職場幸福路
有人的地方就有江湖，公司員工搞小團體，比較常見，你現在面臨的現實問題是：這個搞小團體的問題已經影響了部門的工作進度，並且引起了老闆的關注，讓你解決。
基於這個現實，解決的總體思路應是：首先，無論如何應優先保證部門整體工作講度，這才是老闆最關心的問題，因為作為老闆他更關心的是結果，而員工搞小團體只是造成工作進度被影響的因素之一。其次，這個問題的解決要儘快，不能拖，久不見效，老闆對你的能力會產生懷疑，可能你地位不穩。如果按這個思路，又不願意得罪人，是不太現實的，作為管理者，你不得罪下屬，你就得罪老闆，得罪老闆就相當於得罪自已的飯碗！當然，處理事情要講技巧，能不得罪人的儘量不得罪人是最好結果。但作為一名管理者不敢得罪人，很難成為一名優秀的管理者，慈不掌兵就是這個道理！
基於前面所提的解決思路，這個事情的處理建議如下：
一、先禮後兵，只管結果，優先保證部門工作進度不受影響。
一般而言不管有多少個小團體，每個小團體都會有個小頭頭，建議你先模清各個小團體的成員構成，那個是頭，小團體內人員都是什麼樣關係等，做到知彼知己後面才好開展工作。基本情況搞清楚之後，你就當不知有小團體一說，招集各個小頭頭開會，就如何保證部門工作進度按時按質完成開展討論，討論的過程也是瞭解他們各小團體之間的矛盾和利益取向的機會，討論後一定要將部門工作計劃任務，分解下去，給各個小頭頭明確責任，並當場表態，老闆已對部門工作進度表示不滿，今後一定要按時按質完成，不管內部是什麼關係，只講結果，誰負責的板塊出了問題，就打誰的板子，過程中需要協調的找你。先保證老闆關心的部門工作進度後，再去好好理理部門內部小團體問題才是正道。
二、建立崗位輪崗機制，通過輪崗重新整合團隊。
小團隊的形成一般是一小群利益相關者聯在一起而形成，而且這些小團隊成員在正式組織裡也大多同屬一小組或相關聯的小組。由於所處職責、位置不同，各小團體之間的立場也不同，也就是我們平時常說的屁股決定腦袋的問題，各小團體之間往往會出現溝通協不暢、相互不配合、甚至人際關係不和等問題，最終可能影響部門整體工作進度或質量。作為部門負責人，你可建立內部輪崗機制，基於你前期對各小團體的瞭解，通過崗位輪調將各小團成員打散，這樣一來，人所處的位置變了，他的利益取向會變，其立場也會跟著變，原來的小團體就會逐步被分化。
三、建立以團隊績效為導向績考核辦法。
有時候光跟小團隊成員講團結的大道理，講大局是不起作用的。要讓他們團結，讓他們協同，還是要採取一些考核，利益共同化的手段。其實很多同事之間也沒什麼大的衝突，他們之間的不和也有雙方瞭解不夠深入的原因，作為領導要給團隊成員創造共同努力，共亨利益成果的機會。記得一有次，我接了一的項目，同時也向老闆申請了一筆5萬元的項目成功後的獎金，為完成這個項目我成立了一專門項目組，因工作需要把兩個平時就不太合得來的小團體的小頭頭安進了項目組，我任項目組長，讓他們倆任副組長，目標明確，各有分工，也有協作，我在中間協調，先說好了的，項目整體目標完成才有獎金可拿。結果沒想到的是不光項目順利完成了，他們倆還成了要好朋友，在慶功宴上，他們給我敬酒時還感謝我給他們提供這個相互深入瞭解對方的機會。回過頭來看，制定共同而明確的目標，以整體績效作為考核導向，團隊成員利益共亨，是有助於團隊的團結的，對各自為政的小團隊也有是一種化解辦法。
四、樹立團結正氣、訂立協作規矩，嚴懲小團體內耗責任人。
這是一個治標的做法，但也要做。要在部門內明確反對拉幫結派，搞小團體，搞內耗，同時要訂立內部協作規矩，強調部門整體目標為重，還要抓典型，對那些敢於公開違反規定，搞內耗的員工，要進行嚴懲，這樣起碼讓這些小團體內耗不至於那麼明目張膽。
以上建議供參考。
談而不定
我在國企工作，任中層，我講一下我是怎麼解決小團體的。
之前公司任命我為另一個部門的主管領導，之前我和這個部門的同事都很認識，但也不算熟，彼此屬於表面和氣的那種。
到了這個部門後，發現水也比較深，有一幫人組成了一個小圈子，非常排外，對外面的人不太接納，彼此報團，經常出來聚餐。
這個小圈子有部門的技術骨幹，有老員工，有打醬油的，核心兩個城府比較深的人。
我一來，他們就給我下馬威，表面對我的話不多說什麼，背後卻各種敷衍，不把我的話當回事。
我安排的活，節點到了，他們說還沒幹，並且聯合起來這麼弄。
他們知道我也不能把他們怎麼樣，國企嗎，又不能全開除。
我的前任 就是這樣被搞的焦頭爛額，最後灰溜溜走了。
堡壘最先從內部攻破，那時，我就想以這個為原則對付這個小團體。
兩個領頭的人，拉攏一個，打擊一個，對於小圈子裡的其他人，特點類似的，也是這樣的戰術。
並且假裝和拉攏的這部分人親近。
年終考核，評優秀員工，讓大家選，操縱結果讓拉攏的那個人連續當選，獎金也是一邊倒。
安排工作，也是好活都給拉攏這些人，剩下的人只有髒活累活。
沒多久，小團體果然開始互相懷疑，沒拉攏那幫人懷疑這些人已經投靠我了。
後來也不斷向我示好，我也繼續瓦解，讓他們互相競爭，形成了兩個小團體。
但他們是在爭寵，都想得到更多的福利，不是利益一致針對我了。
所以，我的建議就是，堡壘從內部攻破最好破，從外部進攻，只會讓他們團結一氣，同仇敵愾。
體制內掃地僧
員工搞小團體，影響部門工作進度，老闆讓我去解決，我又不好意思得罪人該咋辦？
你可能也是個上擠下壓的部門領導吧？不然讓你解決幹嘛？
搞小團體說明你管理力度不夠，雖然沒掙你的錢但老闆把權力交給了你你就應該負起責任。平時總想怎麼圍攏人了一來二去沒人拿你權力當回事，也是對你的一些做法有意見。
老闆沒好意思說你沒工作能力，你還是注意下自己的工作方法吧！
強歌69363307
題主這個“老好人”的思想要不得！你不願意得罪人，那你就會得罪老闆！該怎麼辦？老老實實按老闆的要求去辦，才是你應該具有的正確態度。
首先，在大是大非面前，應該旗幟鮮明地站在正確的一方。
很顯然，公司員工搞小團體，已經影響到部門的工作進度。員工搞小團體的做法是錯誤的，老闆讓你去解決是為了公司的健康發展，老闆的做法是正確的。
看得出，題主是公司的領導了，估計也是辦公室主任以上級別的領導吧？這可是公司的大是大非問題，怎麼可能會怕得罪人的心理呢？
即便是真的得罪人，那也得得罪，因為這關乎公司得風氣、正氣；關乎公司的健康發展。即便是真的得罪人，那也是值得的。
再說了，如果你處理問題得當，有理有據，公平公正，讓人信服，也不會得罪人。還有就是，你是代表公司出面來解決問題，是職責所在，同事們也能理解。即便不是你出面解決，也有公司其他領導解決。你的擔心是多餘的。
其次，服從老闆，按老闆的意志、要求開展工作是應該具備的職業素養。
你是老闆任命的公司領導，就應該對老闆負責，服從老闆的工作安排。老闆讓你去解決問題，你應該無條件服從，並盡最大努力處理好才是。
你這樣怕得罪人而患得患失，怎麼能處理好問題？怕得罪人而不去處理或者處理問題不盡力，你就把老闆給得罪了，比你得罪其他人後果要嚴重的多。
這個後果不用我多說，相信你也能估計的到。輕者會失去老闆對你的信任，重者甚至會被老闆辭退。
你想，老闆怎麼會再相信一個關鍵時刻“掉鏈子”、怕得罪人的領導？
總之，出於對你職業發展的需要，也出於對公司健康發展的需要；題主你別無選擇。摒棄“老好人”思想，別怕得罪人，按老闆的要求去處理搞小團體的員工吧！
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公司大了，人多了，就會開始圈層化，效益好的公司會產生裙帶關係化。
客觀來看，這是正常現象，也有其好處，如果是對公司忠誠和非常有業務能力的人形成的圈層和裙帶關係化是可以接受的，因為裙帶關係的好處是有信任基礎，溝通效率高，執行力好。
然而，如果對公司不夠忠實缺少大局觀和業務能力低下的人，為了個人私利形成的圈層是公司的毒瘤，就像是癌症癌變的細胞會開始毀掉公司。在這個問題上，老闆必須有鮮明的態度，如果老闆對這個事情怕得罪人，如果你無法說服老闆要堅定打擊和清除不良圈層小集體，那麼這個事情還是算了，儘快找新工作公司吧。
如果老闆堅決支持你，堅決要糾正瓦解小圈子，那麼辦法就很多了。
如下方法可以組合使用供參考：
1）全員宣傳大局觀，讓每個員工和各級管理層都認識到，公司需要的是有大局觀的人而非私人利益的蛀蟲。每個人都要為公司利益作出貢獻。
2）加大內審力度和公開舉報方式，小圈子為了私利觸犯法規，比如吃裡扒外販賣公司利益瀆職罪貪腐受賄等，必須給予法律的懲戒。
3）加大考核力度：小圈子導致難以合作，就鼓勵投訴到高層管理者進行協調處，並且扣考核成績，從不配合或導致進度拖延到小圈子當事人到圈子頭頭都進行考核扣分和通報批評。如果圈子頭頭執迷不悟，就儘快解聘。
4）增加管理者的360考核緯度：一個管理者和員工的考核成績必須有合作團隊以及團隊內外上下都進行綜合評分。
5）設立輪崗機制：公司強制對管理者進行輪崗，最長3年進行調防。大亂小圈子。
6）動態項目成員機制：取消固定下屬的情況，而是公司根據項目從人力池子動態調度項目所需要的人員組成。
以上方法結合公司實際情況綜合利用，會逐漸轉變風貌，並且提升公司活力和組織健康。
覺內思觀
你能活下來是因為你能幫助領導解決問題，你不想得罪人，解決不了問題死的就是你。我做過很多部門也把很多部門起死回生。作為部門負責人不要怕殺人，更要知道沒有團隊就沒有結果。你提這個問題只能說明一點，你還不具備幫助領導解決這個問題的能力，或者你不應該當這個部門的領導。最好的辦法是向領導積極推薦其他勝任的人，這樣第一你不會把自己弄死，第二你幫助領導解決了問題，領導還會在其他方面重用你。
厚幾職場創業
小團體的存在確實有極大的危害，在工作中不是積極的協調配合而是相互扯皮推諉，進而影響工作進度，這是很多公司普遍面臨的一個問題，必須要解決。而如何解決，總結起來就是一箇中心，兩個保障。
一箇中心就是，保持立場中立，你必須與這些小團體沒有利害關係，做到不偏不倚，能客觀、公平的看待問題，如實的反應問題，真正成為一箇中間協調人；
真心誠意的去幫他們解決問題，而不是感覺看笑話來了，更不要打著領導的旗號，不要有居高臨上的感覺，要和他們站在一起，這樣他們戒備心理就會放下來，可以敞開心扉的說真心話。
兩個保障，一是考核制度，如果要達到既解決了問題，又不得罪人的目標，關鍵要找到他們的利益共同點，把他們利益綁在一起，一榮俱榮一損俱損，績效考核中有重要的一項就是協調配合的考核，績效考核彼此影響，有各自獨立的考核也有共同的任務目標考核，在利益面前，誰都不想讓自己有損失，權衡一下利弊，相信他們會做出正確的選擇，這個方法是非常有效的；
二是情感疏通，作為協調人要曉之以理動之以情，要弄清楚小團體之間，是因為個性不和還是確實有衝突誤會，導致相互扯皮，影響工作進度。如果是因為個性、或者價值理念的差異，要讓他們意識到這種差異到了哪裡都會存在，但到了一個單位，大家的目標是一致的，就要求同存異，相互包容體諒。如果是因為一些摩擦和誤會，那就要及時解釋清楚，開誠佈公的把意見提出來解決，並配合一定的活動如聚餐、心理團建活動等，在工作環境之外，讓他們有更多的接觸和了解機會，彼此相互接納，做自我反思、自我批評，從而增強團隊的凝聚力。
我們相信，恩威並濟、讓制度和情理形成合力，小團體也就不攻自破了，大家的目標一致，心往一處想，工作效率會大大提升。
職業發展研習社
你不知道怎麼辦，原因有三個：
- 你經驗欠缺。
- 你沒理解老闆的意思。
- 你自己的身份致使你手足無措。
關於經驗欠缺
但凡管理經驗豐富，或者有類似事情的處理經驗，都不應該有不知道怎麼辦的想法。
- 處理部門的工作進度
部門的工作進度問題，本質上是員工工作安排的問題，而員工工作安排的問題，歸根結底還是部門領導識人用人的問題。當然除此之外還牽扯到工作彙報，工作統計，工作進度監督與追蹤，工作風險控制等。
上面提到的任何一個環節，如果執行處理人沒有足夠的經驗，勢必都不會有好的結果。而這些環節出的問題，很多時候，都會牽扯到方方面面。
工作進度有問題，如何快速定位出有問題的環節，如何快速制定有效的改進措施，這都需要豐富經驗的支持。
一旦經驗欠缺，有可能就會圍繞工作進度這個表面現象去做文章，最終治標不治本，甚至導致問題變得更加嚴重。
- 處理小團體
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有小團體，職場也如此。員工組建或者搞一些小團體肯定還是基於自己的利益，抱團取暖，同進同退，這是有利於個體職業發展的。
作為一個有經驗的管理人員，一般在對待小團體上都是睜一隻眼閉一隻眼，何時該縱容，何時該打壓，如何縱容，如何打壓，都要根據具體情況而定，都要根據對工作的影響而定。而對工作的影響，又有輕重緩急之分，這必須的有具體的判別標準。
這些其實對於一個沒有相關處理經驗的管理人員，的確很難把握好這個度，如果草率的去處理，有可能會造成更加嚴重的後果，比如得罪人，比如招來員工的牴觸等。
- 處理人際關係
職場中，人際關係往往要比具體的工作更加難以處理，尤其是作為管理人員，在處理對待自己本身與下屬員工之間的關係，在處理對待下屬員工他們彼此之間的關係，都需要有一定的技巧，都需要有豐富的經驗。
當然這些技巧與經驗本就屬於管理的範疇，確切的說，屬於人員管理的範疇，如果你這方面的經驗欠缺，可想而知，你的團隊會變成一盤散沙，沒有了凝聚力，員工之間勾心鬥角，員工不服從你的管理，員工抵制你。
總結：經驗欠缺，肯定會導致無從下手，肯定會導致抓不住問題的關鍵，肯定會導致找不到解決問題的方式方法，肯定不能制定合理有效的改進措施。
關於你沒理解老闆的意思
- 對老闆安排的工作，適當的換位思考是必須的，只有這樣才能真正領會老闆的意圖。
職場當中，老闆的許多命令，老闆給下屬員工的各種工作安排與任務，幾乎都是從老闆的角度，從公司的角度發出的。或許有人會說這是廢話，其實不然，這裡的本意其實是告誡接受老闆命令與任務的下屬員工，要理解老闆的真正意圖。
老闆在公司中所處的位置是最高的，所具有的職權是最高的，對於工作，往往他最關注的是結果，他沒有時間去關注詳細的過程，沒有時間去關注一些細枝末節，這其實本來沒什麼問題，但這種角度，這個立場，他提出的某些問題，他發表的某些看法，或許就和實際情況有所偏差。
作為下屬員工，接受老闆任務的時候，一定要明白老闆的目的，否則一味按照自己的思維去考慮問題，去完成任務，有可能弄巧成拙，偏離軌道，不僅白白浪費大量的時間，更會被老闆責怪。
- 對於本問題，部門工作進度重要還是小團體重要？在老闆眼中，肯定是工作重要。
就拿本問題來說“公司員工搞小團體，影響部門的工作進度，老闆讓你去處理。”
老闆讓你去處理什麼事情呢？是處理員工搞小團體的事情，是處理部門工作進度的事情，還是說二者皆有？
如果你做過管理，帶過團隊，有豐富的管理經驗，你就應該知道，其實工作進度和小團體之間還是有一定關聯的，不同的小團體互相制約互相較勁，肯定會對整個部門的工作造成一定的影響。但同樣你應該知道，造成工作進度出問題的原因非常多，員工搞小團體只是其中一個因素而已。
而對於老闆而言，他是允許員工中存在小團體的，但他絕對不允許工作進度出問題。
道理很簡單，小團體適當的存在，小團體之間適當的爭鬥，適當的互相牽制，很大程度上能減輕老闆對人員管理的成本。而老闆也需要各種小團體之間互相牽制，以此來平衡公司中的一些利益。
而工作進度卻不同，往大說，工作進度直接影響到了公司的利益，工作延遲完成，工作不能按時完成，意味著老闆要額外的投入，意味著老闆要投入的更多，這個投入包括人力物力財力等，老闆肯定不會去做賠本的買賣，由此可見，工作進度對老闆而言非常重要。
總結：理解的偏差，肯定會導致工作的方式方法出現偏差，從而肯定會導致工作結果偏離目標偏離預期。
關於你的身份
名不正言不順，部門的工作，一般來說都是由部門經理去處理，這個不用老闆特意的去安排去幹涉，但現在老闆讓你去做，可見：
- 你並不是部門經理，你的職權和這些都無關係。
- 該部門經理能力不夠，失責，失去老闆的信任，老闆讓你去救火。
但不管那種情況，你都是被老闆臨時或暫時拉過來處理相關工作的。
這對你而言就會出現一下的問題：
- 你並不熟悉老闆所說的情況。也就是說你並不熟悉老闆口中的小團體或工作進度等相關情況。
- 你並不熟悉部門工作的相關情況。也就是說你不不熟悉部門的員工，以及員工的工作情況。
我們知道，要想解決工作進度的問題，一定要了解完成這些工作的員工，瞭解他們的能力與技能，瞭解他們的工作計劃工作安排，瞭解他們的工作態度。只有都瞭解這些，才能準確的定位問題的原因所在，才能有針對性的制定改進措施與方法。
我們知道，要想解決部門中小團體的問題，一定要了解這些小團體的背景與組成，瞭解他們的利益糾葛，瞭解他們的矛盾所在。只有都瞭解這些，才能找到這些小團體之間的利益平衡點，才能有針對性的去處理與改進。
所以老闆不僅要給你任務，給你工作，給你要求，更要給你身份，給你職權，給你時間。
這其實只是一方面，老闆畢竟比較忙，老闆看問題的角度或許比較高，他有可能會有某些遺漏，這個時候，如果你有一定的經驗，你就應該主動找老闆要，要職權，要身份，要老闆的授權與信任。
總結：老闆安排你去做某項工作這沒問題，但與此同時，老闆也應該給予你一定身份以及與此身份相匹配的職權，當然，更要給你信任與時間。
最後說說該怎麼辦
我們拋開上面提到的某些事項，這裡只談談如何處理這個事情。
- 選擇解決問題的切入口。員工小團體和部門工作進度，從優先級以及影響度上來說，部門的工作進度更加重要，因此，要把全部的精力放在解決部門的工作進度上。
- 找到問題的根本原因。部門的工作進度是整體，它是由每一個員工的工作進度聚合而成的，找到工作進度滯後的每一個員工，分析他們工作滯後的原因。
- 選擇快速有效的方法。針對每一個工作進度滯後員工的工作滯後原因，分別且有針對性的去制定有效的改進措施。
- 持續跟蹤工作進度。時刻監督並跟蹤部門的工作進度，注意識別其中的風險，有效控制並持續改進。
員工工作進度滯後的原因包括：
- 個人能力問題。員工個人能力不夠，導致工作完成起來比較費時費力。
- 個人態度問題。員工因為各種原因，導致工作態度不積極主動，工作推諉應付，敷衍了事。
- 管理問題（人員管理問題，工作安排不合理問題）。領導識人用人有問題任人唯親，工作安排不科學合理。
提高工作進度的切實有效的方法有：
- 合適的人做合適的工作。具備什麼樣的能力技能經驗，具備什麼樣的職位等級級別，就應該去做與這些對等的工作。
- 密切結合員工的具體情況。利用好員工的優勢長處愛好特點，儘量安排他們去做他們喜歡的工作。
- 獎懲分明。這個必須要有，而且必須要明確並且要和個人利益掛鉤。
- 發揮團隊精神。強調團隊，強調整體，適當突出個體，要團結互助。
至於小團體的問題，並不適合通過管理的手段強制的去處理，意義不大，也沒效果，與其浪費時間，還不如好好利用，在公司制度允許範圍之內利用好這些小團體，讓它們發揮它們的作用即可，但利用歸利用，一定要記得可控。
- 要了解小團體的人員構成。
- 要了解小團體的利益訴求。
- 要通過制度與規則約束與控制小團體。
關於這些其實沒什麼多說的，團體也是由一個一個的個體，因為有相同的利益訴求而走到一起的，知道了個體以及利益，這就和常見的人員管理如出一轍，該怎麼管理就怎麼管理。
“怕得罪人而不知道怎麼辦？”作為管理人員，不應該有這樣的想法。就拿本問題來說，你怕得罪其他的人，所以你不清楚如何去完成老闆安排的工作。你不去完成，甚至你拒絕去做，這都沒問題，你這樣不會得罪其他人，但你明顯得罪了老闆。其實就是這樣，作為一箇中層管理人員，要起到老闆與其他員工之間橋樑的作用，要起到老闆與其他員工之間平衡點的作用，並根據具體情況，有適當的傾斜。這期間，你或許雙方都不得罪，你或許會得罪其中某一方，你或許雙方都會得罪，但這就是現實的職場。陪娃樂趣多
很高興來回答這個問題，有人的地方就有江湖，人都有興趣，愛好，性格的不同，在一個團隊中就會有一批“志同道合”走的越來越近，形成一個小團體，在老郝看來，只要沒有影響企業文化公司目標也沒有大不了的，如果要瓦解這個小團體，也是比較容易。
所謂擒賊先擒王，小團隊總有一個或幾個核心人物，首先要和這個核心人物打成一片，進去小團體內部，就可以摸頭問題核心，把邊緣化的同事都拉入小團體內，這樣小團體就成了整個公司大團隊，也就有了共同的目標和凝聚力
廣漂老郝
如果不想得罪人而又要完成任務，可以先了解小團體存在的紐帶是什麼，然後瓦解紐帶，小團體自然解散。或者通過關聯人員信息差進行突破。
