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商業世界瞬息萬變，但組織模式卻沒有得到同步發展。據蓋洛普（Gallup）的一項研究發現，企業中只有15%的員工全身心地投入自己的工作，而我們的研究也表明，全球生產率增長已經從20世紀70年代的平均5%下降至如今的不足1%。面對這樣的逆境，企業領導者不僅需要重新思考組織的存在意義和構建方式，還需要思考如何發掘個人、技術以及生態系統的潛力，做到這些的企業將能夠在不斷變化的商業環境中取勝。
僅對現有的組織模式進行局部調整是不夠的。過去,企業旨在通過嚴格明確職位、層級和企業邊界來取得穩定性、效率和可預測性。然而,隨著新興技術的崛起以來所依賴的組織機以及新人才帶來的新期望和新技能,我們一個多世紀以來所依賴的組織機制正在被制正在被顛覆。
為了理解這些關於企業結構的假設,領導者需要從根本上重新思考企業存在的原因和運作方式。為了制勝下一個十年，組織需要專注於發展可以使企業蓬勃發展的六大特徵：
未來技術的六大特徵
任何一個想要長期發展的企業都需要：超越利潤的初心
獨一無二的企業初心。企業需要製造機會幫助員工從個人層面理解企業初心,而不是僅將其描述為簡單的一句話。如果企業初心可以直接影響到員工的工作任務和團隊,員工就會賦予初心以情感,相信自己可以實現企業目標,併為之奮鬥。
未來組織的六大特徵
1、人工與技術結合
大多數技術討論主要集中在自動化對人類的影響上,特別是它將取代的職位數量。然而,認為技術可以取代人工是對未來的一個侷限性認知。組織需要決定員工和技術的協作方式,從而利用各自的獨特優勢來發掘雙方潛能。
企業正在通過實現自動化來提高生產率,減少失誤,並提高產出質量。但企業也應該有更高的追求,致力於解決意料之外的問題,並讓員工可以專注於創造力、提高運營更多是人為設計和重塑。例如,擁有1,500億美元資產的美國投資管理機構橋水公司( Bridgewater而不是人為操控,Associates)將投資原則編入邏輯流和交易算法中,自動生成輔助員工決策的機器人們必須從根本上重新教練。人工干預則主要用於測試和改進邏輯流
未來,企業將能夠更進一步地利用人工與技術協作來重塑工作方式,並重新思考以前困難無解的問題。例如,麻省理工學院的研究人員正在探索將交通數據、購物數據和人類活動數據與城市設計模型相結合的方法,從而為城市提供一種綜合測試的方法,可以在實施各種實地城市規劃之前就進行模擬測試。這將從根本上重塑城市規劃的工作方式。
2、動態與平臺型結構
隨著技術的飛速進步,組織設計的許多核心原則需要進化。當今組織的特點是嚴格的彙報層級、嚴謹的職位描述,以及過於官僚化的流程。負責治理、監控、啟動和執行的人員之間有清晰的分別。但在未來組織中,以上提到的許多要素都可以去中心化、更貼近客戶,從而使員工能夠在有技術支持和互通有無的團隊中工作,重塑自身
為了支持這一轉變,組織結構需要變得更加動態。正確的解決方案取決於所處環境,但總體而言,理想的是由三個部分組成的平臺結構。底層是模塊化核心數據層和技術架構層。中間是端到端的“工作單元”,或核心業務流程。最上層是利用這些業務流程的小型敏捷團隊。其中一些團隊由員工組成,還有一些由零時工、合作伙伴、自由職業者和其他類型的臨時員工組成,從而使企業能夠利用更廣泛的人才生態系統(參閱圖2)。該結構中有幾個方面值得進一步討論。
平臺組織結構
儘可能打造精簡、敏捷的團隊。技術有助於打破規模化生產與定製之間的折中方案。企業將能夠在不喪失規模優勢的情況下,滿足個人和當地需求。但是,這種解決方案需要投資于敏捷平臺,支持小型、靈活、數字化互聯的一線團隊。這些團隊可以採用全新的工作方式,比傳統企業中的員工更具創新和創業精神
3、無邊界
企業的傳統界限已經模糊,客戶、合夥人甚至員工既可以在企業內也可以在企業外。企業將需要接受這種工作方式,同時管理好新模式所帶來的機遇與挑戰。
為客戶服務,與客戶合作。客戶越來越積極地參與到企業當中。他們關心企業的立場、定位、準則和目標。
讓合作成為一種技能。十年前,大多數企業都只有少數合作伙伴,並且他們認為任何對企業非常重要的事情都需要在內部處理。如今,這種情況已經不復存在,企業的合作伙伴數量快速增長。鑑於這種轉變,企業中的團隊都需要學習如何與其他企業發展和建立合作伙伴關係,這種變革不是由高管決定,而是由部門經理決定。
4、爵士領導力和協調
領導者不再將自己定位為固定組織結構、流程和規則的掌控者。相反,他們會更像爵士樂指揮家,設置動態靈活的系統參數,發掘員工的主動性,鼓勵他們通過合作實現組織目標。
要啟發,不要命令。隨著組織權力下放,決策權被推向更低的層級,領導者用權威來領導的傳統方式將不再適用(比如直屬彙報結構)。相反,他們將通過提出具體目標背後的“原因”來產生影響,並通過樹立正確的行為來領導。微軟( Microsoft)CEO薩蒂亞納德拉( Satya Nadella)激勵員工從“無所不知”向“無所不學”轉變,展現出不斷學習成長的心態,而不是在已有專識上固步自封,這使公司股價上漲了近兩倍。
塑造環境。隨著組織中員工與部門之間的聯繫越來越鬆散,領導者將無法再單純發佈指令。相反,他們需要了解員工和團隊的工作環境會如何影響他們的業績,以及如何塑造環境才能收穫正確的行為。這涉及到採用一些傳統的因素,如津貼、績效管理和組織結構,以及一些相對未充分利用的工具,如學習路徑、反饋循環、信息流和數字“推動”,這些都會對行為產生實時影響。
靈活設計。領導者要打破有固定週期的一成不變的計劃,採用更加動態的方式來快速適應不斷變化的組織和市場需求。為了適應市場的變化,從戰略規劃到預算編制再到目標設定,領導者需要採用更靈活的方法,在建立宏觀指導方針的同時,給予員工更大的自主權來應對市場變化。
5、學習
通過加快學習速度,企業將變得更具競爭力,這樣他們就可以引領變革而不是追趕潮流。這點對機器和人類同樣適用。考慮到職位、角色和技能的變化速度,企業必須加快學習速度和規模。
利用自校正算法。自調整企業應用算法頻繁地對其業務、流程和結構進行校正,而無需高層指導。這種以數據為基礎的方法使企業能夠更有效地進行試驗,且只需要最少的人工干預。
引入學習契約。組織一直以來都面臨著兩難的境地,要麼為少數人提供豐富詳細的培訓,要麼為更多的人提供基礎培訓。隨著培訓和發展變得越來越重要,組織或多或少都要對成千上萬的員工進行技能再培訓和技能提升,他們需要一種全新的方法。一種方法是“學習契約”,它將組織的學習過程與個人的學習意圖結合起來。企業授權員工設計自己的“學習契約”,將管理者轉變為學習教練,幫助員工將學習成果應用到實際工作中,並建立績效評估體系,將評估指標與業務目標和績效,以及個人發展掛鉤。
學會變革。企業不能再將變革委託給變革管理辦公室或項目團隊。相反,實施變革必須是領導者每天都要做的工作。企業需要掌握在組織中推動大規模變革的科學和藝術,而不需要制定大規模變革計劃的官僚作風。這種轉變要求具備一種試驗和創新的精神,挑戰企業的“測試和學習”以及“快速試錯”的能力。
6、受鼓舞的員工隊伍
下一代的人才正在工作中尋找意義和成長機遇。企業必須超越外在的獎勵,創造種滿足員工內在需求的文化。能夠幫助員工認識到自身潛力的企業將收穫更多的員工積極性、創造力、生產力和承諾。
賦予員工主人翁意識。如果領導者表現出相信員工會為企業利益最大化而努力員工就會產生工作的自豪和主人翁意識,從而激發創新,主動減輕管理層負擔Netiⅸx的“以人為先”理念鼓勵員工根據“自己眼中公司的最大利益”做出決策,而趨勢並加以利用的企不是根據既定政策,例如公司休假和費用追蹤規定。
培養集體和歸屬感。企業可以為員工提供工具和機會來建立有意義的人際關係,並通過共同的目標和價值觀來建立多元化的包容性集體。例如,技術平臺 GetWerkin 旨在創建一個更包容多元的工作場所,它利用數字化助推,根據地理位置、日程表和其他數據來匹配導師和學員。
推動員工更上層樓。企業可以灌輸員工成長型思維模式,給予他們知識自由,使他們可以將工作與個人目標、激情和使命結合起來。虛擬現實仿真和數字個性化等新技術可以幫助實現這一目標。
鼓勵員工全身心投入工作。企業還可以為員工創造一個靈活且安全的工作環境,鼓勵員工的自我表達,關注員工整體幸福,以及平衡生活與工作。組織可以從中受益,因為這種類型的環境讓員工能夠重新分配自己原本隱藏起來的部分精神能量,從而提高生產效率。例如, Patagonia為員工子女建立了一個兒童發展中心,經常會看到母親在會議期間照顧她們的孩子。在此環境下,父母可以更坦然地面對他們的家庭和相關義務。
結束語：
對於許多領導者來說,變革的步伐可能令人眼花繚亂,但變革速度不會放緩。不適應變革節奏的組織很快將變得無關緊要。企業必須瞭解技術和人才的潛在發展趨勢,利用而不是牴觸這些趨勢,如此才能變得更強大、更靈活,可以更好地應對不斷變化的環境。這樣做的企業將帶領我們的社會走向一個更精彩的未來,讓人們可以在企業中充分發揮自己的潛力,使工作變得更
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