疫情還沒完全消散，快消廠商還沒完全復工，本以為各廠商應該通過在家辦公的形式，苦練內功，等到疫情拐點後再大幹一場。

但還是低估，各廠商對市場的敏銳洞察力，隨著各地方封區、封路、封城防控措施的實施，到家業務在各地實現了井噴。

據內部人士透露，以湖南步步高為例，過去到家業務的佔比只有個位數，在疫情期間，快速增長佔比達到了10%以上。

到家業務的井噴，給本來“無計可施”的廠商帶來了曙光，近一週時間，各品廠商紛紛開團，各地業代，各地經銷商發朋友圈，廣泛招募社區合夥人，打出0風險，0投資的口號。發動全員力量，轉戰線上到家業務。

一位經銷商告訴我，這兩天他的微信朋友圈，全部是“招募社區合夥人”，感覺品牌商都瘋了，一窩蜂地全在做“社區到家”。

具體效果如何呢？ 新經銷也隨機問了幾位經銷商朋友，有好有壞，有的地方一箇中高端小區能賣半車貨，有的呢，訂單寥寥無幾。

毫無疑問，受疫情的影響，到家業務將會成為2020最熱門的商業話題，甚至可以說是到家業務的里程碑式的拐點，值得所有的快消廠商重點關注。

迴歸當下，這麼多品牌商都在做，我們從兩個維度看，短期目的和長期價值，一起探討快消廠商紛紛“開團”延伸到家業務的可行性。

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短期目的：庫存導向，臨時救急

做肯定比不做好，這是基調。

受整體疫情影響，除了糧油米麵外，幾乎所有快消品類都受到波及，直接帶來一個問題：庫存積壓。尤其是乳製品和禮盒。

庫存積壓，廠商都慌了，任務完不成。再加上客觀因素，復工受限，員工總得找點事做，唯一能做點銷售的，只能是做到家業務。

以水飲為例，快消品一線研究員張宇先生告訴我，目前不少水飲經銷商的庫存都是2019年10月、9月份的，貨齡較長。而這部分水又不太適合在2020年3月的“水頭大戰”中使用。

2019年12月和2020年1月的產品，只要跨年，銷售肯定要受影響。如果這段時間不消化，這是一個大問題。所以短期看，廠商是需要解決庫存問題。

因此，總結來看，公益宣傳，庫存處理，員工練兵，這是廠商的短期目的。據某地經銷商透露，不少廠商也是臨時起意，連正式的下發文件都沒有，沒有完整的計劃，全是微信電話直接口頭溝通，經銷商和員工強制執行。

當然，這個過程中，也將面臨一個問題：利益衝突。社區合夥人角色與當地社區超市的關係處理問題。社區合夥人與社區周邊超市的利益，短期能接受，但不是長久之際。

但從另個維度看，待疫情結束後，兼職副業的“社區合夥人”消失，由附近社區超市接棒。此時，又面臨個問題，作為追求覆蓋密度的快消品來說，附近社區超市不止一家，誰來做這門生意？也是值得深思。

死馬當活馬醫，臨時抱佛腳，先上車再說。這可能是大多數快消廠商的心態。

實際效果怎麼樣？從目前瞭解的情況看：一般。這裡受多個因素影響，各地的疫情防控，經銷商和業務員個人的執行力（沒有標準化的模式和方法）。

此時，也要看疫情影響的週期，但從最新的數據來看，疫情拐點將指日可待。

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長期價值：摸索嘗試，建立標準

毋庸置疑，長期價值遠遠大於短期的目的。

即使庫存沒有得到處理，但至少讓所有的快消廠商，明白了一件事：線上到家，不得不重視。

首先從消費端看，7-11創始人鈴木敏文在《零售的本質》中說過：“人這種生物，只要享受過一次便利，就會有更進一步的期待”。疫情的發生，限制了消費者的自由，被迫線上消費。尤其是在二三四線城市，到家業務的高頻嘗試，很有可能讓消費者形成消費習慣。

按聯合利華華南銷售總監許翔先生的話說，

以前品牌商沒有緊迫感，沒有壓力，社區團購、020各類新零售業務，只是總部層面予以適當關注，畢竟相對線下，生意體量還小。與線上新零售的業務合作，還是簡單的供貨關係，一錘子買賣。

但經此一疫，快消廠商各駐地分公司，將會密切關注區域或本地的新零售平臺，主動接洽，甚至給予費用傾斜。

全員重視，先上車，再摸索，從這個角度來看，各快消廠商紛紛開團的價值還是具備深遠意義。

當然，這裡的意義遠不止於品牌商，還有經銷商。本輪疫情，也是讓經銷商措手不及，門店關門，讓經銷商無法動彈。但品牌商的強制命令，讓不少經銷商首次觸網，這是一個“新大陸”。

經銷商過去的生意大部分是在門店，從來沒有考慮過要直連消費者，也從來沒有認為能直接做消費者生意。但不管結果如何，至少會觸發越來越多的經銷商進行數字化轉型的意識，哪怕在微信社群上做生意。

針對到家業務，許翔告訴我，我們可以預見的是，品牌商將會與全國性到家平臺，比如淘鮮達、京東到家，物美多點等，進行全面性地深度合作；針對區域性或者本地的社區團購、新零售平臺，品牌商駐地隊伍與經銷商將會一地一策，共同深度運營。

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廠商“直營”消費者，能否實現？

因為疫情影響，藉助社區社群，直接觸達到C端消費者，可能對很多品牌商來說是首次。或許有些品牌在局部區域到家銷量還不錯，但這能否說明，廠商可以建立自己的私域流量，“直營”消費者，通路徹底打通？

坦率地說，雖然我們看到了一部分品牌，比如三隻松鼠，良品鋪子，通過零售自營或加盟的形式，實現了直連消費者；還有部分品牌，如李渡、泰山原漿等實現直連。但對於大部分的剛需快消品來說，這些通過疫情期間建立起來的私域流量，不太可能被利用。

絕大部分的快消品，或者說大眾剛需產品，是低關心度，高同質化的，消費也伴隨著不確定性，單一的品牌商很難真正通過直營，實現消費者持續性、確定性地消費。

最恰當的方式是引導扶持經銷商，讓地方的合作伙伴具備對接各地線上平臺深度運營的能力。

總結來說，因為疫情影響，各個快消廠商紛紛開團延伸到家業務，短期目的是任務庫存導向，但能否解決這一現實問題，有待考驗，但從目前整體反饋看，效果甚微，只有局部區域有效。

長期價值看，廠商已經動起來了，待疫情恢復後，線上業務將會上到總部，下到地方辦事處，以及合作伙伴經銷商的重點工作。目標已經明確，下一步將是落實到具體策略，具體動作實施。

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