如何提升员工绩效收入？問答頭條網

2020-02-09 23:02:39 佚名

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1．团队生产下个人业绩考核的不精确性

按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”行为等“道德风险”，从而降低激励的效果，这也是实施绩效工资的理论依据。然而，现代企业理论却认为，企业生产实际上是一种“团队生产”，并不是独立的个体生产，在生产过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。基于员工个人业绩考核的复杂性与难度，以此为基础的工资体系必然在操作过程中要么相当繁琐、要么有失客观公正，影响到操作实施的难度和员工对工资体系的信服。

2．零和博奕的道德困境

在一种典型的以个人绩效为基础的绩效工资制度下，企业经理决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零—总和”（Zero-sum）的博奕过程：我得到加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越来越少。因此，我的同事的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些，甚至我还可能有意对我同事的工作进行暗地的拆台或不合作。在实行这种绩效工资制度的企业中，员工为了固定的薪资奖金额而进行竞争，必然会出现下列情况：员工拒绝与同事分享最佳成功经验与信息共享，阻止人们向组织中其他单位的员工学习，在工作中不进行有效的配合和协作，从而使企业经理渴望提升业绩的初衷无法实现。

3．经理的管理能力挑战

基于上述的理由，在企业中运作绩效工资体系无疑将有相当的难度，要取得绩效工资体系的有效运作，经理在有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力就成为一个重要的方面，经理的这种管理能力表现在能否有效处理下列问题：是否能全面地定义绩效工资？用什么标准来测量业绩、产出和投入？是否能够客观而公平地测量个体的业绩？绩效工资能否适应企业文化？绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响？能否对绩效工资的负面作用给予影响等？这些要求对于经理的管理能力而言，无疑是一个相当大的挑战，而且许多的经理也无法适应这一挑战

鸣犊憨哥

多措并举实现自主性绩效管理

老板给员工留出一些自主空间，这并不是迁就他们，而是给他们打开束缚在自己头上的金箍，训练他们自主管理的一种方式。不过别担心，如果真的出现问题，金箍还可以随时戴回去。那么，怎样激发他们的自主性，而又不至于让绩效失控呢？

方法一：如果公司为员工设定绩效目标，他们可能接受但未必会做到预期的效果。因此，建议制定绩效目标时要具有一定的自主性。不过，这并不是说，要完全放手让他们来做，而是在基于绩效目标之上进行分工协商：员工先提出基本目标，然后企业给出实现该目标的思路和办法，在被认同之后，企业可以提出对员工自设目标的感想和建议。

方法二：鼓励员工自我总结。视角和思维不同，自然会有不同的观点。可以尝试让员工自己总结成功的经验和失败的教训，通过这种方式了解他们对当前工作的看法，然后才能建立与他们继续探讨这些问题的统一出发点。此外，这种方式还可以帮助他们提高自我分析能力，一举两得。

方法三：为他们提供一些参与公司绩效问题研讨会的机会，他们会感到自我价值被肯定，萌生主人翁意识，在“高尚”情结的驱动下换位思考，自觉体谅你。不过，需要提醒的是，千万不要筹备得非常隆重，那样恐怕就没有人愿意呈上自己的想法，更不要提换位思考了。

東燚

如何提高绩效考核收入，从培训开始，有岗前培训，入职培训，上岗培训，良性发展，勤学好问，做事要谦虚认真，不要不懂装懂，不要和领导顶牛！遇到不会的事情，提前请教自己的领导，或者提前打报告，切不可掉以轻心！私自作主，造成不良后果，相信团队，尊重领导，呵护同事，上传下达！完成每天的工作量，少出品质问题！做好5S工作，不旷工，不迟到，多学习，学习好的，有用的东西，不去学不良的习气！