針對新冠狀病毒肺炎疫情，清華北大聯合騰訊對上千家中小企業做了一項調查。調查結果顯示：
有34％在不開工的情況下維持1個月，33％可以維持2個月，不到18％的企業可以維持3個月，只有10％的企業能夠維持6個月。
如果擠掉企業吹牛的成分，真實結果可想而知，可見中小企業生存狀況的艱難與脆弱的脆。那麼這次疫情能夠給我們什麼啟示呢？企業又如何才能守住三個月底線呢？
01
疫情拉響企業倒閉警報
最近已經有著名企業挺不住而倒閉了。比如知名IT培訓機構兄弟連，已經宣佈北京校區全面停止招生，全部員工遣散。還有KTV行業的老大，人均消費超過1000元的K歌之王，也突然猝死，宣佈與200多名員工解除勞動合同，並提出補償方案，還強調，如果有30％的員工，不同意這個方案，那麼公司將申請破產清算。如果沒有此次疫情，相信這兩家規模不小的企業會在2020年甩開膀子大幹一場。意外不期而至，每家企業都應該有思忖應對。
首先，一定要重視公司的現金流。企業倒閉並非生意模式被顛覆，大部分企業都是因為資金斷流而死掉的。也許企業生意還在，運轉也不錯，只是因為突發事件資金不足以應對開支，於是只能宣佈破產，可見現金流就是企業的生命。很多創業者總是急功近利，覺得把錢都仍在賬上太浪費，總希望他們都轉起來，產生最大的效用，所以不留現金盲目發展實業，這種做法其實就是將自身暴露在財務風險當中。當生意突然不轉了，企業現金流也就斷了。沒了供血能力，企業自然就死掉了。
其次，攤子別鋪的太大。自打創投興起，大家開始了燒錢模式，企圖象京東和美團那樣殺出一條血路。這就相當於自己沒有造血能力，全靠輸血活著，一旦輸血中斷，無論你有多麼強大的肌肉，還是死路一條。面對如此大的疫情，企業融資活動基本全停，今年上半年有融資需求的企業，至少要延期3個月。如果企業挺不了那麼久，恐怕就有極大的風險。現在很多老闆已經是熱鍋上的螞蟻，到處在借高利貸，希望能給企業續命。這無疑是一把雙刃劍，一旦行業復甦不及預期，很可能陷入債務陷阱，從而走入死循環。
第三，別招太多人。都說人多好辦事，有的企業總喜歡大規模用人，但是一旦遭遇意外，這些員工就瞬間變成了成本支出。數據顯示，對於中小企業來說，員工成本超過60％，而租金才20％，所以不能開工，還要支付工資，對於老闆來說，將是一場噩夢。絕大多數企業就是這麼被拖垮的，即便沒有疫情，也是如此。比如一兩個大客戶突然跳單，就可能讓一個企業瞬間陷入困境。所以人夠用就好。寧可1個人幹2個人的活，給2個人的錢，也不能招2個人進去。
第四，會哭的孩子有奶吃。這次第一個爆出企業經營困難的是西貝的賈國龍，他作為行業標杆，餐飲領袖在媒體上哭窮，說自己撐不過3個月，隨後這招果然好使，後面幾天一堆銀行主動追著他給錢，不要都不行。僅僅一週時間，浦發銀行1.2億的低息貸款已經到賬。西貝度過難關應該已經問題不大了。所以這就告訴我們，企業一定要早做準備，遇到危機了，不能坐以待斃，要主動出擊，大聲哭窮，把自己的訴求說出來。祈禱疫情早點過去只是一種心理安慰，沒什麼大用，你可能會越等越慌。
02
企業如何守住三個月生命線
做企業跟做人沒什麼本質區別。既要讓自己對別人產生價值，也要讓別人為自己產生價值。簡單說，就是既要有用，你還得賺錢，最重要的是還得應對取經路上的九九八十一難。世界不是線性的，不會讓你坐著高鐵看著風景，就到達巔峰的，這其中一定會有很多關口你要去闖。孫子兵法講，未謀勝先謀敗，時刻都要考慮極端情況，先讓自己立於不敗之地，生命力才會頑強。而生命力，就取決於你的造血能力，糧食儲備，成本消耗以及應對是否及時。
面對疫情衝擊，社會活動家、資深的企業家、戰略家孫堅近日也給出了他的看法。作為中國連鎖經營協會副會長、中國飯店協會副會長、中國旅遊飯店業協會副會長、中國酒店產業名人俱樂部副主席、北京首旅集團總經理，首旅集團的積極應對和孫堅的現身說法或許對大多數企業應對疫情有學習借鑑意義。孫堅之前提出的漣漪組織、服務業S型血等管理理論和產業發展理論，就為酒店行業標準化、品牌化、連鎖化、系統化、集團化提供過寶貴經驗。
孫堅表示，企業不管大小，都要對疫情作出判斷，守住底線，重拾信心，尋找未來更多的機會。首旅集團有4000多家門店，10萬多名員工的公司，尤其是在湖北有200多家的門店，在武漢有接近150家門店，這樣一個大規模的公共事件，對我們的衝擊是巨大的，有20-30%的門店已經關門。我們唯有重視、重視、再重視，建立關鍵點責任機制以及溝通機制，實行特殊工作流程應對。孫堅認為“守住底線”就是要“活著”，如何守住底線有三個緯度：
一是人的安全健康永遠是我們工作的第一位。當這種疫情危機發生以後，我們的員工在第一線為賓客提供服務，這樣的環境和空間，我們確定了人的安全健康是第一位的這樣工作方針。這是一個最重要的底線，因為我們只有能夠為自己的員工和我們的賓客提供一個安全的環境、提供設施設備儘可能地保障他們的人身安全及健康，這是一個企業最重要的責任。人的安全健康是我們的基本底線，是我們企業能夠活著的最重要的基礎。
二是現金流對於企業生存永遠是第一位。 當前遇到這麼大的一個挑戰，每個企業都要以最快的速度去計算出自己企業的生存時間，當下有多少現金流可以應對。最近幾天大家看到了類似於西貝這樣的企業的新聞報道，即使它有6億的資金，最終可能也只能撐得住三個月的時間。我們也看到北大、清華聯合騰訊對1000家中小微企業做的調查，就目前情況，真正能夠熬過三個月不會超過10%。在這個時候，我們守住底線，現金流是每一個企業最應該關注的事情。
三是企業有承擔社會責任使命。作為企業，在社會事件當中，我們企業的價值觀和社會責任也應該在危機當中有所體現。應該盡企業所能去幫助解決一些我們在這個環境下力所能及的工作和貢獻，首旅集團在第一時間將武漢地區臨近醫院的酒店拿出來專門作為醫務人員的休息場所就是基於這種責任。這樣做雖然不能帶來收入和利潤，但企業的社會價值和社會效益就得以體現。
03
企業如何重拾信心活下去？
面對疫情，企業不僅現在要活著，而且將來還要活得更好，這才是企業的真正核心競爭力。這次的疫情對每一個企業都是一次大考驗，在大考的過程當中，每一個企業，每一個職業人，每一個企業的創始人、管理者，都應該去面對他，重拾信心非常重要。信心的恢復需要有儲備，這樣才能讓企業在未來發展中能夠更加有利，擁有更多的武器和彈藥。
1、深挖洞，廣積糧。深挖洞就是我們要更加細化地去控制成本。面臨這樣一個特殊的時期，對成本的控制要加碼到極度，也就是說要儘可能把困難想得多一點，把不確定性、把未來的挑戰和持續的時間要想的更加保守一點。廣積糧就是要有儲備資金的來源。很多企業可能得不到銀行資金的支持，而且可能也得不到投資人進一步的資金的支持，更多的是要自己想盡辦法保障自己的資金池，同時還要控制好房租、人工等企業成本。
2、尋機會，創產品。今天我們面臨的是一個空曠城市，人流量非常少，整個經營一定是會受到很大影響。在這種時候，企業更是要全員調動整個組織的主動性與創造力，去尋找困難中的機會，去創造更多的產品。比如目前正進入返工潮高峰，很多城市對疫情管理非常嚴格，需要有14天的自我隔離期，首旅集團就在3、4天前推出的家居隔離房概念。充分利用好他們的酒店資源和酒店服務能力，為企業、為個體，為整個眾志成城的疫情抗戰提供幫助，這其實就是一種創造性的產品。
3、穩軍心，練內功。面對疫情衝擊，企業需要重拾信心，非常重要的是讓整個團隊保持穩定，不到萬不得已，裁員、降薪方式是非常不可取的。練內功，就是企業可以利用這樣一個被迫的機會，以線上的形式為員工提供更多的培訓。在這一方面，首旅、美團、攜程等企業就不斷地推進了網上課程，利用春節延假，為員工提供更多的學習和培訓。別小看企業的這些輔助，現在的投入和付出一定會為未來企業的再次發展和騰飛添磚加瓦，增加競爭力。
最後祝福所有企業都能平安度過這次疫情大洗禮。大家都要保重，不僅要自我保重，還要保證自己企業的員工，要讓他們都能夠安全和健康。正值返工大潮之際，希望每個企業、每座城市都能正確應對挑戰，更加重視疫情防範，更加堅定信心努力工作，涅盤重生，更加輝煌。
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