還是不完整的。
1.扁平化的底層邏輯是在分權變革的基礎上提升企業運行效率。不管精簡部門也好，減少層級也罷，都是為了在最短的時間內傳遞真正的信息，保障執行路徑的最短化，保障決策數據和信息傳遞的及時有效性。
2.扁平化在組織形式上是傳統層級模式的進化，開始模糊層級的限制。
原來清晰明確的職能邊界開始進行合併，管理者管理的深度和寬度都發生明顯的變化。職能與部門之間的協同要求更強，所有執行載體更加靠近戰略中心與決策中心。基於上傳下達定位的中間層越少越好。
3.扁平化在分權方面也做出的顛覆性變革。作為寬幅度管理的負責人被授予的權力更大，而集體執行的中基層權力變小。這樣使得高級執行層在進行工作協同、資源配置和信息傳遞的時候力度更大，方向性更強，效果更好。
4.對中高層的管理素質和行為模式提出了新的要求。
作為管理者，親力親為的時候變少，更傾向於職能範圍內資源的調配與不同流程或者只能之間額工作協調，更傾向於團隊的打造和團隊效率的提升。當企業規模擴大或者業務類型增多時，由原來的增加層級和崗位轉變為增加管理幅度和職能寬度。
在扁平化過程中，企業原來的崗位和人員都是受到影響的，比如中層。那麼，扁平化對中層的衝擊有哪些呢？
在回答這個問題之前，我首先界定一下企業的中層。很多人把企業的中層界定為部門負責人這一中間執行級別，實際上這種界定是不合理的。從企業經營的角度講，決策層是企業的最高級別，是真正的高層。但企業的決策層一般是在董事會這個層面的，企業的真正決策、規劃和戰略行為都是在董事會這個層面完成的。如果說，你們的企業是又總經理完成的，那只有兩種情況，一種是老闆兼總經理，另一種是總經理本身是董事會成員。這樣的話，決策還是在董事會那裡。所以高層的定義我們指董事會。而被很多人視為高層的CEO或者總經理、副總等人，其實是在執行層面的，是執行層的負責人，基於企業全局角度，我們可以準確的稱之為執行高層。從這個視角看，大家所說的中層是指執行中層。
扁平化對執行中層的衝擊來自於三方面：
1.精簡。在扁平化的過程中，大部分原中層人員要麼變為執行骨幹，手中的權力被收回，只對自己的執行結果負責，要麼管理的職能擴大，甚至超出自己的能力範圍。
2.自己工作方式的變化。原來的組織、監督和簡單的責任分配方式受到挑戰，在團隊打造、部門協同等方面面臨前所未有的問題的困難。
3.執行力與領導力的要求同時兼備。扁平化的組織要求管理者不但具有很好的執行能力而且要有領導力，在團隊影響、團隊成長與團隊工作輸出方面發揮更重要的作用。
在這一過程中，原來固步自守的中層受到的衝擊會非常大，但對於追求進步的管理者卻是更好的機會。所以，對於中層人員受傷害一說，我個人是不贊同的。
企業及其管理就是在變革中不斷前進的，職場人也是一樣自己的思維與能力也需要不斷的進化與進步，如果你落後了管理，脫離了進步，面臨的結果就不是受到傷害的問題，而是直接被淘汰出局的問題了。
物競天擇，其實扁平化管理也依然沒有敗退層級管理和傳統職能管理的束縛，在不少企業的實踐中，扁平化與傳統職能管理也很難界定清楚，現在不少企業業已跳出扁平化管理的束縛，企業的組織形式有個進一步的變革。不知道，這次受傷害的又是誰？
回答倉促，不足之處請包涵。
指尖視野
要回答這個問題，就要弄清楚什麼是扁平化。很多道聽途說的Leader認為直接指揮一線就是扁平化，不管公司規模，業務複雜度。並且在管理中覺得直接聽取一線意見自己的要求一線立刻就實現，感到很爽，同時自己的威信也被一線員工愛戴，這就是扁平化。
其實這不叫管理，所謂管理是對組織的管理，而不是對某個人或者某個事。通過管理讓組織最有效的運轉，而不依賴於某個人。很多弱智的扁平化管理往往鬧出看一個員工偷懶給200讓他走人結果最後發現那個人是送外賣的笑話。
現在很多創業公司內部混亂往往源於此，因為開始人少什麼都做，後續人員規模上來了，創始人不會用組織管理人員，導致了組織的失敗從而整體崩盤。
見過很多職業經理人開始創業，剛進入這個階段熱血沸騰，終於做了老大的位置，事必躬親，一個人如同打了雞血。下到一線指手劃腳，隨意更改中層制度，即使是中層彙報過的內容。導致結果中層完全沒有威信，公司只有他才是最正確的。一線員工立馬順風使舵，各種小報告，吐槽橫飛。搞的中層反過來要討好和領導關係好的一線員工。從管理到企業文化一塌糊塗。這就是所謂扁平化帶來的災難。
河中路
華為創始人任正非有句名言“讓聽見炮聲的士兵做決策”。講的正是指在大數據、雲計算、IOT、AI智能等為代表的新技術推進代，互聯網已經融入我們社會“政治、經濟、軍事、民生”等生活的方方面面，成為我們生活的一部分。隨之建立在工業時代“流水線”式的科層管理方式，已經不能適應各方面的發展與競爭需要。
一、如果上面這句話不太通俗易懂，那我們就從最簡單的理解開始。
大家回憶一下，我們經常看的戰爭電影，無論是《變形金剛》裡的美國大兵呼叫炮火攻擊汽車人、還是《戰狼2》裡的吳京呼叫艦隊對敵人進行定點的火力打擊。都可以看到現在組織在網絡協同下的快速反速能力的強大。
在傳統科層式管理的組織架構裡，這些面對“不確定性競爭”的敏捷反應根本無法做到。
如果，通過這個案例還不能理解的話，就深度思考一下《央視新聞》為什麼在抖音、好看、全民小視頻等等上也開通了PGC創作號，去吸引粉絲羸得認同。
二、我們通商另一種形式的商戰案例來理解一下。
不知道看到這篇回答的讀者，有過淘寶/天貓購物的經歷或是騎共享單車、叫過滴滴打車。我們看小小的網紅店，例如李佳琦、張大奕等；一個小團隊幾十個人利用互聯網工具完成幾十億的年銷售額。小小團隊利用智能管理工具管理一個城市幾萬---幾十萬的服務主體。而這些，往往是過去那些幾萬人的大企業才能實現的事業。
三、問題來了，組織面對互聯網工具、數據智能驅動的新的社會化協同競爭。
和平年代先不談戰爭的大規模人海戰、變成特種作戰的問題。就談一下經濟競爭，工業時代的流水線式生產創造出來的標準代產品，不僅供大於求、不能滿足80、90、00追求自我張揚的個性需要，而且讓組織有著巨大的成本壓力。
社會的進步、歷史的潮流浩浩蕩蕩，不會因為任何人的主觀意志為轉移。任何組織，無論是幾千人、幾萬人、幾十萬人、幾百萬人、上千萬人，與全球全人類相比都是少數派。雖然，考慮到社會穩定性問題，政府與企業組織都不可能置之不理、或採用冒進的方式進行改革。但是，如果92年的國有轉制下崗潮，安置只能解決基本生活的問題。要過上好的生活，只能是與時俱進去學習、去適應時代的變革，重新找到人生的方向。
所以，“扁平化管理是對中層最大的傷害”這種思想的傳播與引導才是真正的一種“讓人迷失”的傷害。
任何問題，在一個小的範圍內是看不清真像的！只有拉開時間續度、拉開空間維度，深入對真正的“愛與善”進行思考，才能得出正確的答案。道理如同，給錢是施捨而不是慈善，幫助貧者走出貧困才是慈善才是公益才是大愛的道理一樣。
春侃商業
哈哈哈，看了回答這個問題的人對於實際工作中的利弊都是認識的很清楚的。我在這裡岔開一句。要是沒記錯的話，扁平化管理的提出和重視最早應該是在軍事領域，然後才拓展到了商業領域。
記得沒錯的話，應該就是在歷次海灣戰爭以後，整個我國軍事理念受到了巨大的震動，當時一個反覆強調的說法就是美國陸軍的一線士兵竟然可以在前線直接呼叫空軍部隊進行空中打擊。先不要說你一個一線大頭兵你算老幾的問題，就是跨軍種的情報溝通和通信聯絡，在第一次海灣戰爭的時候都還是不存在的事情。然後在阿富汗戰爭的時候，我們都覺得美國大兵直接呼叫空中打擊已經是天經地義的事情了。
這就是扁平化管理的精髓。前面有其他答案裡說扁平化管理是對組織的管理，是非常正確的。現在的美軍仍然是班排連營旅師軍，層級一個都沒有少，但是溝通效率和行動效率和海灣戰爭之前完全不是一個時代的效果了。
小和平鴿66
有人回答該問題，並以海爾所謂的“小微模式”舉例，實踐和時間已經告訴我們，張先生這次的“創舉”，貌似創新，實則折騰。再者，該模式與扁平化管理風馬牛不相及，以此舉例，謬也。對於各大集團（本人央企出身）而言，所謂扁平化管理，不過是一種美好的願望罷了。十幾年前，扁平化如火如荼。現如今，還有多少集團在搞“扁平化”？！管理，很大程度上比拼的是內部流程的規範和信息的通達。至於扁平化嘛，已然被請進了垃圾箱，就不要被小編誤導，再談啥中層會咋樣啦。貽笑大方，徒留笑柄。
文旅王老師
拿來主義而已。
KPI、扁平化、員工持股……等等，這些國外很先進的管理方法，往往被歪曲著引進國內。
其實，這些精髓是啥，老闆自己都不清楚。
瘋狂的石頭王
和扁平化相對的是高度層級化組織。帶來的結果是每個部門和流程上的每個崗位只把目光看向頂端的領導，而忘記了客戶是誰。部門強林立堅厚。業務流程緩慢，戶體驗降低成本升高。將導致企業滅亡。
最終追求的是以流程型組織。建設端到端流程，減少糾纏不清需要高層領導協調斡旋節點，提高業務速度和客戶體驗。這樣情況下人效自然提高，也就不需要更多的僱員。最終將帶來組織扁平化。
就是說組織扁平化是派生結果，但不是變革的根本目的。
片面地追求組織扁平化肯定是不對的。
比較圓
相對而言，實事證明很多企業用“扁平化管理”效果非常好，並沒有出現問題所述問題。
我覺得出現這種問題主要原因是：
任何管理模式都有使用說明的，都有適用前提和基礎。
如果盲目跟風，就會出現各種各樣的問題。
所以我認為不是扁平化管理模式問題，而是是否綜合考量是否具備執行“扁平化管理”的意義。
