来源：复盘笔记簿（ID：whz531david）
疫情造就的企业存亡危机
突如其来的疫情，让2020年的春节与节后的“开工”，变得尤为不同。“延迟复工及延长假期薪资安排”、“在家办公怎么发工资” 、“不得提前复工”……老革命遇上新问题，一众从业十年以上的HR高管、劳动法律师们，大年初一、初二就开始了忙活，研究政策、写通告。
只有“支出”没有“收入”，很快，不止是中小企业，包括餐饮、酒店行业头部企业的企业家们，也自爆现金流危机。
另外，根据清华、北大教授等专家联合对995家中小企业的调研显示：85%的企业撑不过3个月。疫情距离结束还有一段时间，企业如何生存下去，已经成为焦点问题。
数据来源：《清华、北大联合调研995家中小企业，如何穿越3个月的生死火线》，原载于《中欧商业评论》
2月2日，苏州率先出台支持中小企业共渡难关的十条政策，上海、广东、北京等各地相继跟进中小企业扶持政策，社保怎么缓交？企业如何争取并落实这些政策？成为了新一轮的问题。
2月3日，我们共同参与了历史上第一次全国“早高峰”，几乎所有这天复工的企业同时在线“云办公”。如何面对全员在家办公模式带来的新挑战，又是一个新问题。
无疑，这次的新冠疫情在过去两年的经济下行压力下又雪上加霜，对中国经济产生了巨大影响。在“活下来”的前提下承担社会责任，于企业家而言义不容辞；但是，如何“活下来”，政府扶持政策，只是锦上添花，最终靠的仍然是企业的自救。
每一次危机发生的时候，总会有大量企业死掉，也会有一些新企业冒头。如何自救？是当下及未来一段时间最重要的问题。
“员工共享”等用工模式创新的自救方案
投资人、企业家、学界专家们给出了很多很好的建议，归纳起来包括：缩减费用、剥离不良业务、高管减薪、确保现金流，极限消减成本；调整布局，聚焦主业，积极寻找“危险”中的“机遇”；构建良好企业文化，稳住核心团队，保持高工作效率，抱团取暖，共度时艰；全员营销，维护客情，绑定大客户；业务转型，全力开发新产品……
常规做法之外，是否还有力度更大的自救？2月3日晚的一则新闻让我眼前一亮：《云海肴、青年餐厅员工将赴盒马“上班”》。
阿里巴巴盒马鲜生宣布，联合北京心正意诚餐饮公司旗下品牌云海肴、青年餐厅，合作解决现阶段餐饮行业待岗人员的收入问题，缓解餐饮企业成本压力以及商超消费行业人力不足的挑战。
在疫情蔓延的非常时期，餐厅将自有员工的“使用权”租赁给盒马鲜生，解决了盒马鲜生订单增长期间人员紧缺的现状，同时也缓解了战“疫”时期餐饮行业的用人成本高的难题，更为员工收入提供了保障。
媒体将这种用工模式创新称之为“零售和餐饮跨行业互助合作用工”，这实际上正是危机之下，市场自身迸发出来的自救方法。
这种模式用“共享员工”的概念或许更加贴切，也可以理解为是灵活用工的一种新形式。这一创新的用工模式，实现了员工价值的再创造，对于员工自身、企业发展、保障民生、社会安定等取得了多赢的局面。
我想起了多年前给蒙牛乳业集团做咨询时，蒙牛人力资源部提出的季节性员工共享的想法：冰激凌生产、销售旺季时需要招用大量人员，而进入冰激凌业务淡季时，这部分人员又变得冗余，是不是可以把他们再共享给正好进入旺季的其他行业的企业？
当时我们认为在法律关系上完全可以合规处理，实施的主要难题在于供需对接及员工的接受意愿。没想到此次新冠疫情，真正成就了“叫好又叫座”的“共享员工”用工新模式。
在技术上，为了解决“共享员工”潜在的工伤、财务、税务等新问题，法律关系的处理方面，除了目前“劳务关系”的主流手段外，可以多考虑一些更优的模式。比如：
模式一：员工共享期间，与原公司的劳动关系中止（非终止），与新公司建立以完成一定工作任务为期限的劳动合同关系；
模式二：参考最高院司法解释四的规定，原劳动关系与新劳动关系共存，通过三方协议以及社保缴纳备案等方式，解决潜在的社保与待遇理赔等问题；
模式三：通过外包给第三方人力资源公司的方式来解决法律关系、薪资、社保、财税等的处理问题。
此外，企业共享员工期间的工伤认定与理赔等，也需要政府出台支持性政策。
用工创新，是自救的一种重要手段，除了“共享员工”外，包括非全日制用工、新业态用工、众包用工、内部承包、员工弹性工作等方案，都可以研究并实践起来。危机时期，恰恰是用工变革的好时期。
不破不立，危机时期
恰是推动组织变革的最佳时期
伴随用工模式创新而来的另一种自救，是组织变革。
20世纪发展起来的那套复杂繁琐的金字塔式的科层制组织结构，在新冠疫情下，正在加速解体。以劳动合同、规章制度、层层管控为主的管理方法，无法适应新经济、新技术和新生代人才的要求，已走到尽头。
未来个体的独立性及个体之间的协同性都将大大增强，企业不再是固化的组织，而要让自己成为包容性和扩展性很强的平台。
危机时期，是危，也是机。非常时期，恰恰正是推动组织变革、组织进化的最佳时期。
40年前，极具前瞻管理思想的创二代里卡多·塞姆勒（被达沃斯经济论坛评为“全球未来领袖”），成功地以塞氏变革案例带领企业绝地求生，并享誉全球。
他认为人生在世，最为重要的是提升并且改善自己和他人的生活质量，而这一目标，并非是要通过不断扩大的企业规模，不断提升的利润指标来获得，而是要通过我们不断改善自我和他人的自主能力、责任感和决策力来达成。
因此，他认为新组织运营的关键词是：公平、民主、透明、共创、共享。
正是这“以人为本”的管理模式，让塞氏企业在1990年巴西政府冻结公民银行存款的危机里幸免于难。
拥有主人翁意识的员工们在当时纷纷自愿离职为公司减少开销，让塞氏企业不止活下来，甚至在“最坏的时代”仍向上生长！
塞姆勒通过两次组织变革，重新定义了人与人、人与企业的关系，帮助塞氏企业成功度过了危机。他打破了公司原有的组织结构，把公司内部体系精简为“顾问、合伙人、协调人、伙伴”四个圈层。
所有员工只有4种头衔：顾问，类似于传统公司中的副总裁，在公司中的地位要高一些，负责协调公司的整体政策和战略；合伙人，负责经营各个业务部门；协调人，包括关键的一线管理层人员，如营销、销售、生产主管或者工程和装配领域的工头；伙伴，是对其他所有人的称呼。
他们构成了具有高度流动性的组织，使得员工从科层体系中解脱出来，高效率地发挥协同作用。
通过企业放权，培养员工的主人翁意识，激活员工，使得员工与企业同荣辱、共进退。塞姆勒享誉全球的塞氏变革，打造出了一个高度透明、自驱动、自管理的理想组织。
毫无悬念地每年固定比例加薪、年终十三或十四薪、年终奖，大部分企业、大多数员工，都毫无危机感地过了很多年。
如今这场危机，让我们看到了公司的脆弱，皮之不存，毛将焉附。所有能扛责任的企业家与创业者们，是最孤独、最值得我们尊敬、最需要我们支持的群体。
不破不立，这场危机，正是我们进行业务转型，推动组织变革、推动用工创新、推动组织能力建设、寻找真正靠谱合伙人的好机会。
“春天应去平整土地，而非焦虑收成。你做二三月的事，在八九月自有答案。”
有朋友说，这场疫情结束后，我们国家一定可以恢复到大唐盛世的景观！
没错，共克时艰，做好该做的事，扛过去，一定春暖花开！
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