jiangyuming2010
对规模企业来说，扁平化就必须基于有效的组织拆分或者管理流程设置。简单的说就是管理工作不能太复杂，把管理人员变成审批机器。这个过程中中层管理人员受到的影响是很直接的，但是对管理效率的提升也是很明显的，前提是成功的扁平化推行和适当的管理工具。扁平化对企业的运作模式是有很大的要求的，所以不是什么企业都适合扁平化的。如果管理和决策过程需要复杂的沟通和协调以及耐心的等待，那么扁平化的结果就是人浮于事。
晓四界
没有足够的能力和其他方面的支持，最后只能是呵呵。落下混乱之治。
扁平化，最先影响的是副职。本人单位就经历这样的尝试。这种管理模式下，二把手副职首先感到被架空，于是对什么事都推给一把手。他们的积极性一点没有，甚至成了单位工作阻力，好一点的就是不闻不问，做旁观者；差一点的就是暗地里煽风点火成为事实上的阻力。各项工作一塌糊涂。
从心里层面看，设立副手的目的是什么，不就是让他拿方案，负责督促执行吗？现在突然他感觉原来可以说话说不上话了。有那样的反应也可以理解。
作为基层一线，往往遇到同时收到多个任务指示，有时还存在冲突，不同员工有不同理解，导致下面工作混乱。有的员工会旁观，好点的老实员工会被累死，最后也变成旁观者。员工心里就会出现，这冲突是他们领导之间的事，咱们躲远点。
我认为的扁平化，不应该以架空为目的，也不是为了突出自己权威的装饰，而是以信息及时通达，共同提质增效的手段。扁平化还应该结合机构改革，岗位改革。扁平化更要保证单位指令系统是通达统一的。扁平化对一把手要求很高，能力，精力，专业知识，技能，心理等等都有较高要求。如果不具备，往往就是留下烂摊子被继任者指责。
luctory
扁平化是企业组织管理过程中的必经阶段。从国内开始进行扁平化演变到现在至少十多年的时间了。尽管不少企业一直在倡导和实践扁平化，但是扁平化真正落地的还不是普遍性的。
作为改革开放的后起之秀，中国企业的管理本土化的影响主要是文化，而在管理理论和实践标准上受到发达国家的影响非常大。从理论层面说，对中国的企业管理影响最大的两个国家分别是美国和日本。尤其是美国对中国企业的管理输出最多。美国成名的企业，比如通用电气、可口可乐、沃尔玛、通用汽车和美国著名的管理学家，比如德鲁克、迈克尔波特、明茨伯格等人对中国企业的管理影响深远。在组织形式和组织管理方面同样如此。
中国传统的金字塔式的职能型组织架构，也是继承于西方的管理模式，讲究明确分工与清晰的层级划分。在一段时间内，金字塔式的组织架构以其高效的运行推动中国企业的快速发展。但随着科技的进步、企业规模与战略需求的变化，金字塔式组织架构的弊端就逐步呈现出来。
如图：
上图是一个有代表性的金字塔式传统组织架构，在穿越一个时代之后，现在逐步成为阻碍企业发展的组织形式。
1.金字塔式组织的底层逻辑是规范化和标准化。
有过职场经历，甚至学习过管理理论的朋友都知道，在企业管理过程当中要实行标准化管理，产品标准化，作业标准化，员工行为标准化，客户服务标准化。曾几何时，这些标准化的模式和行为成为企业一路前行的利刃，成为企业做大做强的有利保障。
然而，现在的时代变了，以互联网为基础的技术进步推动市场的发展，市场碎片化、客户碎片化、服务碎片化。这个时候一刀切的统一标准化行为就不能够适应市场需求，也不能够满足客户需要。标准化成为僵化的体制，引起企业市场拓展能力的下降与业绩的萎缩。
2.金字塔式的管理是建立在信息不发达和精细化分工的基础之上的。
传统的精细化管理，要求岗位分的越明细越好，在精细分工的逻辑下，不但岗位越分越多，而且职级也越来越多。伴随着企业的逐步壮大和业务及项目形式的逐步负责，企业的组织机构越来越臃肿。因为信息传递的障碍，基层的情况高层不了解，高层的意见和决定不能有效的传递到基层员工，而中层过于明细的分工使得彼此之间职能边界过于清晰，在上传下达和横向协同的时候内耗加大，效率变低。
3.企业的间接成本和管理成本快速上升。
在金字塔式的组织管理基础上，一方面信息失真造成效率下降，另一方面岗位与人员越来越多，但人均劳效却越来越低，无形中人力成本、办公成本明显上升，而人均创收能力却不能有效上升。大企业病和“肥胖病”就发生了。关键时候，企业的高层力不从心，望人兴叹。
信息传递的失真、劳动效率的下降和管理成本的上升，无法推动企业的有效发展，久而久之成为企业发展的障碍，便呼唤新的组织形式，呼唤组织变革了。
这种情况国内并不少见，比较代表性的，大家可以看一看海尔的组织变革。尽管张瑞敏提出过OEC管理，尽管激活休克鱼，尽管组织倒三角，但最后还是摆脱不了尾大不掉，臃肿无效的组织弱点。所以海尔实行组织变革，实行小微平台，搭建产业与生态化的组织体系。
有人说，海尔的小微平台是建立在人单合一的基础之上的，这没错。但小微平台的变革根本还是一场组织变革。是基于海尔集团整体组织模式的变革。
在颠覆传统金字塔式层级架构的大势下，扁平化也就呼之而出。
十几年前，就有企业倡导组织扁平化。很多朋友也都经常谈到组织扁平化，很多人一旦提起组织扁平化，就直接指向精简部门和减少层级。这没错，扁平化一种直接体现形式，就是层级与部门的精简。但只是这么认为还是不完整的。
1.扁平化的底层逻辑是在分权变革的基础上提升企业运行效率。不管精简部门也好，减少层级也罢，都是为了在最短的时间内传递真正的信息，保障执行路径的最短化，保障决策数据和信息传递的及时有效性。
2.扁平化在组织形式上是传统层级模式的进化，开始模糊层级的限制。
原来清晰明确的职能边界开始进行合并，管理者管理的深度和宽度都发生明显的变化。职能与部门之间的协同要求更强，所有执行载体更加靠近战略中心与决策中心。基于上传下达定位的中间层越少越好。
3.扁平化在分权方面也做出的颠覆性变革。作为宽幅度管理的负责人被授予的权力更大，而集体执行的中基层权力变小。这样使得高级执行层在进行工作协同、资源配置和信息传递的时候力度更大，方向性更强，效果更好。
4.对中高层的管理素质和行为模式提出了新的要求。
作为管理者，亲力亲为的时候变少，更倾向于职能范围内资源的调配与不同流程或者只能之间额工作协调，更倾向于团队的打造和团队效率的提升。当企业规模扩大或者业务类型增多时，由原来的增加层级和岗位转变为增加管理幅度和职能宽度。
在扁平化过程中，企业原来的岗位和人员都是受到影响的，比如中层。那么，扁平化对中层的冲击有哪些呢？
在回答这个问题之前，我首先界定一下企业的中层。很多人把企业的中层界定为部门负责人这一中间执行级别，实际上这种界定是不合理的。从企业经营的角度讲，决策层是企业的最高级别，是真正的高层。但企业的决策层一般是在董事会这个层面的，企业的真正决策、规划和战略行为都是在董事会这个层面完成的。如果说，你们的企业是又总经理完成的，那只有两种情况，一种是老板兼总经理，另一种是总经理本身是董事会成员。这样的话，决策还是在董事会那里。所以高层的定义我们指董事会。而被很多人视为高层的CEO或者总经理、副总等人，其实是在执行层面的，是执行层的负责人，基于企业全局角度，我们可以准确的称之为执行高层。从这个视角看，大家所说的中层是指执行中层。
扁平化对执行中层的冲击来自于三方面：
1.精简。在扁平化的过程中，大部分原中层人员要么变为执行骨干，手中的权力被收回，只对自己的执行结果负责，要么管理的职能扩大，甚至超出自己的能力范围。
2.自己工作方式的变化。原来的组织、监督和简单的责任分配方式受到挑战，在团队打造、部门协同等方面面临前所未有的问题的困难。
3.执行力与领导力的要求同时兼备。扁平化的组织要求管理者不但具有很好的执行能力而且要有领导力，在团队影响、团队成长与团队工作输出方面发挥更重要的作用。
在这一过程中，原来固步自守的中层受到的冲击会非常大，但对于追求进步的管理者却是更好的机会。所以，对于中层人员受伤害一说，我个人是不赞同的。
企业及其管理就是在变革中不断前进的，职场人也是一样自己的思维与能力也需要不断的进化与进步，如果你落后了管理，脱离了进步，面临的结果就不是受到伤害的问题，而是直接被淘汰出局的问题了。
物竞天择，其实扁平化管理也依然没有败退层级管理和传统职能管理的束缚，在不少企业的实践中，扁平化与传统职能管理也很难界定清楚，现在不少企业业已跳出扁平化管理的束缚，企业的组织形式有个进一步的变革。不知道，这次受伤害的又是谁？
回答仓促，不足之处请包涵。
指尖视野
要回答这个问题，就要弄清楚什么是扁平化。很多道听途说的Leader认为直接指挥一线就是扁平化，不管公司规模，业务复杂度。并且在管理中觉得直接听取一线意见自己的要求一线立刻就实现，感到很爽，同时自己的威信也被一线员工爱戴，这就是扁平化。
其实这不叫管理，所谓管理是对组织的管理，而不是对某个人或者某个事。通过管理让组织最有效的运转，而不依赖于某个人。很多弱智的扁平化管理往往闹出看一个员工偷懒给200让他走人结果最后发现那个人是送外卖的笑话。
现在很多创业公司内部混乱往往源于此，因为开始人少什么都做，后续人员规模上来了，创始人不会用组织管理人员，导致了组织的失败从而整体崩盘。
见过很多职业经理人开始创业，刚进入这个阶段热血沸腾，终于做了老大的位置，事必躬亲，一个人如同打了鸡血。下到一线指手划脚，随意更改中层制度，即使是中层汇报过的内容。导致结果中层完全没有威信，公司只有他才是最正确的。一线员工立马顺风使舵，各种小报告，吐槽横飞。搞的中层反过来要讨好和领导关系好的一线员工。从管理到企业文化一塌糊涂。这就是所谓扁平化带来的灾难。
河中路
华为创始人任正非有句名言“让听见炮声的士兵做决策”。讲的正是指在大数据、云计算、IOT、AI智能等为代表的新技术推进代，互联网已经融入我们社会“政治、经济、军事、民生”等生活的方方面面，成为我们生活的一部分。随之建立在工业时代“流水线”式的科层管理方式，已经不能适应各方面的发展与竞争需要。
一、如果上面这句话不太通俗易懂，那我们就从最简单的理解开始。
大家回忆一下，我们经常看的战争电影，无论是《变形金刚》里的美国大兵呼叫炮火攻击汽车人、还是《战狼2》里的吴京呼叫舰队对敌人进行定点的火力打击。都可以看到现在组织在网络协同下的快速反速能力的强大。
在传统科层式管理的组织架构里，这些面对“不确定性竞争”的敏捷反应根本无法做到。
如果，通过这个案例还不能理解的话，就深度思考一下《央视新闻》为什么在抖音、好看、全民小视频等等上也开通了PGC创作号，去吸引粉丝羸得认同。
二、我们通商另一种形式的商战案例来理解一下。
不知道看到这篇回答的读者，有过淘宝/天猫购物的经历或是骑共享单车、叫过滴滴打车。我们看小小的网红店，例如李佳琦、张大奕等；一个小团队几十个人利用互联网工具完成几十亿的年销售额。小小团队利用智能管理工具管理一个城市几万---几十万的服务主体。而这些，往往是过去那些几万人的大企业才能实现的事业。
三、问题来了，组织面对互联网工具、数据智能驱动的新的社会化协同竞争。
和平年代先不谈战争的大规模人海战、变成特种作战的问题。就谈一下经济竞争，工业时代的流水线式生产创造出来的标准代产品，不仅供大于求、不能满足80、90、00追求自我张扬的个性需要，而且让组织有着巨大的成本压力。
社会的进步、历史的潮流浩浩荡荡，不会因为任何人的主观意志为转移。任何组织，无论是几千人、几万人、几十万人、几百万人、上千万人，与全球全人类相比都是少数派。虽然，考虑到社会稳定性问题，政府与企业组织都不可能置之不理、或采用冒进的方式进行改革。但是，如果92年的国有转制下岗潮，安置只能解决基本生活的问题。要过上好的生活，只能是与时俱进去学习、去适应时代的变革，重新找到人生的方向。
所以，“扁平化管理是对中层最大的伤害”这种思想的传播与引导才是真正的一种“让人迷失”的伤害。
任何问题，在一个小的范围内是看不清真像的！只有拉开时间续度、拉开空间维度，深入对真正的“爱与善”进行思考，才能得出正确的答案。道理如同，给钱是施舍而不是慈善，帮助贫者走出贫困才是慈善才是公益才是大爱的道理一样。
春侃商业
哈哈哈，看了回答这个问题的人对于实际工作中的利弊都是认识的很清楚的。我在这里岔开一句。要是没记错的话，扁平化管理的提出和重视最早应该是在军事领域，然后才拓展到了商业领域。
记得没错的话，应该就是在历次海湾战争以后，整个我国军事理念受到了巨大的震动，当时一个反复强调的说法就是美国陆军的一线士兵竟然可以在前线直接呼叫空军部队进行空中打击。先不要说你一个一线大头兵你算老几的问题，就是跨军种的情报沟通和通信联络，在第一次海湾战争的时候都还是不存在的事情。然后在阿富汗战争的时候，我们都觉得美国大兵直接呼叫空中打击已经是天经地义的事情了。
这就是扁平化管理的精髓。前面有其他答案里说扁平化管理是对组织的管理，是非常正确的。现在的美军仍然是班排连营旅师军，层级一个都没有少，但是沟通效率和行动效率和海湾战争之前完全不是一个时代的效果了。
小和平鸽66
有人回答该问题，并以海尔所谓的“小微模式”举例，实践和时间已经告诉我们，张先生这次的“创举”，貌似创新，实则折腾。再者，该模式与扁平化管理风马牛不相及，以此举例，谬也。对于各大集团（本人央企出身）而言，所谓扁平化管理，不过是一种美好的愿望罢了。十几年前，扁平化如火如荼。现如今，还有多少集团在搞“扁平化”？！管理，很大程度上比拼的是内部流程的规范和信息的通达。至于扁平化嘛，已然被请进了垃圾箱，就不要被小编误导，再谈啥中层会咋样啦。贻笑大方，徒留笑柄。
文旅王老师
拿来主义而已。
KPI、扁平化、员工持股……等等，这些国外很先进的管理方法，往往被歪曲着引进国内。
其实，这些精髓是啥，老板自己都不清楚。
疯狂的石頭王
和扁平化相对的是高度层级化组织。带来的结果是每个部门和流程上的每个岗位只把目光看向顶端的领导，而忘记了客户是谁。部门强林立坚厚。业务流程缓慢，户体验降低成本升高。将导致企业灭亡。
最终追求的是以流程型组织。建设端到端流程，减少纠缠不清需要高层领导协调斡旋节点，提高业务速度和客户体验。这样情况下人效自然提高，也就不需要更多的雇员。最终将带来组织扁平化。
就是说组织扁平化是派生结果，但不是变革的根本目的。
片面地追求组织扁平化肯定是不对的。
比较圆
相对而言，实事证明很多企业用“扁平化管理”效果非常好，并没有出现问题所述问题。
我觉得出现这种问题主要原因是：
任何管理模式都有使用说明的，都有适用前提和基础。
如果盲目跟风，就会出现各种各样的问题。
所以我认为不是扁平化管理模式问题，而是是否综合考量是否具备执行“扁平化管理”的意义。
