這是個很難寫的話題，因為真相併不復雜，簡單到讓人沒法相信。
只要你說一個定價方案，說得別人相信了，那麼你就可能拿到高年薪了。
我們在地球上的處境真是不可思議，每個人都是為了一趟短暫的旅程而來，不知道是為了什麼，不過有時似乎想追尋某種目的。-------------愛因斯坦 Albert Einstein
高年薪的人掌握了定價權。
大劉，品牌群副總，放棄了30億規模的大型國內快消企業30萬無條件年薪，不含其他費用補貼，拿了小民企的100萬“有條件年薪”，任職CEO。
大劉所在企業被外資企業併購，形式是產品年度包銷800萬箱。
外資企業成立了銷售公司，由銷售公司派駐將近100名幹部接管了企業所有產，供，銷所有主管崗位。
三個月接管期，大劉負責的品牌是新品牌，沒人願意接手，意外的留了下來，而主力品牌被悉數接管了。
看著自己上級出走，而下級又被裁的亂成一團，感覺外資企業的組織文化實在難以接受，正好接到一個小民企的朋友發出的百萬年薪offer，年任務2億達成滿付，固定發放部分是稅前60萬，其他待遇補貼不包含在內，配車一部，獨立辦公室。
於是遞交辭呈，轉身而去。
公司結果不同意，大劉也沒再理會，直飛北方某城市上任，全面接管企業營銷工作。
而小民企年度銷售收入才1100萬，目前虧損800多萬。將近20倍預期增長，還要扭虧為盈，且只有一年時間，範圍限定在一個城市。
什麼是CEO？
CEO是介於董事長和總經理之間的一個職位，也就是說董事長和總經理的職責結合的一個職位。
企業之所以選擇CEO，是因為董事長和總經理都是企業內部資深人士，對企業非常忠誠，相對固定，但是由於內卷化效應，思路可能跟不上時代發展。所以會選擇一個CEO，必須帶著新方法論進來，突破企業經營的瓶頸，但是也不能顛覆企業的原有經營體系。
職場人，其實非常有機會成為CEO，獲得高年薪，但是不一定能成為企業的董事長或者總經理。其他如首席運營官，財務官或者信息官，也都有機會拿到高年薪。
無條件年薪下大劉做什麼呢？
365天做三件事。
第一件事，98天做新產品年度營銷預算，期間需要對接公司指定合作的國際廣告公司和媒體投放。
第二件事，277天做市場巡查，整理每個分公司品牌的銷售數據跟蹤。
第三件事，每個季度參加產供銷協調高層會議，回答市場一線的關於預算使用的問題。
總結起來就是定價，預算，資源配置。
有條件年薪下大劉做什麼呢？
365天不到，只做一件事。
改變廣告推廣模式，創建線下會務營銷模式，對該企業的新產品實施快速渠道擴張。
總結起來就是重新定價，重新預算，資源重新分配。
<strong>簡單說，就是和1個權力有關：定價權
定價權。
指公司對其產品價格制定擁有主動權，若改變產品定價不會對需求有負面影響，擁有定價權的公司在成本上升情況下可以順利通過提價將新增成本傳導給下游且不影響銷量。
如果你能看到一家企業的這張表格上的數字，那基本就是高年薪人士。
產品毛利表，企業最核心的秘密
定價權，是企業最高權力，指導其他的權力，比如預算權和核銷權。
預算權，簡單說就是花錢。是說總部和分公司中在編制、審批和執行預算中所享有的權限。
核銷權，簡單說就是花的錢合規不合規，或者叫認不認帳。指企業在清查核實的基礎上，對已經發生的費用進行賬務處理，是否納入當期損益。
財務估計也看不到這張表。
<strong>財務或者部門經理，只能看到資產負債表，利潤表，現金流量表，但是不知道這個產品毛利表上的“出廠價格”是怎麼來的。
同理，一個企業負責定價的人才流失了，幾乎就是毀滅性打擊。
做獨特的事，做成一次，讓別人推選自己才能拿到定價權力。
1、定價，需要做獨特的事。
一隻腳不能踏進兩條河流。
哲學上有一個公認的觀點，一隻腳不能同時踏進兩條河流。所以每個人的決策也是如此，真正的決策，就是不能同時選擇兩條道路。在職場上，決策就是面對岔路，你需要選擇一條路，這就意味著你不能選擇另外一條路。
正如，你不能有兩個出廠價格，否則整個體系就亂了。
價格，是市場營銷手段中屢試不爽的終極武器。
降價，可能為企業帶來薄利多銷的誘人前景，也可能讓企業陷入虧損的萬劫不復境地。
漲價，也許企業意味著利潤增長，但是可能失去市場份額。
面對兩難境地，定價是企業決策中壓力最大，問題最多的決策，誰解決這個問題，自然可以獲得高年薪。
只要價格變動1%，利潤就可能上升200%。
定價公式：
利潤=數量*價格-成本。
舉例：
利潤0.01元=1數量*1元-成本0.99元
利潤0.02元=1數量*1.01元-成本0.99元
0.02/0.01/100%=200%
如果價格上升1%，可口可樂的利潤將會上升6.4%。雀巢公司能達到驚人的16.7%。福特汽車則可以達到27%。
對於大型企業，一個價格變動，可能就是大幅盈利和大幅虧損的天壤之別。
所以定價之人，需要掌握價格和成本，利潤，市場規模，競爭對手，供應鏈的所有關係。
舉個例子：
網上報道小米2019年第四季度全球排名突然飆升。其中原因就是2019年盧偉冰加入了小米。帶領紅米Redmi大殺四方，用性價比死磕友商！2020年常程又加入了小米，“掌櫃”在手機領域也是深耕多年，這下雷軍左膀右臂算是齊了，小米10妥妥的穩了！
這些事件的背後，最終都是跟定價權有關係。
小米10一直就不敢隨便公佈價格。
網友集體表示，買不買，看價格，心理預期是2999元。而三星s20提前一天發佈新機，最便宜的6000元。而小米10預約到了360萬，也沒有公佈價格，可見定價之難。一價到達天堂，一價也可能是地獄。
所以，小米10的價格，在於網友認為“獨特”嗎？
2、定價，需要做成一次。
成功從來不會互相排斥，而且是結伴而來。
什麼是成功？
你希望成功是什麼就是什麼，比如金錢，權力，地位，認可。成功可以是做一名公務員，可以是一個創業者，也可以是CEO或者COO。
但是你不必要一個一個的去追尋這些成功，因為金錢，權力，地位，認可，或者公務員，創業者，CEO等從來是一起到達的，也是一起離開的。
正如，你定的價格，必須被客戶，企業，股東，員工，供應商同時接受才有用。
被接受多少次才可以呢？
音樂界滾石樂隊的約翰列儂，在搖滾樂上成功了一次，一次就成了永遠的傳奇。
3、定價，還需要讓別人推選自己。
教皇不是自己選擇自己的，CEO也不是自己任命自己的。
拿高年薪需要能力，這個是公認的。需要什麼樣的能力呢？
很多人認為很難，因為大部分人沒有高年薪，所以不明覺厲。
很多人同時也認為拿了高年薪的人並不勝任工作，因為覺得他的個人能力一般，不是傳說中那麼歷害。
高年薪的人對成功的定義的確與眾不同，都是讓別人為自己做事，而不是自己為自己做事。
回到開頭的案例：大劉怎麼能拿到年薪呢？
除了董事長，大劉跟所有股東，所有部門經理，所有分公司經理，開了三次營銷戰略會議，會上大劉只是梳理了公司所有產品價格，同時否定了董事長的廣告推廣模式，因為投入了800萬廣告，市場銷量完全不見起色，企業已經面臨大幅虧損。
並且指出，目前的虧損是顧客不接受產品的零售價格造成，需要大家一起共同撐過這個窗口期，不管用什麼方法，讓顧客接受產品價格就可以度過難關了。
所有人的真實原因，其實是實在不想讓董事長繼續負責營銷工作了，一致同意讓大劉負責企業營銷工作，重新出發。只有這樣，大劉接下來做什麼，都會得到全體支持，除了繼續花錢打廣告。
跟趙匡胤需要“黃袍加身”的道理一樣，這和袁世凱自己任命自己當皇帝的結果，是完全不同的。
做好獨特的定價方案，需要3個要素和3個步驟。
被譽為競爭戰略之父的哈佛商學院教授邁克爾波特說：不要把競爭僅僅是看作行業第一名，完美的競爭是創造企業的獨特性。讓它在這一行業內無法被複制。
波特的理念認為，防止完全競爭的最有效途徑之一，就是從根本上阻止戰鬥發生，要做到這一點，自己的產品就要做到獨特的定位，自己的競爭戰略必須要有獨到之處。
在競爭中選擇一個獨特的戰略，堅持這個方向，才能成為行業真正的持久贏家。
舉個例子：美國的奮進汽車租賃公司（Enterprise Rent A Car）為一家國際著名的租車品牌，成立於1957年,運營至今已超過50多年的時間，現在Enterprise已成為北美最大的租車品牌。
奮進是美國赫赫有名的汽車租賃公司，然而，你若去一個機場出租區，一定能夠看到赫斯汽車和艾維斯汽車租賃公司的櫃檯。
赫茲是行業第一，艾維斯（安飛士）定位自己是行業第二。都取得巨大成功。
在機場汽車出租區，你看不到奮進的櫃檯，奮進公司的汽車租賃價格也比他們低30%左右，而且獲得了極大利潤。
原來，赫斯租賃和艾維斯租賃，都把自己的客戶定位為飛行旅行者。奮進公司卻不同，將自己的客戶定位成那些還沒有買到汽車的人。
沒有買到汽車的人，如果需要自己支付汽車租賃費用，價格幾乎是最重要的因素。而且他們還會考慮保險公司是否會理賠。
奮進公司有意識的為這些客戶，節約了大量的不願意支付的費用，低價贏得了市場。憑藉這一獨特戰略。奮進公司連廣告都不用打。
憑藉低價，同時節約各種櫃檯租賃成本和廣告成本，奮進因為價格低廉反而能夠盈利，在行業內成為規模經濟的典範。
我不是最大的，但是我的確是最賺錢的。
從案例中，我們總結出來獨特定價的三個要素：
第一要素，你必須知道你身處什麼行業。
正如奮進公司知道自己屬於汽車租賃行業，而不是外賣。正如麥當勞總說自己是房地產行業一樣。正如微信其實是通訊行業一樣。比如小米一直說自己是互聯網服務企業，不是一家硬件製造企業，但是投資人和消費者卻不這麼認為，藍瘦！
第二要素，你必須知道行業第一名是誰。
正如奮進知道自己行業第一名是赫斯，甚至知道第二名是艾維斯。記住第一名很關鍵。因為只有第一名是有市場的。有市場就意味著有龐大的現金流。
第三要素，你需要與第一名反著來。正如奮進和赫斯汽車租賃，服務的人群完全不一樣。
3個步驟。
步驟1：預測本企業市場容量。
市場容量是在一定時期內能夠吸納某種產品或勞務的單位數目。簡單說，產品一直有顧客用，同時顧客還有錢買。如果沒有市場容量，僅僅依靠企業效率來推動經濟增量，就蘊藏著經濟失調的巨大風險。
<strong>本企業市場容量=目標客戶數量*產品單價*購買頻次*毛利率。
你的定價是否能形成市場容量呢？
一句話就是你可以從第一名那裡切割多少目標用戶數量過來，或者第一名無法服務的顧客，你可以一網打盡過來。
目標客戶，即企業或商家提供產品、服務的對象。目標客戶是市場營銷工作的前端，只有確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務。
比如儘管美國市場每個家庭人均擁有車輛是1.9輛，而沒有買車的都是移民剛過來不久，處於低收入年輕人。奮進評估沒有買車的人大概佔到總人數的10%，也即是將近2000萬人，同時赫茲租車每次30美元價格，那麼奮進的市場容量預估如下：
2000萬*每次租車單價21美元*租用頻率5*10%毛利率=2.1億美元利潤。這樣的收入意味有盈利能夠能夠養活奮進，同時不會被對手完全替代，節約櫃臺費用，那麼奮進才能持續發展。
步驟2：徵求焦點組意見。
什麼是焦點組？
這裡的焦點組，是指德爾菲專家法。
德爾菲法，也稱專家調查法，1946 年由美國蘭德公司創始實行，其本質上是一種反饋匿名函詢法，其大致流程是在對所要預測的問題徵得專家的意見之後，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次徵求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。
該方法是由企業組成一個專門的預測機構，其中包括若干專家和企業預測組織者，按照規定的程序，背靠背地徵詢專家對未來市場的意見或者判斷，然後進行預測的方法。
專家的參與，就是對你的支持。專家的意見，就是對你的定價提出修改意見，確保價格被市場接受。
回到開頭的案例：
大劉上任後，找到30個批發商組成焦點組，傾聽他們對目前的價格的感受和意見，經過三次焦點組會議，總結出來，價格本身沒有問題，質量沒有問題，而是大家嫌棄價格制定沒有考慮渠道的利潤。
也就是說，只要價格政策上，滿足渠道經銷商的利潤要求，在原有基礎上增加到10%，渠道的經銷熱情也就重新點燃了。
唯一要注意的就是，關於定價方面的焦點組，誰購買你的產品，你就要找誰來組成焦點小組。
步驟3：制定風險管理計劃。
今天的企業家不要求你事無鉅細的計劃。他們希望看到的是一個只有幾頁的PPT文檔，在這裡你發現了別人沒有發現的東西。
他們還希望看到，你懂得你的顧客，其他所有東西都不重要。 如果你的想法很新，而且又是一個年輕人，很有可能你會不斷地調整自己的計劃。
所以，如果做計劃就簡單一點：寫出這個定價方案，將會面臨的最大風險是什麼？你又將如何面對？其他的都不重要。
你只需要去驗證一個假設，比如你認為會發生的事情，這就夠了。畢竟，如果沒有風險管理計劃，會碰到無休止的麻煩。
結語。
真正的高年薪價值，不是別人給你的，也不是自己強求的，而是你做了獨特的事，然後別人幫助你的。
做獨特的事，需要注意三個步驟：
步驟1：預測本企業市場容量。
步驟2：徵求焦點組意見。
步驟3：制定風險管理計劃。
同時，這三個步驟，要經得起三個要素的考驗。
第一要素，你必須知道你身處什麼行業。
第二要素，你必須知道行業第一名是誰。
第三要素，你需要與第一名反著來。正如奮進和赫斯汽車租賃，服務的人群完全不一樣。
祝願更多的人能拿到自己想要的高年薪。一文，共勉。
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