36875842中國
1．團隊生產下個人業績考核的不精確性
按照激勵理論，對人員的業績作出精確的測量並且支付相應的酬報，才能實現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”行為等“道德風險”，從而降低激勵的效果，這也是實施績效工資的理論依據。然而，現代企業理論卻認為，企業生產實際上是一種“團隊生產”，並不是獨立的個體生產，在生產過程中，成員需要協作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過於高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那麼你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場。基於員工個人業績考核的複雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過程中要麼相當繁瑣、要麼有失客觀公正，影響到操作實施的難度和員工對工資體系的信服。
2．零和博奕的道德困境
在一種典型的以個人績效為基礎的績效工資制度下，企業經理決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個“零—總和”（Zero-sum）的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越來越少。因此，我的同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆臺或不合作。在實行這種績效工資制度的企業中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學習，在工作中不進行有效的配合和協作，從而使企業經理渴望提升業績的初衷無法實現。
3．經理的管理能力挑戰
基於上述的理由，在企業中運作績效工資體系無疑將有相當的難度，要取得績效工資體系的有效運作，經理在有效化解績效工資運作矛盾方面的管理能力就成為一個重要的方面，經理的這種管理能力表現在能否有效處理下列問題：是否能全面地定義績效工資？用什麼標準來測量業績、產出和投入？是否能夠客觀而公平地測量個體的業績？績效工資能否適應企業文化？績效工資對團隊工作和合作工作有什麼影響？能否對績效工資的負面作用給予影響等？這些要求對於經理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰，而且許多的經理也無法適應這一挑戰
鳴犢憨哥
多措並舉實現自主性績效管理
老闆給員工留出一些自主空間，這並不是遷就他們，而是給他們打開束縛在自己頭上的金箍，訓練他們自主管理的一種方式。不過別擔心，如果真的出現問題，金箍還可以隨時戴回去。那麼，怎樣激發他們的自主性，而又不至於讓績效失控呢？
方法一：如果公司為員工設定績效目標，他們可能接受但未必會做到預期的效果。因此，建議制定績效目標時要具有一定的自主性。不過，這並不是說，要完全放手讓他們來做，而是在基於績效目標之上進行分工協商：員工先提出基本目標，然後企業給出實現該目標的思路和辦法，在被認同之後，企業可以提出對員工自設目標的感想和建議。
方法二：鼓勵員工自我總結。視角和思維不同，自然會有不同的觀點。可以嘗試讓員工自己總結成功的經驗和失敗的教訓，通過這種方式瞭解他們對當前工作的看法，然後才能建立與他們繼續探討這些問題的統一出發點。此外，這種方式還可以幫助他們提高自我分析能力，一舉兩得。
方法三：為他們提供一些參與公司績效問題研討會的機會，他們會感到自我價值被肯定，萌生主人翁意識，在“高尚”情結的驅動下換位思考，自覺體諒你。不過，需要提醒的是，千萬不要籌備得非常隆重，那樣恐怕就沒有人願意呈上自己的想法，更不要提換位思考了。
東燚
如何提高績效考核收入，從培訓開始，有崗前培訓，入職培訓，上崗培訓，良性發展，勤學好問，做事要謙虛認真，不要不懂裝懂，不要和領導頂牛！遇到不會的事情，提前請教自己的領導，或者提前打報告，切不可掉以輕心！私自作主，造成不良後果，相信團隊，尊重領導，呵護同事，上傳下達！完成每天的工作量，少出品質問題！做好5S工作，不曠工，不遲到，多學習，學習好的，有用的東西，不去學不良的習氣！
清晨131838376
分擔其憂勞，增添其快樂，解決其貧苦，保障其安頓。四順民意，向給予中求索取。
姚遠1
工資和提成按時發放，把公司做到家庭化管理，領導自身樹立正能量榜樣，對員工進行深度培訓，經常約談員工瞭解員工的思想和需求！
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遊走在京津冀
1、績效一般都與業績和利潤掛鉤，長業績和升利潤、降費用至關重要；
2、直接上級要做好提升員工的技能、業績等，輔導員工和及時溝通
杭汝
根據企業的發展規劃，制定員工績效考核標準
用戶6524741026522躍
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