用戶2122757225274

自驅力主要指的是在沒有外界壓力下主動把事情做好的內心動力以及做事態度。我在招聘互聯網運營崗時，主要判斷他的經驗、自驅力、溝通力這三個方面。他的自驅力主要從兩個角度判斷：對自己負責和對結果負責，通常可以在面試中通過幾個問題判斷出來。

1、對自己負責

問一下他對好工作的判斷標準，我喜歡的答案是這樣的：

• 這份工作的具體內容是否是我想要的，跟我原本的職業規劃是否相符

• 這份工作的領導性格和脾氣是怎麼樣的，是不是特別吸引我

• 將來我發現這份工作不適合我的發展，我跳槽前後不後悔在這幹過，付出過，消耗過時間

異地的這麼問：

• 為什麼來北京工作

• 有沒有家人反對或者叫他回老家，怎麼說的

• 對於老家過得不錯的同學，你看他朋友圈時心裡怎麼想的

如果這一輪他能說出來知道自己想要的是什麼，喜歡什麼，不喜歡什麼，那就算合格。模稜兩可的答案就不錄用，除非經驗資歷特別好（我是沒發現有這樣的，經驗足的都是對自己很門清的）

2、對結果負責

舉一個日常工作例子

• 這項工作自己應該做什麼，

• 核心目標是什麼，

• 如果有餘力還會幫助做什麼

看看他更側重過程，還是更側重結果。

問一下他過往經歷。

• 找他簡歷裡最亮眼的一個數據

• 問他是怎麼達成的

• 讓他講過程，看看目標拆解能力

問一下特殊情況他怎麼做。

• 比如我就曾經做電商運營的時候，把蘋果手錶的金屬鋁和運動款名稱寫錯，20個人投訴，遇到這種問題，你的處理步驟如何。

其實對事情負責就是在解決一項工作任務之前，把事情的每個環節都給自己設定一個預設分數，照著這個分數去努力，對結果負責。如果遇到突發事件，能為了結果犧牲個人利益，並且知道第一時間求助，而不是自己悶著幹。

自驅力跟主動學習有關嗎？

提醒大家一下，別在面試的過程中問他，“你怎麼理解自驅力”，因為我問過，容易給自己錯誤的信號。很多面試的人都是職場0-5年的人，對一些概念理解是不透徹的，但是人已經做到位了，為啥理解的不透徹，因為沒有去刻意的研究，只是做了。這本來就不是錯，但容易答不好影響我們錄用的判斷。

有個人面試時說，他對自驅力的理解就是業餘時間能夠主動學習跟工作有關的東西，你看這樣的人挺好的是吧，但是這並不代表著他工作的時候自驅力好。上班乾的多半是領導安排的，下班學習的都是自己喜歡的，差別太大了。

甚至我發現說出這樣答案的人，往往在“工作覆盤”這一環做得非常差，他們會覺得自己做的不錯了，已經非常努力了，但是結果不好，那是公司資源不到位，領導目標不清晰，反正不是自己問題，因為自己已經加班加點，而且不愛幹也非常配合去執行了。其實這是一個大的誤區，他完全可以迭代自己的工作方法，至少效率翻倍是沒問題的。圍繞這一點，你也可以面試的時候去問。

其實我最想聽的答案是，如何在工作時和下班後反覆思考自己在做的事情，怎麼做更有效率，怎麼做更有效果。這個答案就是非常完美的。

我前公司的知乎運營就是這麼一個人，他從來不談他學什麼課程，看什麼書，問他下班幹嘛，他就說看歷史方面的電視劇，你如果追問他才會知道，他是一邊看一邊思考，有哪些方法可以讓現在的工作做得更好，他最愛看《三國》。

所以說，自驅力跟主動學習，關係不是特別大。跟主動思考，思考自己的人生怎麼活，思考自己的工作怎麼做，這些關係就太大了。

自驅力打哪來的？

強烈的剛需。員工有自驅力，一定是內心有迫切的希望。比如一個人想成為職場裡前3%的優秀員工，這個目標就對應著他想加薪的剛需。但如果他的加薪目標存在，但不強烈，他的自驅力就弱，甚至會有段時間感覺他“神遊”狀態，做什麼都不在狀態。

這方面的事兒就得了解員工的家庭情況，如果家庭條件一般甚至是壓力大，他的剛需就會比較強烈。當然也有一些家庭條件非常好的，就是來職場體驗生活，想回去開公司的，他的剛需就是創業和團隊管理的知識，以及項目實操的全流程技能。這樣的人自驅力也非常強。

所以面試的時候多去問問他的個人情況，問問他將來的打算，都有助於判斷員工的自驅力。一個人面試30分鐘起，短了看不出來。除非一看簡歷，一聽講話就覺得溝通很差那種不行。但這種概率早就被HR幫你斃掉了，到你手裡的一般是60%匹配的人。

箏小錢

當缺乏激情時，我感覺累了一身的疲乏，只想停下來好好休息。眼前的人們個個身上揹著一個包袱，有的在我身邊急匆匆的經過，有的步履蹣跚艱難向前走著，一個個走在了我的前面。咬咬牙，我撐起了疲憊的身體一步一步的前行。

莊戶仁

如何判斷一個員工有沒有自驅力？

自驅力是指對於成就、權力和親和的需要，驅動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。影響自驅力的三大要素：成就、權利、親和。哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

一、成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。具有成就需求導向的員工，越是困難、有挑戰性的工作，越是能夠激發他們工作的熱情。

如何判斷：在工作中凡是過於強調客觀原因，挑三揀四，強調困難、資源不足者都是缺乏自驅力的員工。相反總是能夠主動擔責、不計較個人得失，善於協作，目標明確、成果導向者都是髙自驅力的員工。

二、權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。

如何判斷：低權利需要者，他們不願意承擔更大的責任，他們會比較滿足於當前的現狀，即便身處要職他們也不會輕易去動用手中的職權。高權力需要者，他們不會放過任何晉升的機會，甚至願意通過毛遂自薦、增加業績、承擔更大責任、做出承諾等方式贏得機會。通俗一點講就是特別想當官。

三、親和需要：

如何判斷：低親和需要的員工，往往比較內向，不善於表達，表現自我，他們往往缺少人際敏感度。高親和需要的員工，他們更在意在工作中得到肯定、鼓勵、獎勵、激勵。

判斷員工的自驅力還可以通過在工作中的一貫表現（優秀是一種習慣，如果工作中一貫表現出高績效那麼就是具有自驅力的員工）、過往工作經歷（在過去有過多次工作表現優異的經歷）、工作價值觀（具有自驅力的員工工作價值觀容易出現的關鍵詞：成就、完美、成功、執行、卓越、價值等）、績效考評、職業規劃（希望未來在專業、職務、收入、影響力有高要求者都是具有自驅力的員工）、自我學習（業餘時間投入更多的時間、經歷、金錢在學習成長上）等方面識別。

代志傑

很好的問題，回答這個問題前呢，我們先來看看

什麼是自驅力：

這句話可以很好解讀“自驅力”這三個字，解讀下來發現幾個關鍵詞：

自己驅動，百分百投入，非做不可，不計回報。

1、驅動一個人的可以是領導要求，也可以是利益引誘，還可以是自我要求，一個有追求，有目標的人是可以實現自我要求的；

2、百分百投入一定是在自我要求下達到的，領導要求或者利益引誘，員工都會偷懶，而自我要求是不會允許自己偷懶的，偷懶他自己都會自責；

3、非做不可是一種目標必達的決心，這與清晰的目標有關。

4、不計回報，沒有人會不計回報的，只是有些人追求即時的回報（工資），有些人追求長久彙報（成長）。

那麼我們怎麼判斷員工有沒有自驅力呢？

諮詢法：

1、詢問他有沒有自己的目標？（觀察是否清晰）

2、詢問下班後的主要活動？（會不會自我安排學習）

觀察法：

1、觀察做事對自己要求？（是做完，還是做好，這是不一樣的）

2、觀察他的成績，業績，是否保持增量？（持續成長後，相應能力都會提升）

3、觀察他的自我管理水平，是否能做到自我時間，事件的良好管理？

4、觀察他的時間利用率，利用率高還是低，是否非常珍惜時間？

調研法：

1、詢問別人對他的印象，是否積極努力上進？

2、詢問別人對他的做事態度，是否嚴謹認真一絲不苟？

怎麼樣讓員工擁有自驅力呢？

1、培養企圖心，培養野心，如果他是一直兔子，一頭老黃牛，每天薰陶，把他培養成吃肉的狼，帶他去高檔場所，高級餐廳，給他講奢侈品；

2、讓他花光他的錢，陪他一起入手奢侈品，督促他買車買房，提升他生活品質的同時，給他造成經濟壓力，讓他不得不努力提升自己。

3、利用“人生夢想版”“收入支出表”工具讓他明白現狀，自己唯有努力，才能面對以後的壓力和困難。

4、給他指引方向，告訴他努力的方法，然後定期做溝通，保證不偏航即可。

5、員工為啥沒有“自驅力”，說白了就是目前貧瘠的日子，沒受夠，還能堅持，如果經過你的“管理”讓他感覺自己受夠了，那麼他就自發自動想改變了。

希望我的答案對你有幫助，想關注更多職場管理請關注我，我會持續更多可直接上手操作的乾貨~

老張聊職場

因為公司不同、機制不同，員工個人的實際情況不同，各企業、各員工自驅動需要的條件和表現的狀態也不一樣，很難有一個明確精準的說法。但是有一點是明確的：員工都有自驅力，無須判斷，合理科學的辨識與管理才是關鍵。

不同的人審視這一問題的角度、高度也不一樣。這裡，我結合自己的理解簡單闡述一下員工自驅力及其特徵、並分析其成功建立的標誌、動因及其條件，從中自然能夠理解員工自驅力、判斷員工自驅力並知道建立員工自驅力的基本路徑。

要想建立並判斷員工的自驅動狀態，我們必須知道自驅力到底是怎麼回事。

1.員工驅動力有兩個基本的方式，外驅力與自驅力

正如一般的矛盾一樣，驅動力也是統一性的矛盾，外驅力與內驅力並存。一個公司的員工或多或少存在自我驅動的內在動力，但是要想凝聚起來，要想形成有利於企業發展和運營的內驅力，還需要合理有效的外部因素作用，以管理、運營等多種手段進行外部驅動。也正是因此，簡單指望員工毫無條件或者無私的自我驅動是天真的，也是不現實的。

2.員工自驅力的形成有三個基本的條件特徵

基於企業或者管理的角度來看，通過外驅力來作用於員工，並形成基於員工本人的自驅力有三個基本的條件特徵。

其一，是環境依賴。

不同的企業，其運營與管理環境不同，會給員工帶來不同的工作體驗與心理影響，對於其個人的工作積極性與主動性起到非常重要的作用。一個讓員工覺得舒適的管理環境與文化環境，能夠讓他們愉悅地工作，而一個讓員工不願上班的環境則會讓他們對工作望而卻步。

其二，是驅動著力點

對於員工來說，其主動積極工作的內在著力點是什麼？是怎樣的因素讓他們願意積極主動的工作，甚至是奉獻？對於企業來說，其管理、運營、領導、文化等因素到底哪些是能夠促進員工自驅力的？到底哪些是沒有意義甚至降低員工自驅力的？

無論企業或者個人，激發員工積極努力，主動進取的關鍵要素便是驅動管理的著力點。有時候，一些管理者煞費苦心，累死累活卻得不到員工的認可和好評，其主要的原因，就是工作的著力點出現了問題。

其三，是外驅力干預

外驅力是企業或者管理者通過外部手段作用於員工的方法或者手段。對於企業來說，不能任由員工支配其自身的“自驅力”，因為各自的主張不同、追求不同、需求不同，其自驅力的作用方式和結果也各不相同，不進行外驅力的干預，就會亂套。

比如，以短期個人利益為內在驅動的員工，其工作的著力點就是能不能在當下獲取最大的利益；而以職業成長為需求的員工，其內在動機則是積極尋找合適的學習與升職的機會。我們不能說哪位員工有錯，但是如果沒有外驅力的干預，這些所謂的自驅力就不能夠形成有效的作用。

綜合以上觀點：每個員工都有其自驅力，只是自驅力的著力點和方向各不相同。員工有沒有自驅力無須判斷，肯定有，但是是不是具有符合企業利益特徵和戰略需求的自驅力，那就不一定了。

儘管每個員工都有其基於個人特質的自驅力，站在職場角度來看，其自驅力建立的內在原因是什麼呢？只有知道了其自驅的基本原因，才能夠通過適當的外部手段進行外部干預，才能夠辨識和引導對於企業和員工都有利的驅動力。

1.員工個人的成就需要

任何個人進入職場都是有其內在需求的，職場工作的基礎目的就是為了滿足其個人的基本內在需求。這種需求是其進入職場之前就內定的，也是促使其努力工作的基本前提。

員工的個人基礎職業需求，我定義為成就需要。主要包括兩個基本的方面：

A.職業理想

這裡所謂的職業理想，並不是未來很長時間的職業目標，也不一定是基於科學職業規劃的階段職業追求，而是對於特定職場分析和個人自身能力特徵的基礎上進行的主觀職業目標定位。他覺得自己可以做什麼或者說覺得自己能夠在什麼情況下做到最好。

這種底層的職業需求，是員工具有成就感的重要方面，是其建立自信的前提，是其積極性的重要來源。

B.物質滿足

也就是收入需求，是員工基於自身身價、企業實力評估和市場水平三者綜合考慮後建立的內在收入目標。這個目標只有他自己知道，如果通過努力能夠得到滿足，則具有較好的成就感，反之則會失望。

2.員工個人的成長需要

員工為什麼要成長？或者說員工憑什麼想要自我成長？其關鍵的原因，不是企業眼花繚亂的宣傳與口號，而是自己的成就需要。

馬斯洛理論很好的說明了這一點，也正是基於此，員工有一種內在的自我成長需求，主要包括兩個基本的方面：

A.滿足成就的基礎要求

想要達成自己的基本職業訴求，如何達成？是要通過夜以繼日的工作？是要通過學歷的提升？是要通過資質的取得？還是要通過激烈的競爭？在企業的規則和環境前提下，以滿足自己的成就需求為基礎引導，員工會產生個人特定的特殊成長需要。

B.個人成長需要還有一個非常客觀的非成就性需求因素，那就是個人自我能力的認知與當前職業狀態的動態平衡。

一個職場人，他在職場上所獲得的與其個人自我水平的認知，永遠是一對矛盾。什麼意思呢？就是說，絕大多數人都覺得自己的能力與實際收穫不匹配。能力與成就以個人自驅力為支點不斷的反覆平衡。

3.員工個人定位的需要

這裡所謂的定位，不是職業定位，而是特定員工基於其個人的職場實際與自我認知而進行判斷的自己在他人心目中的地位與自我定位的差距。

主要表現為兩個基本的方面：

A.是否得到他人尊重

不得不說，一個人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金錢的地位。在特定職場中工作，自己在別人心目中到底是一個怎樣的人？別人對自己認可還是否定？這決定著一個員工的積極性，並使其不斷自我暗示，體現在工作上就是積極或者消極的現象。

B.自我挑戰的滿足

有人說，很多人不喜歡挑戰。實際上，這種觀點是不對的。應該說絕大多數人都喜歡挑戰，所不同的是大家喜歡有成就的挑戰，而不喜歡沒有成就感的挑戰。

如果一個人，能夠通過自己的努力達成階段性目標，他覺得這是值的，這種挑戰他喜歡，並且主動提出；如果一個人即使竭盡全力，得到的仍然是一無所有，那麼，這種挑戰對他來說是沒有意義的，他會排斥努力與挑戰。

小結：個人自驅力的最基層是成就需求，而成長需求與基於個人自尊與挑戰的定位需求則是滿足成就需求的前提，在三者的綜合作用下，個人建立不同的自驅力，並在工作中有不同的心態與行為表現。這是員工自驅力判斷的基礎，也是管理的基礎。

既然員工有自驅力，既然我們明白了員工建立自驅力的三個動因，站在企業或者管理者的角度，基於普遍意義，我們從哪些角度來評判員工的自驅力呢？

1.基於企業角度，員工有自驅力的標誌一：有超越意識

不管員工個人特定的成就需求或者成長需求是什麼，只要其有積極的成就需求，只要其有積極的成長需求，就一定為呈現出一種努力趕超的狀態。

這種狀態體現在精神上，是努力表現；這種狀態體現在績效上，是不甘人下；這種狀態體現在管理上，是積極配合。

2.基於企業角度，員工有自驅力的標誌二：有批判性思維

一個人自我驅動的目的是為了成長，而成長的目的則是為了成就。為了更好的保持能力與成就的平衡，積極向上的員工特別有批判性思維。

這種自驅力的批判性思維，是以“取人之長補己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一塹長一智”、以“溫故而知新”的方式出現的。批判性思維以獨立思考的精神和不斷學習進步的狀態體現出來，是員工自驅的重要表現。

3.基於企業角度，員工有自驅力的標誌三：有未來感

為什麼要自驅力，絕不是因為當下，而是基於有希望的將來。未來有希望，就如同身邊有陽光，能夠讓一個人感到溫暖、積極和振奮。

有自驅力的員工是有未來感的，他們努力於當下的工作，是為了成就更好的未來的自己；他們不停留於當下，是為了塑造一個更好的自己；他們不拘泥於當下，是覺得未來更美好，成就更大。

小結：以未來感的內在樂觀為基礎，具備超越自我和他人的意識，以批判性思維不斷完善自己的員工，是自驅型員工。

通過以上幾方面的解讀，大家基本上對於員工自驅力有了基本的認識，也大概能夠辨識員工的自驅力。但是，外驅力對於員工自驅力的影響太大了，只有正確認識外驅力，才能夠保障並清晰辨識自驅力。

1.外力干預：成就目標設計

成就目標設計，包括兩個基本的方面。一個是領導日常的工作安排，要考慮到工作量與員工個人能力的問題，要有挑戰性，但不能趕鴨子上架；另一個，則是績效目標管理。

對於企業來說，績效目標有兩個基本的層次，一個是團隊目標，另一個則是個人目標。這兩個目標都直接影響到員工的內在定位、成長需求與成就需求。

A.目標設計：讓團隊和個人看到成功的希望

在不少企業，企業目標、團隊目標，甚至個人目標基本都是拍腦袋拍出來的。這種目標要麼不費力就可以實現，要麼用盡全力也不可能實現，都是不合理的。

目標的設計要科學，要讓員工在適當的條件下努力一把，而且努力之後有很大的希望能夠實現。在目標激勵與實現概率都合理的情況下，員工的自驅力會得到很好的引導，並且會得到強化。

B.目標設計：讓員工在付出中遇到驚喜

有首歌唱得好：“說到就做到，付出總有回報”，員工為了目標而奮鬥的過程是一個克服惰性和不斷自我調整的過程。在較長的績效時間內，如果單調的打拼，很容易失去進取心。

這個時候，企業或者管理者就要注重績效的過程管理，一方面言而有信，不要胡亂承諾，也不要輕易承諾；另一方面，及時恰當地鼓勵和激勵有改變、有態度和有成長的員工，引導、指導並幫助他們積極進步。

2.外力干預：環境塑造

什麼樣的環境塑造什麼樣的員工，這句話不好聽，但是卻很符合職場的事實。如果想要員工有正確的自驅力，想要員工符合企業的需求，必須塑造一個能夠讓他們積極向上的環境。

A.建設和睦的團隊

現在的職場環境有三類，一類是渾水摸魚，一類是拉幫結派，還有一類是有序競爭。渾水摸魚的環境打擊有能力的優秀員工，對想要進步的員工不公平；拉幫結派的環境，充滿爾虞我詐，勾心鬥角使得想要進步的員工不知所措。

B.建設良性的競爭機制

在職場上，沒有競爭幾乎是不可能的。薪酬機會的競爭、稀缺崗位的競爭、關鍵資源的競爭、績效挑戰的競爭，競爭不可怕，就怕競爭的無序、不公平。

3.適當的挑戰性塑造

對於職場人來說挑戰性有兩個基本的方向，一個是自我成長，更加優秀；另一個則是對於惰性、失敗和缺陷的克服。

挑戰性環境的塑造包括：

A.工作設計，要讓大家合理地跳出舒適區

有些人可能不理解，覺得舒適區挺好，甚至強調“一萬遍重複成就專家”的扭曲理論。其實即使一萬遍的重複，也一定是一個由量變到質變，由舒適到不舒適再到舒適的過程。低效的重複毫無用處，高效的努力一定不舒適。

跳出舒適區是對企業負責，也是對個人負責。看看現在企業裁員時那些失去工作的人，絕大多數都是在舒適區待著的人。當然，跳出舒適區不等於沒有原則的胡亂要求，還是要符合員工的能力與成長實際，通過努力實現更好的成就。

B.堅決剔除不合格員工

站在企業或者管理者角度來說，要對全局負責，同時要對大多數員工負責。鼓勵進取是好事，激勵進步也很好，但是包容惰性和劣質員工就會打擊大多數努力的員工，造成不公平的管理環境。

總結：

所有員工都有自驅力，只是基於不同的成就需求，基於不同的職場環境和個人的特殊實際能力認知，具備不同的驅動方向和方式而已。作為管理者或者企業，要辨識的不是哪位員工有沒有驅動力，而是站在全局利益與戰略方向的角度，來分辨其驅動的目的、基礎和著力點是什麼。

總體上來說，趕超精神、批判性思維與不甘當下的未來感是普遍意義上真正有自驅力員工的基本標誌。然而這一切都與企業和管理者的外驅力干預有關，不怕員工自驅力不足，怕的是管理者視而不見或者盲目自大，自驅力是關鍵的，也是敏感的，辨識自驅力、引導自驅力和激發自驅力才是管理者的重中之重！

指尖視野

您如何識別有上進心的個人？首先，這些人在生活中有目標並活著。他們工作的原因是支持這一目標，無論是家庭，成功，業餘愛好還是想回饋社區。動機也與主動性息息相關。如果您告訴一個有上進心的人去做某事，而他們卻不知道如何去做，那對他們來說並不是障礙。他們具有主動性，可以根據需要自行學習，並完成工作。

另外，有上進心的人：

為了識別這些特徵，有一個正式的面試過程很重要。首先，成立一個招聘委員會，要求每個求職者至少要與該委員會的每個成員進行兩次面試，即使該求職者不打算在該部門工作。在做出任何招聘決定之前，所有招聘委員會成員必須達成一致共識。

接下來，設計一系列問題，以識別該人是否具有上述特徵。與動機有關的問題示例包括：

告訴我們為什麼想要這份工作，為什麼認為自己有資格，為什麼認為自己適合我們的文化。還要告訴我們您的個人或專業“原因”，這就是每天激發您動機的原因。

“成功”一詞對您意味著什麼？您相信您在以前的職位上取得了成功嗎？您想在這個職位上取得什麼成功？這個問題很重要，因為大多數人在生命的早期就決定了自己想要成功的程度。

描述您最喜歡的工作，並說明您為什麼喜歡它。

描述您最不喜歡的工作，並說明您不喜歡的工作。

提出這些問題的原因是，如果在錯誤的環境中，有上進心的人可能會失去動力。仔細聽求職者對他們為什麼不喜歡這個職位的看法。聆聽與您自己的公司文化和工作場所的相似之處。如果他們描述的沒有激勵他們的環境與您的相似，那麼他們也不會在您的經銷商處受到激勵。

告訴我您動力十足的時間，以及您動力十足的時間。單獨問這個問題，因為候選人最喜歡的工作可能不是他們最受激勵的工作。深入研究環境的細節和候選人描述的每種環境中的管理風格。同樣，將它們描述的環境與您的環境進行比較，以查找差異和相似之處。

例如，如果某位候選人說他們是受過動手的經理激勵的，他們設置了強烈的期望並使他們承擔責任，那麼在您的不動手的經理下，他們可能工作不佳。但是，如果他們說他們不喜歡受到微觀管理，那可能是一個很好的選擇。

您換工作的動機是什麼？有時候，這只是錢，而另一些時候，人們則在尋找令人興奮的工作，聰明的同事學習，進入管理的機會等。後一組的人會更有動力去執行。如果只是錢，那麼第一類可能是出於銷售動機，但不一定是其他角色。

描述一次您完成項目的時間。如果應聘者在晚上和週末付出額外的努力來完成工作，請問他們為什麼。是否擔心錯過最後期限會受到懲罰？還是他們對正在使用的新工藝或新技術感到非常興奮？是否要確保滿足客戶的期望？這裡的目標是找出候選人是否有動力取悅客戶，並受到他們對工作的感覺的推動。

誠然，這些問題不容易回答，但重要的是，如果求職者無法滿足您的要求，就不要讓他們脫身。繼續挖掘並繼續堅持下去。上進心強的人知道其職業道德的價值，並樂於促進這種價值。

如果您找到一個有上進心的人來僱用，請多多照顧他們！不要僅僅因為他們願意加倍努力就利用它們。培養一個可以學習，發展和自我管理的工作環境。

使用基於績效的招聘來識別上進心強的人

預先澄清期望。在開始面試候選人之前，定義您需要完成的工作。每個工作可以由六到八個績效目標來定義。這稱為基於績效的職位描述。依靠傳統的受技能困擾的職位描述會增加您僱用不太願意從事這項工作的人的機會，如果該人發現實際工作不有趣。（這是使用基於績效的職位描述的法律依據。）

獲得可比成就的例子。對於基於績效的職位描述中列出的每個績效目標，請候選人描述一個可比較的成就。有史以來最重要的採訪問題描述了這一過程。這揭示了候選人最能激發動力的工作類型。

為每一個成就剝皮洋蔥尋找主動權。作為每項成就的行為事實調查的一部分，請獲得三個示例，說明候選人在沒有被要求的情況下主動做出超出要求的事情。每個人都可以提出一兩個示例，很少有人可以提出三個或更多示例。2-3次完成後，您會看到一個人往遠處走的路。這代表了人們發現最能激發他們工作的類型。將此與您需要完成的操作進行比較。

對於每一項成就，都要詢問獲得該人的認可。僅僅因為某人在某個領域具有自我激勵能力，並不意味著他們擅長於此。但是，如果某人因出色的工作而獲得某種形式的正式認可，並且與您需要完成的工作有關，那麼您很可能已經找到了您應聘的應聘者。認可可以採用獎勵的形式，即分配給重要項目，特別表彰，一次性獎金或晉升。

問“在您所做的所有事情中，您最喜歡做什麼？”，然後獲得3-4個不同示例，說明該人在最近的各種工作中何時做這些事情。遵循最重要的成就問題中所述的事實調查方法，以完全理解是什麼驅動了人的自我激勵。

詢問自我發展。瞭解人們如何提高自己，特別是如果他們已經失業了一段時間。這應該確認該人發現最能激發工作的工作類型的其他證據。

找出動機背後的情況。出色的經理人通常與鼓舞人心的使命或獨特的文化一樣重要。有時它是創業公司，令人振奮的行業或重要項目的一部分。它可能與一支出色的團隊合作，或者與實際工作本身合作。在基於績效的面試中，找出候選人去哪裡的努力。然後找出原因。除非這與您的工作相符，否則這個人不太可能會受到同樣的激勵。

有了這些信息，您現在就可以將您的工作與激勵候選人取得卓越成就的因素進行比較。如果您的職位豐富地提供了這些東西，那麼您已經找到了一個強大的候選人。如果最近沒有證據表明候選人有足夠的動力去做您需要在現有情況下完成的工作，請注意警惕。

思維遊牧

你好，在職場上，當我們在安排工作任務的時候，是不是會經常聽到類似的“理由”？

員工會說出各種“藉口”來拒絕或者推脫你的工作安排，而之所以會造成這種狀況，其實都是員工的“自驅力”不足而導致的。

“自驅力”不足，表面看起來是員工自身的問題，但在我看來，其實更多是管理層領導的問題。

很多時候我們都在跟員工講，大家工作要有動力，要有執行力，要有激情。

但是我們如果只是去說，而不給他們創造工作動力的條件，那麼最終可能並不會達到你想要的結果。

其實在工作上，動力分為兩種：“自發動力”和“自驅力”。

從字面意思上來看，兩者其實都是員工的“自主”行為，然而從觸發條件上來說，兩者之間既有關聯，又有區別。

所以作為管理者來說，我們需要對兩種動力分別做一個分析和了解之後，才能更有效地提高員工的工作激情。

而作為員工自身而言，我們更需要了解自己應該怎麼來自我提高工作動力。

2

“自發動力”，也就是員工自動自發的工作動力。

這種動力需要員工自己來尋找觸發動力的條件，也就是“動力源”。

自發動力的動力源，歸納起來就是兩種動力源：追求快樂和逃避痛苦。

“追求快樂”：顧名思義就是員工找到能夠通過工作而得到的“好處”、“報酬”、“收穫”等任何能夠有“滿足感”的源頭，從而動力十足地開展工作。

舉例：所有從事銷售工作的員工都知道，自己的收入是“不封頂”的，也就是說業績越高提成越高，收入就會越高。同時，業績越高自己的地位和晉升機會也會越大。

為了得到“高收入”和“升職”的滿足感，銷售人員就會很有工作動力和激情。

這就是為什麼任何公司的銷售部永遠都是最有工作激情的團隊之一的原因。

他們為了得到更好的“滿足感”，所以自動自發的讓自己更有工作動力。

這就是“追求快樂”的動力源。

“逃避痛苦”：就是指員工如果不能夠完成工作任務，將會受到“罰款”、“開除”、“降職”等嚴重後果的恐懼感，從而促使自己不得不積極工作完成任務。

舉例：還是說銷售工作者。與“高提成”想對應的，銷售人員如果不能完成業績，不僅提成拿不到，還有可能連底薪都會受到影響。同時，還有可能面臨被“淘汰”的危險。

而為了逃避“降薪”、“降職”、“淘汰”等痛苦，他們會更加賣力的工作。

所以我們知道，多數企業的銷售部門也是公司裡流動性最大的部門。

銷售部門對於考核的指標是最簡單也是最直接的，那就是業績。

你的工作能力，通過銷售數據就能夠清晰而直接的看得到。你是升職加薪還是淘汰出局，業績就是最大的考核標準。

所以他們不得不讓自己鬥志滿滿地工作，這是為了逃避被“淘汰”的痛苦。

這就是“逃避痛苦”的動力源。

3

相對於自主自發的動力，“自驅力”其實更多是來自管理層領導的培養。

在“自驅力”驅動下工作的員工，能自己讓自己跑起來。

他們對待工作的態度是百分之百的投入，對工作有一種非做不可的“使命感”，並且不計任何報酬。

從“自發動力”的兩個動力源來看，這種自主自發的動力，更多是來自外部的刺激。

而“自驅力”則更多是來自內心力量的精神刺激。

有研究表明，讓員工跑“自驅力”，是比員工“自動自發”更具有內心力量的員工精神。

所以，無論是作為企業的管理者，還是員工自身，都需要培養和鍛鍊自己的“自驅力”，再結合“自發動力”，以保持工作的激情和動力。

“自驅力”的培養，可以通過以下四個步驟和六個方法來有效提高。

按先後順序四個步驟分別是：想象力—目標感—推動力—延遲滿足感

步驟一：想象力

想象力是引領業務發展的最核心的驅動力。

尤其是對於領頭羊企業來說，業務的發展沒有任何參考的情況下，就只能靠摸索。

摸索則是依靠想象力，想象未來行業會發展成什麼樣子，再結合現有情況，制定階段目標。

而對於員工自身而言，也需要對自己的未來發展充滿想象力。

大俠提醒：任何想象的前提，一定是靠譜的。天馬行空的想象，不適合企業或者員工的發展。

步驟二：目標感

目標感不是說制定目標，而是要有把總目標拆解為階段性目標並執行落地的能力。

很多時候我們會強調“落地執行”，就是因為目標過於遙遠或者模糊，才會導致這種現象發生。

而之所以大家動力不夠，其實也是因為目標感不夠清晰導致的。

當你把總目標拆解為階段目標，再把階段目標細化為每天的工作計劃，那麼你就會發現其實要完成看似遙遠的總目標並不是那麼困難。

一旦完成目標的難度降低了，那麼大家工作的方向就明確了，動力自然也就提升上來了。

大俠提醒：目標的設定，要根據“想象力”結合的現實情況來設定，不可好高騖遠追求“表面好看”的數據。

步驟三：推動力

這個就是跟“自發動力”有關聯的部分了，簡而言之就是尋求利益共贏的能力。

前面已經詳細說明了“自發動力”的動力源了，所以推動力就不多做解釋。

大俠提醒：在推動力設定方面，要根據“目標”的分解來分別制定推動力的措施方案。

步驟四：延遲滿足感

滿足感不用多說，在“追求快樂”的解釋上已經做了分析了。

但是延遲滿足感，則是指一種甘願為更有價值的長遠結果而放棄即時滿足的抉擇取向， 以及在等待期中展示的自我控制能力。

延遲滿足感的設定，需要在“推動力”方案中得到清晰而明確的體現。

大俠提醒：延遲滿足感不是讓員工不能得到該有的滿足感，而是提供更大的價值交換來讓員工自願選擇。

4

在我們瞭解了提高“自驅力”的四個步驟之後，我們就可以採用以下6個方法來具體提升了。

方法1：營造良好的工作環境

提升一個人的自驅力，首先就要營造好外外部的環境。

好的工作環境，工作氛圍，可以提升對工作的熱情態度，有個舒適的心情，也會對自己面對的工作有所希望。

工作環境分為“硬環境”和“軟環境”兩種。

企業提供的辦公場所是硬件，由大家共同營造的良好工作氛圍，就是軟件。

作為管理者，要時刻注意這兩種工作環境的營造。這就是為什麼很多企業對於“負能量”傳播者都是零容忍態度的原因。

方法2：展現未來的工作前景

有了舒適的工作環境，也要讓對方明白在自己的工作崗位努力了，奮鬥了，會得到哪些發展，得到哪些提升，會有什麼樣的工作前景。

這樣才會激發工作積極性，提升個人的自驅力。

對於未來發展和前景的展現，其實就是“想象力”步驟中非常重要的一個方法。

但是作為企業領導，一定要對“前景展現”拿捏好度，不然很有可能會變成“畫餅”，不僅不能提高員工自驅力，反而還容易引起不良反應。

方法3：制定清晰的目標規劃

這個在前面“目標感”的步驟中已經提到過了。

舉個例子，對於銷售部的業績總目標，就可以這樣來分解 制定。

“年度總目標—季度階段目標—月度階段目標—周目標—日目標”

只有把目標進行了清晰而合理的拆解分析後，你才能制定詳細而可執行的工作計劃。

也只有把目標清晰化了，每個人才能清楚自己的任務和方向，從而更有自驅力去執行工作計劃，完成工作任務。

總之目標制定的原則便是：自上而下（從大到小）分解，自下而上保障。（如圖所示）

方法4：設定明確的獎懲機制

這也就是“推動力”步驟的重要方法之一了。

每個小階段，要有階段性獎懲機制，每個大階段也要有獎懲機制。

除了上面提到的“追求快樂”和“逃避痛苦”的動力源外，還需要有計劃地制定獎懲機制。

原則就是：越往後，相對獎勵越高，同樣的，相對懲罰也要越小。

方法5：提供有效的技能培訓

當我們擁有足夠的能力去應對工作中的任何問題，能夠輕鬆的去解決，去完成自己的工作任務時，這樣工作就不會有壓力。

而員工就會願意去接受更多的工作，去挑戰新的高度。

所以作為管理者，需要對員工進行專業能力的培訓和指導。

培訓的目的很簡單：讓員工能力更強，使其工作壓力更小，從而促使其工作自驅力更高。

所以你會發現，很多管理崗領導都有一個工作職責：技能培訓。

方法6：兌現承諾的獎勵辦法

之所以我們很多企業的員工會對公司或者工作產生極大的抗拒心理，一大部分就是來自於領導層不兌現獎勵承諾造成的。

我們有了明確的獎懲制度之後，一旦員工達到了本該獎勵的階段，那就應該兌現我們給出的獎勵承諾。

這是前面所有步驟和方法完成之後最關鍵的環節，一旦這個環節沒有兌現，那麼前面的所有付出都將白費。

在企業管理時，面對獎懲制度，我們要遵從一個原則：重獎輕罰。

輕罰，不代表不罰，也不代表可以容忍一而再再而三的重複犯錯。

重獎，不是說一味的用物質來獎勵，還需要有榮譽上的“增加獎勵”。

這需要管理者來拿捏好這個度。

總結：

不管是管理層領導，還是普通職員，在職場上我們都應該對工作保持持續的激情，那麼就需要提高我們的工作動力。

一方面需要我們自主自發地提高“自發性動力”，通過“追求快樂”和“逃避痛苦”這兩個動力源來完成。

另一方面領導者還需要通過“想象力”、“目標感”、“推動力”和“延遲滿足感”四個步驟來提高員工的“自驅力”。

而提高自驅力則是要用到“營造良好的工作環境”、“展現未來的工作前景”、“制定清晰的目標規劃”、“設定明確的獎懲制度”、“提供有效的技能培訓”和“兌現承諾的獎勵辦法”六個方法來具體實施。

當員工的“自發性動力”和“自驅力”都已經得到有效提高了之後，那麼我們的工作效率就會大大提高。

員工得到了應有的回報，企業也完成了制定的目標，這才是所有人追求的“共贏”局面

田野讀書

【逐夢江湖路】獨家觀點：1.做事情是否積極主動？2.遇到問題，是否帶方案彙報？3.是否適時彙報工作進展？4.彙報結果的時候，是否有總結分析？5.是否會主動協調其他部門？

作為企業領導，要判斷員工是否有自驅力，我認為可以從以下五個方面評判：

一、是否積極主動？

員工如果具有主觀能動性，會以公司利益為重，那麼他在接到上級領導佈置的任務後，會立即行動。

在開展工作過程中，會發揮自己的能力，想方設法去解決，去按時完成，具有結果導向！

二、是否會帶方案彙報？

員工如果真的想上進，就不會混日子，做事情一定會經過自己的思考，有能力的員工更會越兩級去站位思考。

在向上級領導彙報工作時，會提供兩個以上方案，並建議其中一種方案。

這其實就是優秀員工跟平庸員工最大的區別。說白點，就是自驅力強的員工會思考！

三、是否會適時彙報進展？

做領導最怕的是什麼？

就是怕事情會失去控制！

要解決“一切盡在掌握中”最好的方法，就是時刻掌握項目的核心節點。

而領導肯定不可能分分秒秒都關注項目，這時自驅力強的員工能適時彙報工作進展，就至關重要！

所謂的適時，代表著項目有新進展新突破的時候，代表著項目遇到突發問題的時候，代表著上級單位臨時突擊檢查的時候，代表著合作單位提出新方案的時候，不一而足！

領導正是憑藉掌握重要節點，方能穩坐釣魚臺！

四、項目結束後，是否會主動總結分析？

前事不忘後事之師。

每個項目處理完畢後，自驅力強的員工都會進行總結分析，認真剖析項目開展過程中，遇到的種種問題，如何制定種種可行性方案，如何進行有效的決策？

長此以往，自驅力強的員工具備成長為公司管理人員。

五、是否會主動協調其他部門

在項目開展過程中，經常涉及到多部門協作，否則會影響工作開展進度。

這時候就體現出員工的差別！

真正有主動性的員工，往往具有前瞻性，會主動協調各個相關部門，適時去溝通協調，推動項目開展。

溝通、組織能力強的員工，後續晉升可能性比較大！

作為公司領導可以通過以上五方面綜合評判員工，並培養自驅力強的員工作為公司領導候選人！

-End-

我是逐夢江湖路，十六載職場心得，問答達人，與您共成長！

逐夢江湖路

恰依寶貝童裝田田

“如何判斷一個員工有沒自驅力”，廠裡趕次貨，一試不就看出來啦

我建議給他(她)做貨期短，而且任務有點重的事，當然，這個時候，領導肯定有話要說:“既然是趕貨，大家得齊心協力，覺得自己做不羸的，可以拿出來給別人做，做得快的要多做點，這個時候肯定會出現二種現象

{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 720, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/2f2f1000a14f9864dc9ff\

關鍵字: 職場 自驅力 判斷