职场幸福路
有人的地方就有江湖，公司员工搞小团体，比较常见，你现在面临的现实问题是：这个搞小团体的问题已经影响了部门的工作进度，并且引起了老板的关注，让你解决。
基于这个现实，解决的总体思路应是：首先，无论如何应优先保证部门整体工作讲度，这才是老板最关心的问题，因为作为老板他更关心的是结果，而员工搞小团体只是造成工作进度被影响的因素之一。其次，这个问题的解决要尽快，不能拖，久不见效，老板对你的能力会产生怀疑，可能你地位不稳。如果按这个思路，又不愿意得罪人，是不太现实的，作为管理者，你不得罪下属，你就得罪老板，得罪老板就相当于得罪自已的饭碗！当然，处理事情要讲技巧，能不得罪人的尽量不得罪人是最好结果。但作为一名管理者不敢得罪人，很难成为一名优秀的管理者，慈不掌兵就是这个道理！
基于前面所提的解决思路，这个事情的处理建议如下：
一、先礼后兵，只管结果，优先保证部门工作进度不受影响。
一般而言不管有多少个小团体，每个小团体都会有个小头头，建议你先模清各个小团体的成员构成，那个是头，小团体内人员都是什么样关系等，做到知彼知己后面才好开展工作。基本情况搞清楚之后，你就当不知有小团体一说，招集各个小头头开会，就如何保证部门工作进度按时按质完成开展讨论，讨论的过程也是了解他们各小团体之间的矛盾和利益取向的机会，讨论后一定要将部门工作计划任务，分解下去，给各个小头头明确责任，并当场表态，老板已对部门工作进度表示不满，今后一定要按时按质完成，不管内部是什么关系，只讲结果，谁负责的板块出了问题，就打谁的板子，过程中需要协调的找你。先保证老板关心的部门工作进度后，再去好好理理部门内部小团体问题才是正道。
二、建立岗位轮岗机制，通过轮岗重新整合团队。
小团队的形成一般是一小群利益相关者联在一起而形成，而且这些小团队成员在正式组织里也大多同属一小组或相关联的小组。由于所处职责、位置不同，各小团体之间的立场也不同，也就是我们平时常说的屁股决定脑袋的问题，各小团体之间往往会出现沟通协不畅、相互不配合、甚至人际关系不和等问题，最终可能影响部门整体工作进度或质量。作为部门负责人，你可建立内部轮岗机制，基于你前期对各小团体的了解，通过岗位轮调将各小团成员打散，这样一来，人所处的位置变了，他的利益取向会变，其立场也会跟着变，原来的小团体就会逐步被分化。
三、建立以团队绩效为导向绩考核办法。
有时候光跟小团队成员讲团结的大道理，讲大局是不起作用的。要让他们团结，让他们协同，还是要采取一些考核，利益共同化的手段。其实很多同事之间也没什么大的冲突，他们之间的不和也有双方了解不够深入的原因，作为领导要给团队成员创造共同努力，共亨利益成果的机会。记得一有次，我接了一的项目，同时也向老板申请了一笔5万元的项目成功后的奖金，为完成这个项目我成立了一专门项目组，因工作需要把两个平时就不太合得来的小团体的小头头安进了项目组，我任项目组长，让他们俩任副组长，目标明确，各有分工，也有协作，我在中间协调，先说好了的，项目整体目标完成才有奖金可拿。结果没想到的是不光项目顺利完成了，他们俩还成了要好朋友，在庆功宴上，他们给我敬酒时还感谢我给他们提供这个相互深入了解对方的机会。回过头来看，制定共同而明确的目标，以整体绩效作为考核导向，团队成员利益共亨，是有助于团队的团结的，对各自为政的小团队也有是一种化解办法。
四、树立团结正气、订立协作规矩，严惩小团体内耗责任人。
这是一个治标的做法，但也要做。要在部门内明确反对拉帮结派，搞小团体，搞内耗，同时要订立内部协作规矩，强调部门整体目标为重，还要抓典型，对那些敢于公开违反规定，搞内耗的员工，要进行严惩，这样起码让这些小团体内耗不至于那么明目张胆。
以上建议供参考。
谈而不定
我在国企工作，任中层，我讲一下我是怎么解决小团体的。
之前公司任命我为另一个部门的主管领导，之前我和这个部门的同事都很认识，但也不算熟，彼此属于表面和气的那种。
到了这个部门后，发现水也比较深，有一帮人组成了一个小圈子，非常排外，对外面的人不太接纳，彼此报团，经常出来聚餐。
这个小圈子有部门的技术骨干，有老员工，有打酱油的，核心两个城府比较深的人。
我一来，他们就给我下马威，表面对我的话不多说什么，背后却各种敷衍，不把我的话当回事。
我安排的活，节点到了，他们说还没干，并且联合起来这么弄。
他们知道我也不能把他们怎么样，国企吗，又不能全开除。
我的前任 就是这样被搞的焦头烂额，最后灰溜溜走了。
堡垒最先从内部攻破，那时，我就想以这个为原则对付这个小团体。
两个领头的人，拉拢一个，打击一个，对于小圈子里的其他人，特点类似的，也是这样的战术。
并且假装和拉拢的这部分人亲近。
年终考核，评优秀员工，让大家选，操纵结果让拉拢的那个人连续当选，奖金也是一边倒。
安排工作，也是好活都给拉拢这些人，剩下的人只有脏活累活。
没多久，小团体果然开始互相怀疑，没拉拢那帮人怀疑这些人已经投靠我了。
后来也不断向我示好，我也继续瓦解，让他们互相竞争，形成了两个小团体。
但他们是在争宠，都想得到更多的福利，不是利益一致针对我了。
所以，我的建议就是，堡垒从内部攻破最好破，从外部进攻，只会让他们团结一气，同仇敌忾。
体制内扫地僧
员工搞小团体，影响部门工作进度，老板让我去解决，我又不好意思得罪人该咋办？
你可能也是个上挤下压的部门领导吧？不然让你解决干嘛？
搞小团体说明你管理力度不够，虽然没挣你的钱但老板把权力交给了你你就应该负起责任。平时总想怎么围拢人了一来二去没人拿你权力当回事，也是对你的一些做法有意见。
老板没好意思说你没工作能力，你还是注意下自己的工作方法吧！
强歌69363307
题主这个“老好人”的思想要不得！你不愿意得罪人，那你就会得罪老板！该怎么办？老老实实按老板的要求去办，才是你应该具有的正确态度。
首先，在大是大非面前，应该旗帜鲜明地站在正确的一方。
很显然，公司员工搞小团体，已经影响到部门的工作进度。员工搞小团体的做法是错误的，老板让你去解决是为了公司的健康发展，老板的做法是正确的。
看得出，题主是公司的领导了，估计也是办公室主任以上级别的领导吧？这可是公司的大是大非问题，怎么可能会怕得罪人的心理呢？
即便是真的得罪人，那也得得罪，因为这关乎公司得风气、正气；关乎公司的健康发展。即便是真的得罪人，那也是值得的。
再说了，如果你处理问题得当，有理有据，公平公正，让人信服，也不会得罪人。还有就是，你是代表公司出面来解决问题，是职责所在，同事们也能理解。即便不是你出面解决，也有公司其他领导解决。你的担心是多余的。
其次，服从老板，按老板的意志、要求开展工作是应该具备的职业素养。
你是老板任命的公司领导，就应该对老板负责，服从老板的工作安排。老板让你去解决问题，你应该无条件服从，并尽最大努力处理好才是。
你这样怕得罪人而患得患失，怎么能处理好问题？怕得罪人而不去处理或者处理问题不尽力，你就把老板给得罪了，比你得罪其他人后果要严重的多。
这个后果不用我多说，相信你也能估计的到。轻者会失去老板对你的信任，重者甚至会被老板辞退。
你想，老板怎么会再相信一个关键时刻“掉链子”、怕得罪人的领导？
总之，出于对你职业发展的需要，也出于对公司健康发展的需要；题主你别无选择。摒弃“老好人”思想，别怕得罪人，按老板的要求去处理搞小团体的员工吧！
【欢迎关注我@职言心语，20年职场工作心得，乐于与您分享。】职言心语
公司大了，人多了，就会开始圈层化，效益好的公司会产生裙带关系化。
客观来看，这是正常现象，也有其好处，如果是对公司忠诚和非常有业务能力的人形成的圈层和裙带关系化是可以接受的，因为裙带关系的好处是有信任基础，沟通效率高，执行力好。
然而，如果对公司不够忠实缺少大局观和业务能力低下的人，为了个人私利形成的圈层是公司的毒瘤，就像是癌症癌变的细胞会开始毁掉公司。在这个问题上，老板必须有鲜明的态度，如果老板对这个事情怕得罪人，如果你无法说服老板要坚定打击和清除不良圈层小集体，那么这个事情还是算了，尽快找新工作公司吧。
如果老板坚决支持你，坚决要纠正瓦解小圈子，那么办法就很多了。
如下方法可以组合使用供参考：
1）全员宣传大局观，让每个员工和各级管理层都认识到，公司需要的是有大局观的人而非私人利益的蛀虫。每个人都要为公司利益作出贡献。
2）加大内审力度和公开举报方式，小圈子为了私利触犯法规，比如吃里扒外贩卖公司利益渎职罪贪腐受贿等，必须给予法律的惩戒。
3）加大考核力度：小圈子导致难以合作，就鼓励投诉到高层管理者进行协调处，并且扣考核成绩，从不配合或导致进度拖延到小圈子当事人到圈子头头都进行考核扣分和通报批评。如果圈子头头执迷不悟，就尽快解聘。
4）增加管理者的360考核纬度：一个管理者和员工的考核成绩必须有合作团队以及团队内外上下都进行综合评分。
5）设立轮岗机制：公司强制对管理者进行轮岗，最长3年进行调防。大乱小圈子。
6）动态项目成员机制：取消固定下属的情况，而是公司根据项目从人力池子动态调度项目所需要的人员组成。
以上方法结合公司实际情况综合利用，会逐渐转变风貌，并且提升公司活力和组织健康。
觉内思观
你能活下来是因为你能帮助领导解决问题，你不想得罪人，解决不了问题死的就是你。我做过很多部门也把很多部门起死回生。作为部门负责人不要怕杀人，更要知道没有团队就没有结果。你提这个问题只能说明一点，你还不具备帮助领导解决这个问题的能力，或者你不应该当这个部门的领导。最好的办法是向领导积极推荐其他胜任的人，这样第一你不会把自己弄死，第二你帮助领导解决了问题，领导还会在其他方面重用你。
厚几职场创业
小团体的存在确实有极大的危害，在工作中不是积极的协调配合而是相互扯皮推诿，进而影响工作进度，这是很多公司普遍面临的一个问题，必须要解决。而如何解决，总结起来就是一个中心，两个保障。
一个中心就是，保持立场中立，你必须与这些小团体没有利害关系，做到不偏不倚，能客观、公平的看待问题，如实的反应问题，真正成为一个中间协调人；
真心诚意的去帮他们解决问题，而不是感觉看笑话来了，更不要打着领导的旗号，不要有居高临上的感觉，要和他们站在一起，这样他们戒备心理就会放下来，可以敞开心扉的说真心话。
两个保障，一是考核制度，如果要达到既解决了问题，又不得罪人的目标，关键要找到他们的利益共同点，把他们利益绑在一起，一荣俱荣一损俱损，绩效考核中有重要的一项就是协调配合的考核，绩效考核彼此影响，有各自独立的考核也有共同的任务目标考核，在利益面前，谁都不想让自己有损失，权衡一下利弊，相信他们会做出正确的选择，这个方法是非常有效的；
二是情感疏通，作为协调人要晓之以理动之以情，要弄清楚小团体之间，是因为个性不和还是确实有冲突误会，导致相互扯皮，影响工作进度。如果是因为个性、或者价值理念的差异，要让他们意识到这种差异到了哪里都会存在，但到了一个单位，大家的目标是一致的，就要求同存异，相互包容体谅。如果是因为一些摩擦和误会，那就要及时解释清楚，开诚布公的把意见提出来解决，并配合一定的活动如聚餐、心理团建活动等，在工作环境之外，让他们有更多的接触和了解机会，彼此相互接纳，做自我反思、自我批评，从而增强团队的凝聚力。
我们相信，恩威并济、让制度和情理形成合力，小团体也就不攻自破了，大家的目标一致，心往一处想，工作效率会大大提升。
职业发展研习社
你不知道怎么办，原因有三个：
- 你经验欠缺。
- 你没理解老板的意思。
- 你自己的身份致使你手足无措。
关于经验欠缺
但凡管理经验丰富，或者有类似事情的处理经验，都不应该有不知道怎么办的想法。
- 处理部门的工作进度
部门的工作进度问题，本质上是员工工作安排的问题，而员工工作安排的问题，归根结底还是部门领导识人用人的问题。当然除此之外还牵扯到工作汇报，工作统计，工作进度监督与追踪，工作风险控制等。
上面提到的任何一个环节，如果执行处理人没有足够的经验，势必都不会有好的结果。而这些环节出的问题，很多时候，都会牵扯到方方面面。
工作进度有问题，如何快速定位出有问题的环节，如何快速制定有效的改进措施，这都需要丰富经验的支持。
一旦经验欠缺，有可能就会围绕工作进度这个表面现象去做文章，最终治标不治本，甚至导致问题变得更加严重。
- 处理小团体
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有小团体，职场也如此。员工组建或者搞一些小团体肯定还是基于自己的利益，抱团取暖，同进同退，这是有利于个体职业发展的。
作为一个有经验的管理人员，一般在对待小团体上都是睁一只眼闭一只眼，何时该纵容，何时该打压，如何纵容，如何打压，都要根据具体情况而定，都要根据对工作的影响而定。而对工作的影响，又有轻重缓急之分，这必须的有具体的判别标准。
这些其实对于一个没有相关处理经验的管理人员，的确很难把握好这个度，如果草率的去处理，有可能会造成更加严重的后果，比如得罪人，比如招来员工的抵触等。
- 处理人际关系
职场中，人际关系往往要比具体的工作更加难以处理，尤其是作为管理人员，在处理对待自己本身与下属员工之间的关系，在处理对待下属员工他们彼此之间的关系，都需要有一定的技巧，都需要有丰富的经验。
当然这些技巧与经验本就属于管理的范畴，确切的说，属于人员管理的范畴，如果你这方面的经验欠缺，可想而知，你的团队会变成一盘散沙，没有了凝聚力，员工之间勾心斗角，员工不服从你的管理，员工抵制你。
总结：经验欠缺，肯定会导致无从下手，肯定会导致抓不住问题的关键，肯定会导致找不到解决问题的方式方法，肯定不能制定合理有效的改进措施。
关于你没理解老板的意思
- 对老板安排的工作，适当的换位思考是必须的，只有这样才能真正领会老板的意图。
职场当中，老板的许多命令，老板给下属员工的各种工作安排与任务，几乎都是从老板的角度，从公司的角度发出的。或许有人会说这是废话，其实不然，这里的本意其实是告诫接受老板命令与任务的下属员工，要理解老板的真正意图。
老板在公司中所处的位置是最高的，所具有的职权是最高的，对于工作，往往他最关注的是结果，他没有时间去关注详细的过程，没有时间去关注一些细枝末节，这其实本来没什么问题，但这种角度，这个立场，他提出的某些问题，他发表的某些看法，或许就和实际情况有所偏差。
作为下属员工，接受老板任务的时候，一定要明白老板的目的，否则一味按照自己的思维去考虑问题，去完成任务，有可能弄巧成拙，偏离轨道，不仅白白浪费大量的时间，更会被老板责怪。
- 对于本问题，部门工作进度重要还是小团体重要？在老板眼中，肯定是工作重要。
就拿本问题来说“公司员工搞小团体，影响部门的工作进度，老板让你去处理。”
老板让你去处理什么事情呢？是处理员工搞小团体的事情，是处理部门工作进度的事情，还是说二者皆有？
如果你做过管理，带过团队，有丰富的管理经验，你就应该知道，其实工作进度和小团体之间还是有一定关联的，不同的小团体互相制约互相较劲，肯定会对整个部门的工作造成一定的影响。但同样你应该知道，造成工作进度出问题的原因非常多，员工搞小团体只是其中一个因素而已。
而对于老板而言，他是允许员工中存在小团体的，但他绝对不允许工作进度出问题。
道理很简单，小团体适当的存在，小团体之间适当的争斗，适当的互相牵制，很大程度上能减轻老板对人员管理的成本。而老板也需要各种小团体之间互相牵制，以此来平衡公司中的一些利益。
而工作进度却不同，往大说，工作进度直接影响到了公司的利益，工作延迟完成，工作不能按时完成，意味着老板要额外的投入，意味着老板要投入的更多，这个投入包括人力物力财力等，老板肯定不会去做赔本的买卖，由此可见，工作进度对老板而言非常重要。
总结：理解的偏差，肯定会导致工作的方式方法出现偏差，从而肯定会导致工作结果偏离目标偏离预期。
关于你的身份
名不正言不顺，部门的工作，一般来说都是由部门经理去处理，这个不用老板特意的去安排去干涉，但现在老板让你去做，可见：
- 你并不是部门经理，你的职权和这些都无关系。
- 该部门经理能力不够，失责，失去老板的信任，老板让你去救火。
但不管那种情况，你都是被老板临时或暂时拉过来处理相关工作的。
这对你而言就会出现一下的问题：
- 你并不熟悉老板所说的情况。也就是说你并不熟悉老板口中的小团体或工作进度等相关情况。
- 你并不熟悉部门工作的相关情况。也就是说你不不熟悉部门的员工，以及员工的工作情况。
我们知道，要想解决工作进度的问题，一定要了解完成这些工作的员工，了解他们的能力与技能，了解他们的工作计划工作安排，了解他们的工作态度。只有都了解这些，才能准确的定位问题的原因所在，才能有针对性的制定改进措施与方法。
我们知道，要想解决部门中小团体的问题，一定要了解这些小团体的背景与组成，了解他们的利益纠葛，了解他们的矛盾所在。只有都了解这些，才能找到这些小团体之间的利益平衡点，才能有针对性的去处理与改进。
所以老板不仅要给你任务，给你工作，给你要求，更要给你身份，给你职权，给你时间。
这其实只是一方面，老板毕竟比较忙，老板看问题的角度或许比较高，他有可能会有某些遗漏，这个时候，如果你有一定的经验，你就应该主动找老板要，要职权，要身份，要老板的授权与信任。
总结：老板安排你去做某项工作这没问题，但与此同时，老板也应该给予你一定身份以及与此身份相匹配的职权，当然，更要给你信任与时间。
最后说说该怎么办
我们抛开上面提到的某些事项，这里只谈谈如何处理这个事情。
- 选择解决问题的切入口。员工小团体和部门工作进度，从优先级以及影响度上来说，部门的工作进度更加重要，因此，要把全部的精力放在解决部门的工作进度上。
- 找到问题的根本原因。部门的工作进度是整体，它是由每一个员工的工作进度聚合而成的，找到工作进度滞后的每一个员工，分析他们工作滞后的原因。
- 选择快速有效的方法。针对每一个工作进度滞后员工的工作滞后原因，分别且有针对性的去制定有效的改进措施。
- 持续跟踪工作进度。时刻监督并跟踪部门的工作进度，注意识别其中的风险，有效控制并持续改进。
员工工作进度滞后的原因包括：
- 个人能力问题。员工个人能力不够，导致工作完成起来比较费时费力。
- 个人态度问题。员工因为各种原因，导致工作态度不积极主动，工作推诿应付，敷衍了事。
- 管理问题（人员管理问题，工作安排不合理问题）。领导识人用人有问题任人唯亲，工作安排不科学合理。
提高工作进度的切实有效的方法有：
- 合适的人做合适的工作。具备什么样的能力技能经验，具备什么样的职位等级级别，就应该去做与这些对等的工作。
- 密切结合员工的具体情况。利用好员工的优势长处爱好特点，尽量安排他们去做他们喜欢的工作。
- 奖惩分明。这个必须要有，而且必须要明确并且要和个人利益挂钩。
- 发挥团队精神。强调团队，强调整体，适当突出个体，要团结互助。
至于小团体的问题，并不适合通过管理的手段强制的去处理，意义不大，也没效果，与其浪费时间，还不如好好利用，在公司制度允许范围之内利用好这些小团体，让它们发挥它们的作用即可，但利用归利用，一定要记得可控。
- 要了解小团体的人员构成。
- 要了解小团体的利益诉求。
- 要通过制度与规则约束与控制小团体。
关于这些其实没什么多说的，团体也是由一个一个的个体，因为有相同的利益诉求而走到一起的，知道了个体以及利益，这就和常见的人员管理如出一辙，该怎么管理就怎么管理。
“怕得罪人而不知道怎么办？”作为管理人员，不应该有这样的想法。就拿本问题来说，你怕得罪其他的人，所以你不清楚如何去完成老板安排的工作。你不去完成，甚至你拒绝去做，这都没问题，你这样不会得罪其他人，但你明显得罪了老板。其实就是这样，作为一个中层管理人员，要起到老板与其他员工之间桥梁的作用，要起到老板与其他员工之间平衡点的作用，并根据具体情况，有适当的倾斜。这期间，你或许双方都不得罪，你或许会得罪其中某一方，你或许双方都会得罪，但这就是现实的职场。陪娃乐趣多
很高兴来回答这个问题，有人的地方就有江湖，人都有兴趣，爱好，性格的不同，在一个团队中就会有一批“志同道合”走的越来越近，形成一个小团体，在老郝看来，只要没有影响企业文化公司目标也没有大不了的，如果要瓦解这个小团体，也是比较容易。
所谓擒贼先擒王，小团队总有一个或几个核心人物，首先要和这个核心人物打成一片，进去小团体内部，就可以摸头问题核心，把边缘化的同事都拉入小团体内，这样小团体就成了整个公司大团队，也就有了共同的目标和凝聚力
广漂老郝
如果不想得罪人而又要完成任务，可以先了解小团体存在的纽带是什么，然后瓦解纽带，小团体自然解散。或者通过关联人员信息差进行突破。
