这是个很难写的话题，因为真相并不复杂，简单到让人没法相信。
只要你说一个定价方案，说得别人相信了，那么你就可能拿到高年薪了。
我们在地球上的处境真是不可思议，每个人都是为了一趟短暂的旅程而来，不知道是为了什么，不过有时似乎想追寻某种目的。-------------爱因斯坦 Albert Einstein
高年薪的人掌握了定价权。
大刘，品牌群副总，放弃了30亿规模的大型国内快消企业30万无条件年薪，不含其他费用补贴，拿了小民企的100万“有条件年薪”，任职CEO。
大刘所在企业被外资企业并购，形式是产品年度包销800万箱。
外资企业成立了销售公司，由销售公司派驻将近100名干部接管了企业所有产，供，销所有主管岗位。
三个月接管期，大刘负责的品牌是新品牌，没人愿意接手，意外的留了下来，而主力品牌被悉数接管了。
看着自己上级出走，而下级又被裁的乱成一团，感觉外资企业的组织文化实在难以接受，正好接到一个小民企的朋友发出的百万年薪offer，年任务2亿达成满付，固定发放部分是税前60万，其他待遇补贴不包含在内，配车一部，独立办公室。
于是递交辞呈，转身而去。
公司结果不同意，大刘也没再理会，直飞北方某城市上任，全面接管企业营销工作。
而小民企年度销售收入才1100万，目前亏损800多万。将近20倍预期增长，还要扭亏为盈，且只有一年时间，范围限定在一个城市。
什么是CEO？
CEO是介于董事长和总经理之间的一个职位，也就是说董事长和总经理的职责结合的一个职位。
企业之所以选择CEO，是因为董事长和总经理都是企业内部资深人士，对企业非常忠诚，相对固定，但是由于内卷化效应，思路可能跟不上时代发展。所以会选择一个CEO，必须带着新方法论进来，突破企业经营的瓶颈，但是也不能颠覆企业的原有经营体系。
职场人，其实非常有机会成为CEO，获得高年薪，但是不一定能成为企业的董事长或者总经理。其他如首席运营官，财务官或者信息官，也都有机会拿到高年薪。
无条件年薪下大刘做什么呢？
365天做三件事。
第一件事，98天做新产品年度营销预算，期间需要对接公司指定合作的国际广告公司和媒体投放。
第二件事，277天做市场巡查，整理每个分公司品牌的销售数据跟踪。
第三件事，每个季度参加产供销协调高层会议，回答市场一线的关于预算使用的问题。
总结起来就是定价，预算，资源配置。
有条件年薪下大刘做什么呢？
365天不到，只做一件事。
改变广告推广模式，创建线下会务营销模式，对该企业的新产品实施快速渠道扩张。
总结起来就是重新定价，重新预算，资源重新分配。
<strong>简单说，就是和1个权力有关：定价权
定价权。
指公司对其产品价格制定拥有主动权，若改变产品定价不会对需求有负面影响，拥有定价权的公司在成本上升情况下可以顺利通过提价将新增成本传导给下游且不影响销量。
如果你能看到一家企业的这张表格上的数字，那基本就是高年薪人士。
产品毛利表，企业最核心的秘密
定价权，是企业最高权力，指导其他的权力，比如预算权和核销权。
预算权，简单说就是花钱。是说总部和分公司中在编制、审批和执行预算中所享有的权限。
核销权，简单说就是花的钱合规不合规，或者叫认不认帐。指企业在清查核实的基础上，对已经发生的费用进行账务处理，是否纳入当期损益。
财务估计也看不到这张表。
<strong>财务或者部门经理，只能看到资产负债表，利润表，现金流量表，但是不知道这个产品毛利表上的“出厂价格”是怎么来的。
同理，一个企业负责定价的人才流失了，几乎就是毁灭性打击。
做独特的事，做成一次，让别人推选自己才能拿到定价权力。
1、定价，需要做独特的事。
一只脚不能踏进两条河流。
哲学上有一个公认的观点，一只脚不能同时踏进两条河流。所以每个人的决策也是如此，真正的决策，就是不能同时选择两条道路。在职场上，决策就是面对岔路，你需要选择一条路，这就意味着你不能选择另外一条路。
正如，你不能有两个出厂价格，否则整个体系就乱了。
价格，是市场营销手段中屡试不爽的终极武器。
降价，可能为企业带来薄利多销的诱人前景，也可能让企业陷入亏损的万劫不复境地。
涨价，也许企业意味着利润增长，但是可能失去市场份额。
面对两难境地，定价是企业决策中压力最大，问题最多的决策，谁解决这个问题，自然可以获得高年薪。
只要价格变动1%，利润就可能上升200%。
定价公式：
利润=数量*价格-成本。
举例：
利润0.01元=1数量*1元-成本0.99元
利润0.02元=1数量*1.01元-成本0.99元
0.02/0.01/100%=200%
如果价格上升1%，可口可乐的利润将会上升6.4%。雀巢公司能达到惊人的16.7%。福特汽车则可以达到27%。
对于大型企业，一个价格变动，可能就是大幅盈利和大幅亏损的天壤之别。
所以定价之人，需要掌握价格和成本，利润，市场规模，竞争对手，供应链的所有关系。
举个例子：
网上报道小米2019年第四季度全球排名突然飙升。其中原因就是2019年卢伟冰加入了小米。带领红米Redmi大杀四方，用性价比死磕友商！2020年常程又加入了小米，“掌柜”在手机领域也是深耕多年，这下雷军左膀右臂算是齐了，小米10妥妥的稳了！
这些事件的背后，最终都是跟定价权有关系。
小米10一直就不敢随便公布价格。
网友集体表示，买不买，看价格，心理预期是2999元。而三星s20提前一天发布新机，最便宜的6000元。而小米10预约到了360万，也没有公布价格，可见定价之难。一价到达天堂，一价也可能是地狱。
所以，小米10的价格，在于网友认为“独特”吗？
2、定价，需要做成一次。
成功从来不会互相排斥，而且是结伴而来。
什么是成功？
你希望成功是什么就是什么，比如金钱，权力，地位，认可。成功可以是做一名公务员，可以是一个创业者，也可以是CEO或者COO。
但是你不必要一个一个的去追寻这些成功，因为金钱，权力，地位，认可，或者公务员，创业者，CEO等从来是一起到达的，也是一起离开的。
正如，你定的价格，必须被客户，企业，股东，员工，供应商同时接受才有用。
被接受多少次才可以呢？
音乐界滚石乐队的约翰列侬，在摇滚乐上成功了一次，一次就成了永远的传奇。
3、定价，还需要让别人推选自己。
教皇不是自己选择自己的，CEO也不是自己任命自己的。
拿高年薪需要能力，这个是公认的。需要什么样的能力呢？
很多人认为很难，因为大部分人没有高年薪，所以不明觉厉。
很多人同时也认为拿了高年薪的人并不胜任工作，因为觉得他的个人能力一般，不是传说中那么历害。
高年薪的人对成功的定义的确与众不同，都是让别人为自己做事，而不是自己为自己做事。
回到开头的案例：大刘怎么能拿到年薪呢？
除了董事长，大刘跟所有股东，所有部门经理，所有分公司经理，开了三次营销战略会议，会上大刘只是梳理了公司所有产品价格，同时否定了董事长的广告推广模式，因为投入了800万广告，市场销量完全不见起色，企业已经面临大幅亏损。
并且指出，目前的亏损是顾客不接受产品的零售价格造成，需要大家一起共同撑过这个窗口期，不管用什么方法，让顾客接受产品价格就可以度过难关了。
所有人的真实原因，其实是实在不想让董事长继续负责营销工作了，一致同意让大刘负责企业营销工作，重新出发。只有这样，大刘接下来做什么，都会得到全体支持，除了继续花钱打广告。
跟赵匡胤需要“黄袍加身”的道理一样，这和袁世凯自己任命自己当皇帝的结果，是完全不同的。
做好独特的定价方案，需要3个要素和3个步骤。
被誉为竞争战略之父的哈佛商学院教授迈克尔波特说：不要把竞争仅仅是看作行业第一名，完美的竞争是创造企业的独特性。让它在这一行业内无法被复制。
波特的理念认为，防止完全竞争的最有效途径之一，就是从根本上阻止战斗发生，要做到这一点，自己的产品就要做到独特的定位，自己的竞争战略必须要有独到之处。
在竞争中选择一个独特的战略，坚持这个方向，才能成为行业真正的持久赢家。
举个例子：美国的奋进汽车租赁公司（Enterprise Rent A Car）为一家国际著名的租车品牌，成立于1957年,运营至今已超过50多年的时间，现在Enterprise已成为北美最大的租车品牌。
奋进是美国赫赫有名的汽车租赁公司，然而，你若去一个机场出租区，一定能够看到赫斯汽车和艾维斯汽车租赁公司的柜台。
赫兹是行业第一，艾维斯（安飞士）定位自己是行业第二。都取得巨大成功。
在机场汽车出租区，你看不到奋进的柜台，奋进公司的汽车租赁价格也比他们低30%左右，而且获得了极大利润。
原来，赫斯租赁和艾维斯租赁，都把自己的客户定位为飞行旅行者。奋进公司却不同，将自己的客户定位成那些还没有买到汽车的人。
没有买到汽车的人，如果需要自己支付汽车租赁费用，价格几乎是最重要的因素。而且他们还会考虑保险公司是否会理赔。
奋进公司有意识的为这些客户，节约了大量的不愿意支付的费用，低价赢得了市场。凭借这一独特战略。奋进公司连广告都不用打。
凭借低价，同时节约各种柜台租赁成本和广告成本，奋进因为价格低廉反而能够盈利，在行业内成为规模经济的典范。
我不是最大的，但是我的确是最赚钱的。
从案例中，我们总结出来独特定价的三个要素：
第一要素，你必须知道你身处什么行业。
正如奋进公司知道自己属于汽车租赁行业，而不是外卖。正如麦当劳总说自己是房地产行业一样。正如微信其实是通讯行业一样。比如小米一直说自己是互联网服务企业，不是一家硬件制造企业，但是投资人和消费者却不这么认为，蓝瘦！
第二要素，你必须知道行业第一名是谁。
正如奋进知道自己行业第一名是赫斯，甚至知道第二名是艾维斯。记住第一名很关键。因为只有第一名是有市场的。有市场就意味着有庞大的现金流。
第三要素，你需要与第一名反着来。正如奋进和赫斯汽车租赁，服务的人群完全不一样。
3个步骤。
步骤1：预测本企业市场容量。
市场容量是在一定时期内能够吸纳某种产品或劳务的单位数目。简单说，产品一直有顾客用，同时顾客还有钱买。如果没有市场容量，仅仅依靠企业效率来推动经济增量，就蕴藏着经济失调的巨大风险。
<strong>本企业市场容量=目标客户数量*产品单价*购买频次*毛利率。
你的定价是否能形成市场容量呢？
一句话就是你可以从第一名那里切割多少目标用户数量过来，或者第一名无法服务的顾客，你可以一网打尽过来。
目标客户，即企业或商家提供产品、服务的对象。目标客户是市场营销工作的前端，只有确立了消费群体中的某类目标客户，才能展开有效具有针对性的营销事务。
比如尽管美国市场每个家庭人均拥有车辆是1.9辆，而没有买车的都是移民刚过来不久，处于低收入年轻人。奋进评估没有买车的人大概占到总人数的10%，也即是将近2000万人，同时赫兹租车每次30美元价格，那么奋进的市场容量预估如下：
2000万*每次租车单价21美元*租用频率5*10%毛利率=2.1亿美元利润。这样的收入意味有盈利能够能够养活奋进，同时不会被对手完全替代，节约柜台费用，那么奋进才能持续发展。
步骤2：征求焦点组意见。
什么是焦点组？
这里的焦点组，是指德尔菲专家法。
德尔菲法，也称专家调查法，1946 年由美国兰德公司创始实行，其本质上是一种反馈匿名函询法，其大致流程是在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。
该方法是由企业组成一个专门的预测机构，其中包括若干专家和企业预测组织者，按照规定的程序，背靠背地征询专家对未来市场的意见或者判断，然后进行预测的方法。
专家的参与，就是对你的支持。专家的意见，就是对你的定价提出修改意见，确保价格被市场接受。
回到开头的案例：
大刘上任后，找到30个批发商组成焦点组，倾听他们对目前的价格的感受和意见，经过三次焦点组会议，总结出来，价格本身没有问题，质量没有问题，而是大家嫌弃价格制定没有考虑渠道的利润。
也就是说，只要价格政策上，满足渠道经销商的利润要求，在原有基础上增加到10%，渠道的经销热情也就重新点燃了。
唯一要注意的就是，关于定价方面的焦点组，谁购买你的产品，你就要找谁来组成焦点小组。
步骤3：制定风险管理计划。
今天的企业家不要求你事无巨细的计划。他们希望看到的是一个只有几页的PPT文档，在这里你发现了别人没有发现的东西。
他们还希望看到，你懂得你的顾客，其他所有东西都不重要。 如果你的想法很新，而且又是一个年轻人，很有可能你会不断地调整自己的计划。
所以，如果做计划就简单一点：写出这个定价方案，将会面临的最大风险是什么？你又将如何面对？其他的都不重要。
你只需要去验证一个假设，比如你认为会发生的事情，这就够了。毕竟，如果没有风险管理计划，会碰到无休止的麻烦。
结语。
真正的高年薪价值，不是别人给你的，也不是自己强求的，而是你做了独特的事，然后别人帮助你的。
做独特的事，需要注意三个步骤：
步骤1：预测本企业市场容量。
步骤2：征求焦点组意见。
步骤3：制定风险管理计划。
同时，这三个步骤，要经得起三个要素的考验。
第一要素，你必须知道你身处什么行业。
第二要素，你必须知道行业第一名是谁。
第三要素，你需要与第一名反着来。正如奋进和赫斯汽车租赁，服务的人群完全不一样。
祝愿更多的人能拿到自己想要的高年薪。一文，共勉。
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