中國商界的頂級秘法之二：民營企業的五大策劃法則
熊大尋旅遊規劃公司文章（2007年著作《江山入劃》節選）
一個企業要做大，做成功，除了要學會應用上面所講的方法，還要懂得成功企業的五大法則:
廣告：快做第一，唯快不破（TCL、蒙牛）
營銷：金角銀邊（非常可樂、華龍、茅糧），小推大拉（茅糧、蒙牛）
產品：中國人性（鑽石手機）
產業：產業機會（夏新、美日大企業、華為、TCL）
魔式：魔式創新（網易、盛大）
第一個原則是廣告原則：快做第一，唯快不破
前面講過，隨著市場競爭的加劇，行業生命週期的縮短，做品牌的速度必須比以前快十倍、幾十倍才能成功。電影《功夫》裡江湖第一高手火雲邪神有一句話，說明武功的最高境界“千招可解，唯快不破”，再巧妙的招數都有破解的方法，再簡單的招數，只要速度足夠快，也沒有辦法破解。對企業來講也是如此。
古代社會要建立一個品牌也就是老字號，至少要花上百年時間，現代社會十年八年時間形成一個品牌已經不算短了，現階段則必須在兩三年迅速形成區域性乃至全國性的強勢品牌。
只有這樣才能讓這個行業裡面近半數的消費者來消費你的產品，在一至兩年時間裡迅速掘到壟斷利潤，否則超過這個時間，不計其數的模仿者就大量跟進，這個行業或你區隔細分出來的新市場很快就會利潤平均化。
成功做大的企業無不精於此道。中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優秀的企業，最強的地方在於跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子，TCL作為最優秀的企業，最基本的指標是TCL在過去7年，持續年增長率是50％。
在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。
我們來看兩個例子，一個是蒙牛，一個是TCL。
1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位。6年之後，2004年蒙牛乳業收入達人民幣72.138億元。2005年3月，根據AC尼爾森的統計，蒙牛乳業在液體奶市場的市場份額已經升至25.4%，穩居全國第一。
蒙牛的第一招是“第一節車箱策略”
沒有定位就沒有地位，對一個新生品牌尤為如此。1999年，蒙牛乳業成立之初，採用甘居“第二”的比附策略，蒙牛的第一塊廣告牌毅然打出了“創內蒙古乳業第二品牌”的旗號。所謂比附策略就是攀附名牌的定位策略，企業通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯繫，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，佔領一個牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。“第一節車箱策略”的常見形式之一，就是甘居“第二”，緊緊把自己掛鉤在第一品牌後面，讓第一品牌做火車頭，自己做第一節車箱，讓對方拉著自己跑。火車頭有多快，我就有多快。
為了將該定位傳播出去，蒙牛毅然決定從借來的600萬啟動資金中劃出一半，選擇呼和浩特市做為突破點，進行鋪天蓋地的廣告宣傳。在傳播渠道的選擇上，蒙牛頗費苦心。當時的呼和浩特，路牌廣告剛剛萌芽。經營路牌廣告的益維公司，只是象徵性地在繁華地段為自己立了幾個牌子，沒人認識到這是一塊待開發的金礦。蒙牛用“馬太效應”策動益維負責人：“你的牌子長時間沒人上廣告，那就會無限期地荒下去，小荒會引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地做上3個月，就會有人認識到它的價值，一人購引得百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實也是在為你做廣告，你只收工本費就會成為大贏家。”結果，蒙牛用成本價購得了300多塊路牌廣告3個月的發佈權。
為了給市民眼球最強烈的刺激，廣告採用最惹眼的紅色作為標準色。為了達到奇兵式的效果，蒙牛提前把廣告牌全部做好，並且僱用了大批人馬，晚上10點以後開始動工，一夜之間完成。由於視線是平視的，這種安裝在機動車道和自行車道中間綠化帶的路牌廣告毫不客氣地佔據了人們的眼球，給市民留下了深刻的印象。
蒙牛路牌廣告“萬箭齊發”聚焦成功，初戰告捷。這一年，蒙牛採取虛擬聯合的生產經營方式充分整合價值鏈，加上品牌宣傳打開了市場，經銷商紛至沓來，蒙牛牛奶和冰淇淋營業額做到了3700萬元，蒙牛初步站穩腳跟。
第二招是“小區包圍超市”
在城市的選擇上，當時的蒙牛似乎沒有太多的選擇。北京伊利、三元爭霸；上海是光明的領地；而在廣州，1999年伊利牛奶憑著濃香型牛奶的特殊定位，幾乎不費吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳，伊利剛剛兵敗於此。
在城市營銷，“小區包圍超市”是拉動戰略，即牛奶生產商使用促銷和廣告手段吸引消費者向超市購買牛奶，因而激勵超市訂貨；“超市包圍小區”是推進戰略，即牛奶生產商運用銷售隊伍和促銷資金誘導超市購進、銷售牛奶給消費者。在每一個區域市場，牛奶生產商必須衡量將多少資源分別用於拉動戰略和推進戰略。
先前伊利將營銷資源重點用於“超市包圍小區”的推進戰略，希望藉助超市的東風破冰，基本上認準洋品牌口味的深圳老百姓並不買賬。蒙牛吸取伊利的前車之鑑，決定營銷資源重點用於“小區包圍超市”的拉動戰略：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是“來自內蒙古大草原純天然無汙染的牛奶”、“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嚐。蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
蒙牛迅速將“小區包圍超市，所有產品免費品嚐”的營銷模式複製到北京和上海，大肆展開“圈地運動”，乳業市場烽火連天。
第三招是“為內蒙古喝彩”
2000年，為了構建蒙牛發展的良好生態環境圈，蒙牛提出“為內蒙古喝彩”的共生共贏戰略，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了“建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議，以地區品牌帶動企業品牌。
從2000年9月至2001年12月，蒙牛陸續投資300多萬元，通過燈箱廣告這一載體，推出旨在建設內蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面萬馬奔騰圖上高書“為內蒙古喝彩”！“我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。”背面則是“中國乳都”：“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”。
“為內蒙喝彩”的胸襟為蒙牛贏得了相當高的口碑，也使蒙牛得到了社會的認同。這種營銷公關一個最直接的好處就是，蒙牛使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，成了當地政府千方百計扶持的重點企業。
第四招是“給我個理由選擇你”
2002年，蒙牛躋身中國乳業前四強之列。當時困擾乳業的不是短缺而是過剩，全國牛奶大買贈，全國10大牛奶品牌，除蒙牛之外沒有一家不買贈的，有的買六贈一、有的買四贈一、有的買三贈一、有的甚至買二贈一，“買贈政策”從年初持續到年尾。
買贈就是變相的降價。如何於買贈重圍中順利突圍？蒙牛選擇產品價值差異化。2002年4月蒙牛正式推出“給我個理由選擇你”的策劃，列舉了五個值得消費者青睞的理由：
第一個理由是“中國綠色食品”，打擊上海和北京的主要競爭對手；
第二個理由是“產地內蒙古”，打擊所有非草原產地的競爭對手；
第三個理由是“草原牛奶唯一中國馳名商標”，打擊大草原的另一主要競爭對手；
第四個理由中的“英國本土NQA認證”，該認證屬歐洲標準，再次打擊絕大部分乳製品企業；
第五個理由是“利樂枕牛奶銷量居全球第一”，猛搶眼球。一個理由至少排斥一個強手，“5個理由”的成功價值定位在消費者心理留下特殊的烙印。
蒙牛將放在牛奶堆頭的印製宣傳單作為價值定位的主要傳播渠道，將“5個理由”印在宣傳單的正面。同時，為了充分吸引主要購買決策群體婦女的注意力，提高宣傳單的閱讀性，蒙牛將精心撰寫的小品文《女人不美，男人要負一半的責任》印在宣傳單的背面。
2002年，拒絕“買贈政策”、紮紮實實講“5個理由”的蒙牛銷售額逐月攀升，全年銷售額達到21億元，是2001年8.5億元銷售額的2.5倍！這其中，“5個理由”功不可沒。
第五招是“熱點事件炒作”
海灣戰火、SARS風暴、中國“神舟五號”升空……在大事連綿的2003年，羽翼日漸豐滿的蒙牛一改往日的低調謙虛，開始高調出世，藉助事件營銷向市場發起了更為猛烈的進攻。所謂事件營銷，就是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售目的手段和方式。
在傳播渠道上，蒙牛選擇中央電視臺。中央電視臺在新聞事件的報道上，受眾面之廣、權威性之強、收視率之高無出其右者，無疑是事件營銷的最佳傳播渠道。在投放策略上，蒙牛高舉高打，抓住突發事件報道形成的收視高峰集中轟炸。
2003年3月份的伊拉克戰爭讓蒙牛嚐到了事件營銷的甜頭，從此一發不可收拾。此後，蒙牛與央視協商建立了一個應對突發新聞事件的快速反應機制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機。
非典期間，很多企業紛紛停下廣告，蒙牛集團不但沒有撤出廣告，反而加大投放，並增加了公益廣告的力度，非典過後，效果立竿見影。而蒙牛對“神舟五號”的事件營銷更是做到極致。
2003年“神舟五號”在10月16日早上7點甫一落地，門戶網站上立即出現了蒙牛的廣告，9點左右蒙牛在中央電視臺的廣告開始啟動，中午12點以前所有的電視廣告、路牌廣告也都在北京、廣州、上海等城市實現了“成功對接”，全國30多個城市的戶外候車廳被蒙牛的廣告佔領，印有“中國航天員專用牛奶”標誌的蒙牛牛奶立即出現在全國的各大賣場。
據AC尼爾森發佈的統計數據，自2003年10月至2004年4月，也就是從“神舟五號”飛天之日起，蒙牛液態奶銷量連續7個月居全國之冠。
2004年，牛氣沖天的蒙牛已經不再滿足抓住事件。與湖南衛視共同製造事件，打造內地最有轟動效應和影響力的超級娛樂商業秀——“超級女聲”，今年雙方捲土重來，共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”年度賽事活動。從抓住事件到製造事件，蒙牛的事件營銷完成質的飛躍。
營銷是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一個又一個的營銷宣傳轟炸下，蒙牛一路攻城略地。面對白熱化的市場競爭，蒙牛如今將營銷重點轉向二線城市，與大批土諸侯廝殺。虎口奪食的蒙牛能否繼續保持“蒙牛速度”，我們拭目以待。
第二個唯快不破的例子是TCL。縱觀TCL集團25年來的發展之路，不難發現，雖然所涉產業眾多，但貫穿其中的思路幾乎未變。
從最早的錄音磁帶到電話機、彩電、手機，TCL集團都是在前一利潤支柱幾乎到極限時，迅速尋找新的利潤來源。TCL從電話機——彩電——手機——電腦，短短十幾年實現了四個領域的極速之旅。
1986年8月，TCL開發的第一代優質按鍵電話機，獲准進入國家通訊網。
1987年他們停止和港商的合作，控制了國際市場的採購權和銷售權，掌握了TCL未來命運的主動權。
1989年TCL電話機佔領了中國電話機市場的60％，打入美、英、德、荷、瑞、比等30多個國家和地區，結束了中國電話機在國外入網的空白。
TCL通訊設備股份有限公司A種股票1993年底正式掛牌上市，吸納社會資金1．2億元，為保持企業高速發展勢頭積蓄了後勁。
1992年，向國內市場推出TCL王牌28’、29’大屏幕彩電，在國內組建了直屬的28個銷售分公司和128個經營部，全面負責市場推廣和售後服務工作，此舉為TCL王牌彩電迅速佔領市場發揮了巨大作用。
1995年在北京、鄭州市場的推廣閃電戰，一舉打敗了稱雄多時的洋彩電，28’、29’彩電零售市場佔有率一直保持在40％以上。行內人士認為“TCL旋風”的產生簡直是一個奇蹟
隨著銷售的日益增長，TCL的生產能力有些捉襟見肘。過去的“借船出海”策略(TCL王牌彩電自1993年進入市場以來，一直依賴香港彩電企業長城電子集團的生產加工，沒有自己的生產基地)，顯然無法適應下一步進軍海外市場的要求。為此，TCL開始著力運作資本經營這個大課題。
1997年初，李東生總裁又制定了TCL集團的“南下北上”策略。一方面“南下”積極籌備在香港上市，以更好地發揮香港這一國際融資市場的融資功能，加快企業與國際資本市場接軌，一方面“北上”，積極開拓國內中西部市場，延長TCL集團的資本生存鏈。
1997年6月，TCL集團斥資6000萬元，和中原地區惟一的彩電廠美樂集團實現強強聯合，共同組建河南TCL---美樂電子有限公司，使TCL不用重新投資建廠即實現了生產能力的迅速擴張，大大拓展了市場空間，同時降低了銷售成本，光運輸一項每年即可節約1500萬元。
1998年5月22日，TCL集團在深圳舉行的彩電巨頭進軍信息產業研討會上宣佈，TCL業已全面介人信息產業，並提出雄心勃勃的“三五計劃”：力爭在三五年之內，成為華南地區的電腦第一品牌，三年之內進入全國電腦業五強，五年內躋身三強，從而正式拉開了家電業全面進軍電腦行業的序幕。
在此之前，長虹、康佳、海爾等家電巨頭對進軍電腦業也是躍躍欲試，但只見雷不見雨。這次，TCL以自己的速度優勢把競爭對手甩在了後面。而掌握先機就意味著佔據了地理和時空上的相當主動權。
在1999年TCL剛進入移動通訊領域時候,當年只有3000萬的銷售額。僅僅兩年時間就實現150萬臺銷售,銷售額高達30億的銷售額,利潤3億,成為國內手機生產廠商利潤最高的企業
如今的TCL已是擁有80多家多種經濟形式的企業、上百種產品的真正的電子通訊王國。15年前靠5000元借款起家，從默默無聞到名傳華夏大地。綜觀其發展歷程，就是一條真理，唯快不破。每個行業都有其生命週期，只要你永遠注意快速搶佔先機，把握節奏，做到“朝進夕退”，就能立於不敗之地。
第二個原則是營銷原則：金角銀邊，小推大拉
第一是金角銀邊：
中國企業實力不足，中國企業規模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便麵在中國方便麵市場居第三位靠什麼?康師傅1992年在中國取得勝利以後，一批外資方便麵品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些後來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。
非常可樂面對強大的競爭對手，創出一個意外；
中國的手機在沒有技術優勢，但卻通過外觀設計這一環節，在外來品牌具有品牌優勢、規模優勢的條件下奪取了半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手，去贏得市場。
這種戰法就叫“金角銀邊”，圍棋裡有一句術語叫“金角銀邊草肚皮”，意思是，效率和價值最大的是角，其次是邊，最差是中腹，所以，下棋要先佔角、後佔邊、最後取中間。
對於中國的民營企業來說，這不失為一種巧妙的戰術。
讓我們來看看華龍方便麵“農村包圍城市”的戰略。
從上世紀90年代開始蜂擁而起的中國方便麵企業，到1994年達到極度飽和。全國大大小小的生產廠家有1000多家，生產線1800多條。由於產銷嚴重失調，一半多企業處於停產半停產，有人斷言方便麵業的冬天來了。
那時候，別人都在往外跑，而華龍卻反而要往裡擠，1994年的方便麵市場，“第一戰場”在城裡，且各方勢力已經分化。除倒掉的一些廠子外，暫時取得勝勢的一些大企業、大集團都把眼光盯在高檔消費上，幾乎都在高端市場打拼，沒人顧得上大眾市場。即使在今天，不少企業仍然只盯著3億多城市人的錢袋子，沒幾個願意跟窮人打交道的。
“退一步海闊天空”，華龍沒有盲目地加入到與他人的短兵相接中，而是留意起被這些先來者有意無意中忽略的一大塊市場——城市平民及廣大農民的需求。
“農村包圍城市，最後奪取城市”的市場策略就此出籠。更具體一點，就是華龍常說的：“大眾面鋪市場、中檔面創效益、高檔面樹形象”的產品三部曲戰略。
1996年，他們在長江以北地區建立了600個經銷基地，“華龍面”的牌子逐漸亮了起來。“華龍面天天見”的廣告幾乎覆蓋了長江以北的省道、國道兩旁的牆壁和路牌，也出現在中央及省市各級的電視臺上。
2000年，對華龍更是重要的一年，華龍提出了“三到”的營銷服務方針，即：到農村去鋪貨，到城鎮去設點，到夫妻店去工作。
這麼龐大的營銷組織，如何保障其對華龍的忠誠度？華龍老闆範現國說，最大的忠誠度永遠屬於產品質量好、品牌叫得響、信譽站得住的廠家。最根本的是要提高企業的競爭力，再就是要捨得讓經銷商分享利潤，並與他們一同拓展市場。
1999年，華龍推出一個龐大的“百萬富翁工程”計劃，用兩到三年的時間，在經銷商中造就100名百萬富翁。這一極富誘惑力的工程，把經銷商的激情煽動到極至，使華龍面的銷售業績迅速飆升。
2002年初，華龍集團用兩年時間研究開發，傾盡全力打造的高檔面品牌“今麥郎”彈面系列全新上市。也就是從那一刻起，獨霸中國方便麵高端市場十年的康師傅部分銷量開始讓度給“今麥郎”。業內分析，這是華龍挾“今麥郎”在大城市發起的“最後奪取城市戰役”。
八年前，一聲“中國人自己的可樂”，平地起驚雷，非常可樂橫空出世。在一片“非常可樂、非常可笑，非常失敗”的質疑聲中，非常可樂一路前行，上市當年銷售即超億元，第三年即破十億元大關。
雖然，隨後的數年，在碳酸飲料增速減緩和兩樂高調反擊大背景下，非常可樂快速發展勢頭受阻，年銷售額在15－20億元的平臺上徘徊，但仍立足農村，展開錯位競爭，銷量緊緊跟隨兩樂，在東北、西北、中南等省的許多縣城、鄉鎮，非常可樂依舊佔據著老大之位。
自然而然的，非常可樂被視為“下里巴人”，是農村來的人才喝的飲料，城市裡的許多“小資”不屑一顧。專業的營銷人則稱之“農村包圍城市”，實施“區域與目標人群差異化”藍海戰略而獲得成功的典範。
非常可樂真的只能做農村市場，娃哈哈只能賺農民兄弟的錢嗎？非也！過去十餘年，包括非常可樂在內的娃哈哈旗下多數產品走農村路線，是避實就虛，以弱擊強，積累力量，是策略的需要；
如今，2005年產值高達140億元（預計今年超180億元，是最近5年來娃哈哈增速最快的一年，增長額主要來自城市），身為中國飲料業霸主的娃哈哈，則開始了“農村進軍城市”的系列城市攻堅戰，這是“全方位飲料公司”戰略的需要！
2004年，面對城市青年、大中學生一族的功能飲料――激活率先在上海、北京等大城市上市，僅僅小試牛刀，即在許多城市站穩腳跟。2005年，主要針對城市年輕白領一族的創新產品“營養快線”一經推出，即成為飲料業年度黑馬，預計年營業額超20億元。今年春，添加益生菌的“爽歪歪”高檔乳飲料面世，雖然被受許多媒體對“爽歪歪”品牌命名的質疑並伴隨不少的負面報道，“爽歪歪”飲品仍快刀宰亂麻橫掃城市兒童飲料市場。
激活、營養快線、爽歪歪，正當一個個產品出乎許多營銷人意料的在城市暢銷時，今年6月，娃哈哈再度重拳出擊，宗慶後本人最寄予希望的――非常咖啡可樂高調上市！這個精心策劃的個性化的時尚飲品，是娃哈哈系列城市攻堅戰中最具重量級的秘密武器，她將可能是娃哈哈能土能洋，洗腳上田，“華麗轉身”搶佔城市人群的標誌性產品！
市場沒有辜負娃哈哈的期望：在產品上市會上，非常咖啡可樂被信心百倍的經銷商高度看好；在東北一些大賣場，咖啡可樂的單品（SKU）銷量超過了可口可樂、百事可樂的任何一個單品；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可樂竟然脫銷；終端零售的迴轉速度之快出乎娃哈哈銷售人員的意料。
第二是小推大拉
大企業做市場要用“拉”的方法。
中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權威媒體的資源獨佔、壟斷性，利用權威媒體能實現快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。
儘管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業竟然在這條路上前仆後繼痴心不改。多年的實踐已經證明，電視廣告轟炸這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的，但前提是你要有足夠多的錢，所以這個方法只適合大企業。
小企業要用“推”的方法。
中國企業在通路方面的創新比較多，整個中國市場競爭的過程，就是把從跨國公司以拉為主的戰略轉向以推為主的戰略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛採取以通路為中心的營銷模式。
這是因為中國特有的市場環境決定的，如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對大，終端等於銷量，這成為一個共識。
由於做廣告很難資產運作，只能靠砸錢，所以小企業無法承受。但做渠道就可以資產運作，用產品預期利潤來運作，於是我們就有了“推”的機會——用高價格產生的利潤轉讓給通路
設計一個高價位，然後把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業把產品價格定高，更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。
一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。
但從長期來看，消費者產生的拉力不夠，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐漸做大的企業，有錢之後，還是要打廣告，做到推拉結合。
第三個原則是產品策劃：中國人性
這個我就不展開講了，總之一句話，抓住中國人的人性，你就可以開發出賺大錢的產品。
第四個原則是產業原則：機會主義
機會主義仍然是中國企業非常主要的戰略手段。夏新公司曾經兩次差一點死去，一是在1997年做錄像機，到1998年時行業就進入了微利時代，後來轉向做VCD，才死而復生。但是不久，VCD市場很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1．7億元，成為ST。第二次快要死掉的時候，從VCD轉向手機。在19家手機制造的牌照中，他最後一家拿到，趕上最後一班車，最後扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。
其實相當多的企業．包括蒙牛等等，都是運用機會戰略．儘快找到賺錢的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績
第五個原則是商業魔式原則：排列組合
我講過，商業魔式就是做排列組合，將不同的商業元素重新組合，就能產生新的商業魔式。我們來看一個牛肉乾和網絡遊戲兩個風馬牛不相及行業的排列組合。
2005年12月12日，綠盛集團和天暢科技在杭州正式宣佈結為“R&V非競爭性戰略聯盟”，其中綠盛集團代表現實的傳統產業R(Reality)，天暢集團代表虛擬的網絡經濟V(Virtuality)。
通過聯盟，兩家企業都在沒有增加一分錢投入的情況下，僅憑企業間的聯姻就創造出鉅額財富——這聽上去難以置信，那麼兩家公司到底是怎麼結盟的呢？
原來通過結盟，綠盛公司正式推出了自己的銷售理念——網絡食品，而根據商定，它在自己出品的“綠盛QQ能量棗”的包裝袋上全部印上了天暢遊戲產品的形象大使“太平公主”的形象，為《大唐風雲》的面世大作廣告。
同時，天暢公司在《大唐風雲》的遊戲設計中，為“綠盛QQ能量棗”設定了具體的“食用”功能，玩家在網上點擊“購食”了這種不同級別的虛擬肉棗便能迅速“恢復體力”，同時這種真實的網絡食品也可能通過物流配送系統送上玩家的門口。就這樣，兩家公司的產品實質性地嵌入了對方的產品。
綠盛牛肉乾編入整個《大唐風雲》遊戲裡面。比如說李世民他們攻打天下的時候帶著牛肉乾，如果打得筋疲力盡的時候，吃到綠盛牛肉乾，他的血液就會迅速的增加。大唐為此設置了三個級別，初級、中級、頂級。頂級的不管你是誰，只要你吃下去，就會刀槍不入。
綠盛沒有增加投入一分錢，大唐也沒有增加投入一分錢。兩家沒有增加一分錢的投入，反而給我們帶來“1+1=11”的效果，去年綠盛1月份銷售額達到1.1億元。前年全年才有3億左右。現在整個品牌都拉上來了。這就是商業模式用組合方式創新發揮出來的威力。
而天暢的門庭也變得喧鬧起來，《大唐風雲》成為市場熱點，更有許多家名牌企業都來打探加盟的可能性，並且天暢也先後與國內第2大方便麵企業華龍集團、世界最大的淡水珍珠企業山下湖集團等達成了類似的R&V合作，比如與華龍集團推出了世界上首份由網絡遊戲名字命名的方便麵——《大唐風雲》香脆面，首批就銷售8000萬包。在Google搜索中，有高達490多萬項符合《大唐風雲》的查詢結果，而其官網註冊的玩家數量則突破了300萬。可見，天暢公司的無形資產已大幅增值。
在這一案例中，前者藉助聯盟插上了互聯網的翅膀，締造了“中國第一網絡食品”，形成了跳出傳統發展傳統的大好態勢；後者則藉助聯盟獲得了現實的依託、支撐和持續發展的更為強勁的動力。通過核心資源的嵌入式共享，為雙方帶來了額外收益，盤活了各自的“閒置資源”，實現了資源效用的最大化。
這個例子是用的“組合”的方式，下面我來介紹一個用“排列”的方式的案例：
卡森集團是一家以加工生產皮革傢俱而聞名的皮革傢俱企業。卡森集團2005年在英國註冊了一家公司，並在英國和澳大利亞開了14家沙發專賣店，董事長朱張金對這些專賣店進行了徹底的“英國化”：專賣店開在英國最有名的傢俱店的旁邊，充分利用現成的廣告資源和品牌資源，來提升自己的品牌價值；所有員工都聘用當地人，店面設計與裝潢也全部英國化，用的品牌名稱也徹底英國化，看不出任何“中國”的痕跡。
朱張金的商業模式很清晰，分三步走：
第一步，現在國內製造成本很低，於是我就先在國外開連鎖店，然後利用外資企業和品牌背景，在國內圈佔資源，利用特殊政策和優惠條件在國內大量建工廠；
第二步，十年以後中國的製造成本肯定很高，那麼十年之後，我就大量賣工廠；
第三步，高價賣廠之後，再憑藉在國外鋪就的銷售網絡和品牌資源，做一個完全意義上的進口商，讓別人或者外國工廠為他貼牌生產。
卡森集團的這種模式可以說是一箭三雕：一是使產業得到升級；二是提升了品牌的價值；三是在全球化進程中找到了自己的位置。
這個商業模式的排列方式，把原來：本土生產——做品牌——國外擴張——出口商，重新打亂排列如下：國外品牌擴張——本土生產——出售工廠——進口商
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 蒙牛集團
