以前，因為大數據、雲計算、移動互聯網等技術的發展，很多傳統企業不得不考慮“互聯網+”的影響。如今，疫情推動整個社會朝著互聯網的方向又進了一大步，從人民吃穿住行，到各行各業的經營運作，互聯網之根越扎越深。可以預測，疫情之後，將有更多的企業主動選擇轉型。
“互聯網+”轉型有哪些模式和實例可資借鑑？今天我們就來學習“互聯網+”轉型背景下的流程管理知識。
【知識要點】
流程框架，上承戰略，下接落地。“互聯網+”轉型落地，始於流程框架的頂層設計。
“互聯網+”轉型的模式：
第一種，“以用戶為核心“的內部組織和供應鏈流程重構；
第二種，對原有價值鏈的延伸；
第三種，從整個行業的格局來考慮產業鏈的重構。
製造業服務化轉型的智能化特點：一方面，基於物聯網和雲計算實現遠程、在線、實時監控和預警；另一方面，通過大數據挖掘分析，更好的識別用戶個性化需求以及提供更有針對性的服務。
平臺化生態圈核心是通過網絡化的公共服務平臺，實現產業鏈資源重新整合或者產業鏈的重構，消除由於信息不對稱造成的資源浪費和效率低下，以及通過資源的共享形成網絡規模效應。
不管是致力於成為平臺型的企業，還是想要通過與平臺企業合作找到更多機會的企業，都需要認真考慮如何建立有效的運作機制和橫向協同的流程，從而促進合作聯盟，實現流暢的產業鏈運作和價值交付。
“互聯網+”轉型落地
始於流程的頂層設計
你說：我們企業目前在研究如何進行“互聯網+”轉型，這個和流程管理工作有什麼關係？
我說：流程框架，上承戰略，下接落地。“互聯網+”轉型落地，始於流程框架的頂層設計。
流程是企業戰略落地的重要抓手，企業的戰略只有落實到流程上才能變得可執行。企業的戰略轉型方向明確後，必須進一步落實到企業的業務模式（即一級流程框架），通過流程框架的頂層設計，使得新的業務模式清晰化，並經過管理團隊的充分研討論證，取得共識，是戰略轉型得以落地的基礎。
企業的“互聯網+”轉型，之所以對傳統企業帶來很大的挑戰和衝擊，是因為這種轉型已經不同於以往的持續改進式的流程優化，而是需要結合大（大數據）雲（雲計算）物（物聯網）移（移動互聯網）等新技術，以及互聯網經營新思維，對企業的傳統業務價值鏈進行根本性的再思考和再設計。
我們簡單歸納了以下“互聯網+”轉型的模式：
第一種是“以用戶為核心“的內部組織和供應鏈流程重構，即從傳統的以廠商為核心的B2C模式，轉變為以用戶個性化需求為中心的C2B模式，並建立供應鏈全程用戶參與互動（見第44節、第45節）。
第二種是對原有價值鏈的延伸，更緊密的整合產業鏈上/下游，減少交易環節降低多方成本；或者製造業服務化轉型以向用戶提供更多增值服務等。如米其林通過在輪胎上安裝傳感器，並運用大數據分析技術從而可以為司機提供駕駛方法的改進建議和培訓，幫助其降低油耗。
第三種是從整個行業的格局來考慮產業鏈的重構，以及通過跨界將相關聯資源間建立連接，打造新的平臺生態圈。如滴滴打車，首先是整合各出租車公司的調度系統，建立行業化的新平臺，繼而進一步整合專車等資源，徹底改造了原有的生態系統。
製造業服務化轉型
在《國務院關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》中提出：
鼓勵企業利用物聯網、雲計算、大數據等技術，整合產品全生命週期數據，形成面向生產組織全過程的決策服務信息，為產品優化升級提供數據支撐。鼓勵企業基於互聯網開展故障預警、遠程維護、質量診斷、遠程過程優化等在線增值服務，拓展產品價值空間，實現從製造向“製造+服務”的轉型升級。
製造業服務化的理念提出較早，如早期很多企業從提供產品到提供解決方案的轉型。而隨著物聯網、雲計算和大數據等技術的發展，使得製造業服務化轉型呈現新的智能化特點：一方面，基於物聯網和雲計算實現遠程、在線、實時監控和預警；另一方面，通過大數據挖掘分析，更好的識別用戶個性化需求以及提供更有針對性的服務。 如某設備製造企業，以前是設備銷售+售後維保服務，現在通過物聯網和雲計算，可以持續監控設備的運行情況，並通過在線監測及故障預警診斷系統，全天24小時為用戶提供在線技術支持，大大降低了用戶維護檢修成本。這種服務化轉型，通過銷售和服務流程再造，使服務從傳統的被動的售後服務，轉變為圍繞產品全生命週期的後市場服務，為用戶帶來更好的體驗，同時通過服務的附加值提高，為企業帶來新的利益增長點。
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[案例]
某能源企業製造業服務化轉型
能源產品銷售已處於競爭的“紅海”，眾多企業、眾多大路貨產品均集中於市場上進行“大出血”式的降價競爭，競爭激烈必然導致利潤的降低。因此，A能源企業選擇將自己的利潤點從趨於飽和的能源產品提供市場轉至基本無人問津的節能服務提供市場。
這樣的轉型對於領導層，無疑將冒著巨大的風險，同時肯定會受到來自市場等多方面重重的阻力和挑戰。對於這樣一種新的合作方式，絕大多數客戶是從來沒有嘗試過的，是否這種合作方式能夠為客戶本身帶來收益是個未知數，並且，客戶的企業規模越大，這種牴觸心理越明顯，他們比較守舊，尋求的是一個能夠穩定帶來收益而且短期內就能有成效的合作方式，甚至有的客戶認為自己沒必要接受這種節能服務，因為新的技術投入對他們來說相當於一筆風險投資。要使得客戶認可這種合作方式，肯定需要拿出一些成功的案例讓客戶信服，那麼如何找到第一批合作伙伴呢？A企業的選擇是小型企業，因為小型企業相對而言有更強的包容性和創新性，A企業與許許多多的小企業合作，通過多個實驗點的建立，汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，為後來走向更加專業的服務和與更加大型的公司合作奠定基礎。
第二步，A企業開始致力研究自己的服務內容和方式。什麼樣的節能服務才能贏得客戶的認可，A企業經歷了漫長的摸索過程。盈利方式的改變就意味著產品服務模型的改變，A企業認為隨著時代的發展，生產變得不再向當時那樣一成不變了，個性化需求和精細工業的誕生，能夠人為調控的控制器在未來的生產生活中必定成為主流。於是，A企業以家庭集成控制器為入手點，給客戶提供能源使用指南，建立更深更長期的合作，並且取得了成功。
第三步，A企業開始思考如何能夠為客戶提供更加個性化的服務，他們將視角定在了IT大數據上,對於每個客戶，每年採集1GB的數據（來源於客戶日常使用的記錄），通過對這些數據分析得出客戶的使用習慣，然後制定相應的節能優化等服務。
有了產品和理念的確立，最後一步就是服務模式的創新了，經過多方面的思考，A企業創造了“硬件設備提供+能源使用規劃和優化”的全新服務模式，不僅提供節能產品，也提供節能方案，不僅提供軟件支持，也提供硬件支持，並通過服務流程的全面優化進一步落地。
從選擇小型企業客戶為突破口——服務產品定義——基於大數據提供更針對性的客戶個性化服務——服務模式流程全面創新，A企業為我們展現了一個穩健的製造業服務化的成功轉型經驗。
平臺化生態圈打造
平臺化生態圈核心是通過網絡化的公共服務平臺，實現產業鏈資源重新整合或者產業鏈的重構，消除由於信息不對稱造成的資源浪費和效率低下，以及通過資源的共享形成網絡規模效應。
圖9-11示例了AMT幫助某出版集團做的業務模式的創新和流程變革。傳統出版流程，責編全程跟進，從產品規劃、選題到發行經歷20多個環節，一個作品最短週期為半年。在互聯網模式下，出版集團通過打造數字化平臺，吸引大量作者湧入，作者自行發佈，在數字化平臺上百花齊放，從而吸引更多的讀者進入，形成一個效益倍增的平臺生態圈。
不管是致力於成為平臺型的企業，還是想要通過與平臺企業合作找到更多機會的企業，都需要認真考慮如何建立有效的運作機制和橫向協同的流程，從而促進合作聯盟，實現流暢的產業鏈運作和價值交付。
本文節選自AMT的書籍《流程管理·第5版》。經過十多年的努力和積累，AMT已經累計為2000多家企業提供過流程優化諮詢建議，並將理論研究和諮詢實踐不斷著書成文。
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