用户2122757225274

自驱力主要指的是在没有外界压力下主动把事情做好的内心动力以及做事态度。我在招聘互联网运营岗时，主要判断他的经验、自驱力、沟通力这三个方面。他的自驱力主要从两个角度判断：对自己负责和对结果负责，通常可以在面试中通过几个问题判断出来。

1、对自己负责

问一下他对好工作的判断标准，我喜欢的答案是这样的：

• 这份工作的具体内容是否是我想要的，跟我原本的职业规划是否相符

• 这份工作的领导性格和脾气是怎么样的，是不是特别吸引我

• 将来我发现这份工作不适合我的发展，我跳槽前后不后悔在这干过，付出过，消耗过时间

异地的这么问：

• 为什么来北京工作

• 有没有家人反对或者叫他回老家，怎么说的

• 对于老家过得不错的同学，你看他朋友圈时心里怎么想的

如果这一轮他能说出来知道自己想要的是什么，喜欢什么，不喜欢什么，那就算合格。模棱两可的答案就不录用，除非经验资历特别好（我是没发现有这样的，经验足的都是对自己很门清的）

2、对结果负责

举一个日常工作例子

• 这项工作自己应该做什么，

• 核心目标是什么，

• 如果有余力还会帮助做什么

看看他更侧重过程，还是更侧重结果。

问一下他过往经历。

• 找他简历里最亮眼的一个数据

• 问他是怎么达成的

• 让他讲过程，看看目标拆解能力

问一下特殊情况他怎么做。

• 比如我就曾经做电商运营的时候，把苹果手表的金属铝和运动款名称写错，20个人投诉，遇到这种问题，你的处理步骤如何。

其实对事情负责就是在解决一项工作任务之前，把事情的每个环节都给自己设定一个预设分数，照着这个分数去努力，对结果负责。如果遇到突发事件，能为了结果牺牲个人利益，并且知道第一时间求助，而不是自己闷着干。

自驱力跟主动学习有关吗？

提醒大家一下，别在面试的过程中问他，“你怎么理解自驱力”，因为我问过，容易给自己错误的信号。很多面试的人都是职场0-5年的人，对一些概念理解是不透彻的，但是人已经做到位了，为啥理解的不透彻，因为没有去刻意的研究，只是做了。这本来就不是错，但容易答不好影响我们录用的判断。

有个人面试时说，他对自驱力的理解就是业余时间能够主动学习跟工作有关的东西，你看这样的人挺好的是吧，但是这并不代表着他工作的时候自驱力好。上班干的多半是领导安排的，下班学习的都是自己喜欢的，差别太大了。

甚至我发现说出这样答案的人，往往在“工作复盘”这一环做得非常差，他们会觉得自己做的不错了，已经非常努力了，但是结果不好，那是公司资源不到位，领导目标不清晰，反正不是自己问题，因为自己已经加班加点，而且不爱干也非常配合去执行了。其实这是一个大的误区，他完全可以迭代自己的工作方法，至少效率翻倍是没问题的。围绕这一点，你也可以面试的时候去问。

其实我最想听的答案是，如何在工作时和下班后反复思考自己在做的事情，怎么做更有效率，怎么做更有效果。这个答案就是非常完美的。

我前公司的知乎运营就是这么一个人，他从来不谈他学什么课程，看什么书，问他下班干嘛，他就说看历史方面的电视剧，你如果追问他才会知道，他是一边看一边思考，有哪些方法可以让现在的工作做得更好，他最爱看《三国》。

所以说，自驱力跟主动学习，关系不是特别大。跟主动思考，思考自己的人生怎么活，思考自己的工作怎么做，这些关系就太大了。

自驱力打哪来的？

强烈的刚需。员工有自驱力，一定是内心有迫切的希望。比如一个人想成为职场里前3%的优秀员工，这个目标就对应着他想加薪的刚需。但如果他的加薪目标存在，但不强烈，他的自驱力就弱，甚至会有段时间感觉他“神游”状态，做什么都不在状态。

这方面的事儿就得了解员工的家庭情况，如果家庭条件一般甚至是压力大，他的刚需就会比较强烈。当然也有一些家庭条件非常好的，就是来职场体验生活，想回去开公司的，他的刚需就是创业和团队管理的知识，以及项目实操的全流程技能。这样的人自驱力也非常强。

所以面试的时候多去问问他的个人情况，问问他将来的打算，都有助于判断员工的自驱力。一个人面试30分钟起，短了看不出来。除非一看简历，一听讲话就觉得沟通很差那种不行。但这种概率早就被HR帮你毙掉了，到你手里的一般是60%匹配的人。

筝小钱

当缺乏激情时，我感觉累了一身的疲乏，只想停下来好好休息。眼前的人们个个身上背着一个包袱，有的在我身边急匆匆的经过，有的步履蹒跚艰难向前走着，一个个走在了我的前面。咬咬牙，我撑起了疲惫的身体一步一步的前行。

庄户仁

如何判断一个员工有没有自驱力？

自驱力是指对于成就、权力和亲和的需要，驱动员工积极主动地工作，以争取最大的成功。影响自驱力的三大要素：成就、权利、亲和。哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

一、成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。具有成就需求导向的员工，越是困难、有挑战性的工作，越是能够激发他们工作的热情。

如何判断：在工作中凡是过于强调客观原因，挑三拣四，强调困难、资源不足者都是缺乏自驱力的员工。相反总是能够主动担责、不计较个人得失，善于协作，目标明确、成果导向者都是髙自驱力的员工。

二、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。使自己的地位与自己的才能相称。

如何判断：低权利需要者，他们不愿意承担更大的责任，他们会比较满足于当前的现状，即便身处要职他们也不会轻易去动用手中的职权。高权力需要者，他们不会放过任何晋升的机会，甚至愿意通过毛遂自荐、增加业绩、承担更大责任、做出承诺等方式赢得机会。通俗一点讲就是特别想当官。

三、亲和需要：

如何判断：低亲和需要的员工，往往比较内向，不善于表达，表现自我，他们往往缺少人际敏感度。高亲和需要的员工，他们更在意在工作中得到肯定、鼓励、奖励、激励。

判断员工的自驱力还可以通过在工作中的一贯表现（优秀是一种习惯，如果工作中一贯表现出高绩效那么就是具有自驱力的员工）、过往工作经历（在过去有过多次工作表现优异的经历）、工作价值观（具有自驱力的员工工作价值观容易出现的关键词：成就、完美、成功、执行、卓越、价值等）、绩效考评、职业规划（希望未来在专业、职务、收入、影响力有高要求者都是具有自驱力的员工）、自我学习（业余时间投入更多的时间、经历、金钱在学习成长上）等方面识别。

代志杰

很好的问题，回答这个问题前呢，我们先来看看

什么是自驱力：

这句话可以很好解读“自驱力”这三个字，解读下来发现几个关键词：

自己驱动，百分百投入，非做不可，不计回报。

1、驱动一个人的可以是领导要求，也可以是利益引诱，还可以是自我要求，一个有追求，有目标的人是可以实现自我要求的；

2、百分百投入一定是在自我要求下达到的，领导要求或者利益引诱，员工都会偷懒，而自我要求是不会允许自己偷懒的，偷懒他自己都会自责；

3、非做不可是一种目标必达的决心，这与清晰的目标有关。

4、不计回报，没有人会不计回报的，只是有些人追求即时的回报（工资），有些人追求长久汇报（成长）。

那么我们怎么判断员工有没有自驱力呢？

咨询法：

1、询问他有没有自己的目标？（观察是否清晰）

2、询问下班后的主要活动？（会不会自我安排学习）

观察法：

1、观察做事对自己要求？（是做完，还是做好，这是不一样的）

2、观察他的成绩，业绩，是否保持增量？（持续成长后，相应能力都会提升）

3、观察他的自我管理水平，是否能做到自我时间，事件的良好管理？

4、观察他的时间利用率，利用率高还是低，是否非常珍惜时间？

调研法：

1、询问别人对他的印象，是否积极努力上进？

2、询问别人对他的做事态度，是否严谨认真一丝不苟？

怎么样让员工拥有自驱力呢？

1、培养企图心，培养野心，如果他是一直兔子，一头老黄牛，每天熏陶，把他培养成吃肉的狼，带他去高档场所，高级餐厅，给他讲奢侈品；

2、让他花光他的钱，陪他一起入手奢侈品，督促他买车买房，提升他生活品质的同时，给他造成经济压力，让他不得不努力提升自己。

3、利用“人生梦想版”“收入支出表”工具让他明白现状，自己唯有努力，才能面对以后的压力和困难。

4、给他指引方向，告诉他努力的方法，然后定期做沟通，保证不偏航即可。

5、员工为啥没有“自驱力”，说白了就是目前贫瘠的日子，没受够，还能坚持，如果经过你的“管理”让他感觉自己受够了，那么他就自发自动想改变了。

希望我的答案对你有帮助，想关注更多职场管理请关注我，我会持续更多可直接上手操作的干货~

老张聊职场

因为公司不同、机制不同，员工个人的实际情况不同，各企业、各员工自驱动需要的条件和表现的状态也不一样，很难有一个明确精准的说法。但是有一点是明确的：员工都有自驱力，无须判断，合理科学的辨识与管理才是关键。

不同的人审视这一问题的角度、高度也不一样。这里，我结合自己的理解简单阐述一下员工自驱力及其特征、并分析其成功建立的标志、动因及其条件，从中自然能够理解员工自驱力、判断员工自驱力并知道建立员工自驱力的基本路径。

要想建立并判断员工的自驱动状态，我们必须知道自驱力到底是怎么回事。

1.员工驱动力有两个基本的方式，外驱力与自驱力

正如一般的矛盾一样，驱动力也是统一性的矛盾，外驱力与内驱力并存。一个公司的员工或多或少存在自我驱动的内在动力，但是要想凝聚起来，要想形成有利于企业发展和运营的内驱力，还需要合理有效的外部因素作用，以管理、运营等多种手段进行外部驱动。也正是因此，简单指望员工毫无条件或者无私的自我驱动是天真的，也是不现实的。

2.员工自驱力的形成有三个基本的条件特征

基于企业或者管理的角度来看，通过外驱力来作用于员工，并形成基于员工本人的自驱力有三个基本的条件特征。

其一，是环境依赖。

不同的企业，其运营与管理环境不同，会给员工带来不同的工作体验与心理影响，对于其个人的工作积极性与主动性起到非常重要的作用。一个让员工觉得舒适的管理环境与文化环境，能够让他们愉悦地工作，而一个让员工不愿上班的环境则会让他们对工作望而却步。

其二，是驱动着力点

对于员工来说，其主动积极工作的内在着力点是什么？是怎样的因素让他们愿意积极主动的工作，甚至是奉献？对于企业来说，其管理、运营、领导、文化等因素到底哪些是能够促进员工自驱力的？到底哪些是没有意义甚至降低员工自驱力的？

无论企业或者个人，激发员工积极努力，主动进取的关键要素便是驱动管理的着力点。有时候，一些管理者煞费苦心，累死累活却得不到员工的认可和好评，其主要的原因，就是工作的着力点出现了问题。

其三，是外驱力干预

外驱力是企业或者管理者通过外部手段作用于员工的方法或者手段。对于企业来说，不能任由员工支配其自身的“自驱力”，因为各自的主张不同、追求不同、需求不同，其自驱力的作用方式和结果也各不相同，不进行外驱力的干预，就会乱套。

比如，以短期个人利益为内在驱动的员工，其工作的着力点就是能不能在当下获取最大的利益；而以职业成长为需求的员工，其内在动机则是积极寻找合适的学习与升职的机会。我们不能说哪位员工有错，但是如果没有外驱力的干预，这些所谓的自驱力就不能够形成有效的作用。

综合以上观点：每个员工都有其自驱力，只是自驱力的着力点和方向各不相同。员工有没有自驱力无须判断，肯定有，但是是不是具有符合企业利益特征和战略需求的自驱力，那就不一定了。

尽管每个员工都有其基于个人特质的自驱力，站在职场角度来看，其自驱力建立的内在原因是什么呢？只有知道了其自驱的基本原因，才能够通过适当的外部手段进行外部干预，才能够辨识和引导对于企业和员工都有利的驱动力。

1.员工个人的成就需要

任何个人进入职场都是有其内在需求的，职场工作的基础目的就是为了满足其个人的基本内在需求。这种需求是其进入职场之前就内定的，也是促使其努力工作的基本前提。

员工的个人基础职业需求，我定义为成就需要。主要包括两个基本的方面：

A.职业理想

这里所谓的职业理想，并不是未来很长时间的职业目标，也不一定是基于科学职业规划的阶段职业追求，而是对于特定职场分析和个人自身能力特征的基础上进行的主观职业目标定位。他觉得自己可以做什么或者说觉得自己能够在什么情况下做到最好。

这种底层的职业需求，是员工具有成就感的重要方面，是其建立自信的前提，是其积极性的重要来源。

B.物质满足

也就是收入需求，是员工基于自身身价、企业实力评估和市场水平三者综合考虑后建立的内在收入目标。这个目标只有他自己知道，如果通过努力能够得到满足，则具有较好的成就感，反之则会失望。

2.员工个人的成长需要

员工为什么要成长？或者说员工凭什么想要自我成长？其关键的原因，不是企业眼花缭乱的宣传与口号，而是自己的成就需要。

马斯洛理论很好的说明了这一点，也正是基于此，员工有一种内在的自我成长需求，主要包括两个基本的方面：

A.满足成就的基础要求

想要达成自己的基本职业诉求，如何达成？是要通过夜以继日的工作？是要通过学历的提升？是要通过资质的取得？还是要通过激烈的竞争？在企业的规则和环境前提下，以满足自己的成就需求为基础引导，员工会产生个人特定的特殊成长需要。

B.个人成长需要还有一个非常客观的非成就性需求因素，那就是个人自我能力的认知与当前职业状态的动态平衡。

一个职场人，他在职场上所获得的与其个人自我水平的认知，永远是一对矛盾。什么意思呢？就是说，绝大多数人都觉得自己的能力与实际收获不匹配。能力与成就以个人自驱力为支点不断的反复平衡。

3.员工个人定位的需要

这里所谓的定位，不是职业定位，而是特定员工基于其个人的职场实际与自我认知而进行判断的自己在他人心目中的地位与自我定位的差距。

主要表现为两个基本的方面：

A.是否得到他人尊重

不得不说，一个人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金钱的地位。在特定职场中工作，自己在别人心目中到底是一个怎样的人？别人对自己认可还是否定？这决定着一个员工的积极性，并使其不断自我暗示，体现在工作上就是积极或者消极的现象。

B.自我挑战的满足

有人说，很多人不喜欢挑战。实际上，这种观点是不对的。应该说绝大多数人都喜欢挑战，所不同的是大家喜欢有成就的挑战，而不喜欢没有成就感的挑战。

如果一个人，能够通过自己的努力达成阶段性目标，他觉得这是值的，这种挑战他喜欢，并且主动提出；如果一个人即使竭尽全力，得到的仍然是一无所有，那么，这种挑战对他来说是没有意义的，他会排斥努力与挑战。

小结：个人自驱力的最基层是成就需求，而成长需求与基于个人自尊与挑战的定位需求则是满足成就需求的前提，在三者的综合作用下，个人建立不同的自驱力，并在工作中有不同的心态与行为表现。这是员工自驱力判断的基础，也是管理的基础。

既然员工有自驱力，既然我们明白了员工建立自驱力的三个动因，站在企业或者管理者的角度，基于普遍意义，我们从哪些角度来评判员工的自驱力呢？

1.基于企业角度，员工有自驱力的标志一：有超越意识

不管员工个人特定的成就需求或者成长需求是什么，只要其有积极的成就需求，只要其有积极的成长需求，就一定为呈现出一种努力赶超的状态。

这种状态体现在精神上，是努力表现；这种状态体现在绩效上，是不甘人下；这种状态体现在管理上，是积极配合。

2.基于企业角度，员工有自驱力的标志二：有批判性思维

一个人自我驱动的目的是为了成长，而成长的目的则是为了成就。为了更好的保持能力与成就的平衡，积极向上的员工特别有批判性思维。

这种自驱力的批判性思维，是以“取人之长补己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一堑长一智”、以“温故而知新”的方式出现的。批判性思维以独立思考的精神和不断学习进步的状态体现出来，是员工自驱的重要表现。

3.基于企业角度，员工有自驱力的标志三：有未来感

为什么要自驱力，绝不是因为当下，而是基于有希望的将来。未来有希望，就如同身边有阳光，能够让一个人感到温暖、积极和振奋。

有自驱力的员工是有未来感的，他们努力于当下的工作，是为了成就更好的未来的自己；他们不停留于当下，是为了塑造一个更好的自己；他们不拘泥于当下，是觉得未来更美好，成就更大。

小结：以未来感的内在乐观为基础，具备超越自我和他人的意识，以批判性思维不断完善自己的员工，是自驱型员工。

通过以上几方面的解读，大家基本上对于员工自驱力有了基本的认识，也大概能够辨识员工的自驱力。但是，外驱力对于员工自驱力的影响太大了，只有正确认识外驱力，才能够保障并清晰辨识自驱力。

1.外力干预：成就目标设计

成就目标设计，包括两个基本的方面。一个是领导日常的工作安排，要考虑到工作量与员工个人能力的问题，要有挑战性，但不能赶鸭子上架；另一个，则是绩效目标管理。

对于企业来说，绩效目标有两个基本的层次，一个是团队目标，另一个则是个人目标。这两个目标都直接影响到员工的内在定位、成长需求与成就需求。

A.目标设计：让团队和个人看到成功的希望

在不少企业，企业目标、团队目标，甚至个人目标基本都是拍脑袋拍出来的。这种目标要么不费力就可以实现，要么用尽全力也不可能实现，都是不合理的。

目标的设计要科学，要让员工在适当的条件下努力一把，而且努力之后有很大的希望能够实现。在目标激励与实现概率都合理的情况下，员工的自驱力会得到很好的引导，并且会得到强化。

B.目标设计：让员工在付出中遇到惊喜

有首歌唱得好：“说到就做到，付出总有回报”，员工为了目标而奋斗的过程是一个克服惰性和不断自我调整的过程。在较长的绩效时间内，如果单调的打拼，很容易失去进取心。

这个时候，企业或者管理者就要注重绩效的过程管理，一方面言而有信，不要胡乱承诺，也不要轻易承诺；另一方面，及时恰当地鼓励和激励有改变、有态度和有成长的员工，引导、指导并帮助他们积极进步。

2.外力干预：环境塑造

什么样的环境塑造什么样的员工，这句话不好听，但是却很符合职场的事实。如果想要员工有正确的自驱力，想要员工符合企业的需求，必须塑造一个能够让他们积极向上的环境。

A.建设和睦的团队

现在的职场环境有三类，一类是浑水摸鱼，一类是拉帮结派，还有一类是有序竞争。浑水摸鱼的环境打击有能力的优秀员工，对想要进步的员工不公平；拉帮结派的环境，充满尔虞我诈，勾心斗角使得想要进步的员工不知所措。

B.建设良性的竞争机制

在职场上，没有竞争几乎是不可能的。薪酬机会的竞争、稀缺岗位的竞争、关键资源的竞争、绩效挑战的竞争，竞争不可怕，就怕竞争的无序、不公平。

3.适当的挑战性塑造

对于职场人来说挑战性有两个基本的方向，一个是自我成长，更加优秀；另一个则是对于惰性、失败和缺陷的克服。

挑战性环境的塑造包括：

A.工作设计，要让大家合理地跳出舒适区

有些人可能不理解，觉得舒适区挺好，甚至强调“一万遍重复成就专家”的扭曲理论。其实即使一万遍的重复，也一定是一个由量变到质变，由舒适到不舒适再到舒适的过程。低效的重复毫无用处，高效的努力一定不舒适。

跳出舒适区是对企业负责，也是对个人负责。看看现在企业裁员时那些失去工作的人，绝大多数都是在舒适区呆着的人。当然，跳出舒适区不等于没有原则的胡乱要求，还是要符合员工的能力与成长实际，通过努力实现更好的成就。

B.坚决剔除不合格员工

站在企业或者管理者角度来说，要对全局负责，同时要对大多数员工负责。鼓励进取是好事，激励进步也很好，但是包容惰性和劣质员工就会打击大多数努力的员工，造成不公平的管理环境。

总结：

所有员工都有自驱力，只是基于不同的成就需求，基于不同的职场环境和个人的特殊实际能力认知，具备不同的驱动方向和方式而已。作为管理者或者企业，要辨识的不是哪位员工有没有驱动力，而是站在全局利益与战略方向的角度，来分辨其驱动的目的、基础和着力点是什么。

总体上来说，赶超精神、批判性思维与不甘当下的未来感是普遍意义上真正有自驱力员工的基本标志。然而这一切都与企业和管理者的外驱力干预有关，不怕员工自驱力不足，怕的是管理者视而不见或者盲目自大，自驱力是关键的，也是敏感的，辨识自驱力、引导自驱力和激发自驱力才是管理者的重中之重！

指尖视野

您如何识别有上进心的个人？首先，这些人在生活中有目标并活着。他们工作的原因是支持这一目标，无论是家庭，成功，业余爱好还是想回馈社区。动机也与主动性息息相关。如果您告诉一个有上进心的人去做某事，而他们却不知道如何去做，那对他们来说并不是障碍。他们具有主动性，可以根据需要自行学习，并完成工作。

另外，有上进心的人：

为了识别这些特征，有一个正式的面试过程很重要。首先，成立一个招聘委员会，要求每个求职者至少要与该委员会的每个成员进行两次面试，即使该求职者不打算在该部门工作。在做出任何招聘决定之前，所有招聘委员会成员必须达成一致共识。

接下来，设计一系列问题，以识别该人是否具有上述特征。与动机有关的问题示例包括：

告诉我们为什么想要这份工作，为什么认为自己有资格，为什么认为自己适合我们的文化。还要告诉我们您的个人或专业“原因”，这就是每天激发您动机的原因。

“成功”一词对您意味着什么？您相信您在以前的职位上取得了成功吗？您想在这个职位上取得什么成功？这个问题很重要，因为大多数人在生命的早期就决定了自己想要成功的程度。

描述您最喜欢的工作，并说明您为什么喜欢它。

描述您最不喜欢的工作，并说明您不喜欢的工作。

提出这些问题的原因是，如果在错误的环境中，有上进心的人可能会失去动力。仔细听求职者对他们为什么不喜欢这个职位的看法。聆听与您自己的公司文化和工作场所的相似之处。如果他们描述的没有激励他们的环境与您的相似，那么他们也不会在您的经销商处受到激励。

告诉我您动力十足的时间，以及您动力十足的时间。单独问这个问题，因为候选人最喜欢的工作可能不是他们最受激励的工作。深入研究环境的细节和候选人描述的每种环境中的管理风格。同样，将它们描述的环境与您的环境进行比较，以查找差异和相似之处。

例如，如果某位候选人说他们是受过动手的经理激励的，他们设置了强烈的期望并使他们承担责任，那么在您的不动手的经理下，他们可能工作不佳。但是，如果他们说他们不喜欢受到微观管理，那可能是一个很好的选择。

您换工作的动机是什么？有时候，这只是钱，而另一些时候，人们则在寻找令人兴奋的工作，聪明的同事学习，进入管理的机会等。后一组的人会更有动力去执行。如果只是钱，那么第一类可能是出于销售动机，但不一定是其他角色。

描述一次您完成项目的时间。如果应聘者在晚上和周末付出额外的努力来完成工作，请问他们为什么。是否担心错过最后期限会受到惩罚？还是他们对正在使用的新工艺或新技术感到非常兴奋？是否要确保满足客户的期望？这里的目标是找出候选人是否有动力取悦客户，并受到他们对工作的感觉的推动。

诚然，这些问题不容易回答，但重要的是，如果求职者无法满足您的要求，就不要让他们脱身。继续挖掘并继续坚持下去。上进心强的人知道其职业道德的价值，并乐于促进这种价值。

如果您找到一个有上进心的人来雇用，请多多照顾他们！不要仅仅因为他们愿意加倍努力就利用它们。培养一个可以学习，发展和自我管理的工作环境。

使用基于绩效的招聘来识别上进心强的人

预先澄清期望。在开始面试候选人之前，定义您需要完成的工作。每个工作可以由六到八个绩效目标来定义。这称为基于绩效的职位描述。依靠传统的受技能困扰的职位描述会增加您雇用不太愿意从事这项工作的人的机会，如果该人发现实际工作不有趣。（这是使用基于绩效的职位描述的法律依据。）

获得可比成就的例子。对于基于绩效的职位描述中列出的每个绩效目标，请候选人描述一个可比较的成就。有史以来最重要的采访问题描述了这一过程。这揭示了候选人最能激发动力的工作类型。

为每一个成就剥皮洋葱寻找主动权。作为每项成就的行为事实调查的一部分，请获得三个示例，说明候选人在没有被要求的情况下主动做出超出要求的事情。每个人都可以提出一两个示例，很少有人可以提出三个或更多示例。2-3次完成后，您会看到一个人往远处走的路。这代表了人们发现最能激发他们工作的类型。将此与您需要完成的操作进行比较。

对于每一项成就，都要询问获得该人的认可。仅仅因为某人在某个领域具有自我激励能力，并不意味着他们擅长于此。但是，如果某人因出色的工作而获得某种形式的正式认可，并且与您需要完成的工作有关，那么您很可能已经找到了您应聘的应聘者。认可可以采用奖励的形式，即分配给重要项目，特别表彰，一次性奖金或晋升。

问“在您所做的所有事情中，您最喜欢做什么？”，然后获得3-4个不同示例，说明该人在最近的各种工作中何时做这些事情。遵循最重要的成就问题中所述的事实调查方法，以完全理解是什么驱动了人的自我激励。

询问自我发展。了解人们如何提高自己，特别是如果他们已经失业了一段时间。这应该确认该人发现最能激发工作的工作类型的其他证据。

找出动机背后的情况。出色的经理人通常与鼓舞人心的使命或独特的文化一样重要。有时它是创业公司，令人振奋的行业或重要项目的一部分。它可能与一支出色的团队合作，或者与实际工作本身合作。在基于绩效的面试中，找出候选人去哪里的努力。然后找出原因。除非这与您的工作相符，否则这个人不太可能会受到同样的激励。

有了这些信息，您现在就可以将您的工作与激励候选人取得卓越成就的因素进行比较。如果您的职位丰富地提供了这些东西，那么您已经找到了一个强大的候选人。如果最近没有证据表明候选人有足够的动力去做您需要在现有情况下完成的工作，请注意警惕。

思维游牧

你好，在职场上，当我们在安排工作任务的时候，是不是会经常听到类似的“理由”？

员工会说出各种“借口”来拒绝或者推脱你的工作安排，而之所以会造成这种状况，其实都是员工的“自驱力”不足而导致的。

“自驱力”不足，表面看起来是员工自身的问题，但在我看来，其实更多是管理层领导的问题。

很多时候我们都在跟员工讲，大家工作要有动力，要有执行力，要有激情。

但是我们如果只是去说，而不给他们创造工作动力的条件，那么最终可能并不会达到你想要的结果。

其实在工作上，动力分为两种：“自发动力”和“自驱力”。

从字面意思上来看，两者其实都是员工的“自主”行为，然而从触发条件上来说，两者之间既有关联，又有区别。

所以作为管理者来说，我们需要对两种动力分别做一个分析和了解之后，才能更有效地提高员工的工作激情。

而作为员工自身而言，我们更需要了解自己应该怎么来自我提高工作动力。

2

“自发动力”，也就是员工自动自发的工作动力。

这种动力需要员工自己来寻找触发动力的条件，也就是“动力源”。

自发动力的动力源，归纳起来就是两种动力源：追求快乐和逃避痛苦。

“追求快乐”：顾名思义就是员工找到能够通过工作而得到的“好处”、“报酬”、“收获”等任何能够有“满足感”的源头，从而动力十足地开展工作。

举例：所有从事销售工作的员工都知道，自己的收入是“不封顶”的，也就是说业绩越高提成越高，收入就会越高。同时，业绩越高自己的地位和晋升机会也会越大。

为了得到“高收入”和“升职”的满足感，销售人员就会很有工作动力和激情。

这就是为什么任何公司的销售部永远都是最有工作激情的团队之一的原因。

他们为了得到更好的“满足感”，所以自动自发的让自己更有工作动力。

这就是“追求快乐”的动力源。

“逃避痛苦”：就是指员工如果不能够完成工作任务，将会受到“罚款”、“开除”、“降职”等严重后果的恐惧感，从而促使自己不得不积极工作完成任务。

举例：还是说销售工作者。与“高提成”想对应的，销售人员如果不能完成业绩，不仅提成拿不到，还有可能连底薪都会受到影响。同时，还有可能面临被“淘汰”的危险。

而为了逃避“降薪”、“降职”、“淘汰”等痛苦，他们会更加卖力的工作。

所以我们知道，多数企业的销售部门也是公司里流动性最大的部门。

销售部门对于考核的指标是最简单也是最直接的，那就是业绩。

你的工作能力，通过销售数据就能够清晰而直接的看得到。你是升职加薪还是淘汰出局，业绩就是最大的考核标准。

所以他们不得不让自己斗志满满地工作，这是为了逃避被“淘汰”的痛苦。

这就是“逃避痛苦”的动力源。

3

相对于自主自发的动力，“自驱力”其实更多是来自管理层领导的培养。

在“自驱力”驱动下工作的员工，能自己让自己跑起来。

他们对待工作的态度是百分之百的投入，对工作有一种非做不可的“使命感”，并且不计任何报酬。

从“自发动力”的两个动力源来看，这种自主自发的动力，更多是来自外部的刺激。

而“自驱力”则更多是来自内心力量的精神刺激。

有研究表明，让员工跑“自驱力”，是比员工“自动自发”更具有内心力量的员工精神。

所以，无论是作为企业的管理者，还是员工自身，都需要培养和锻炼自己的“自驱力”，再结合“自发动力”，以保持工作的激情和动力。

“自驱力”的培养，可以通过以下四个步骤和六个方法来有效提高。

按先后顺序四个步骤分别是：想象力—目标感—推动力—延迟满足感

步骤一：想象力

想象力是引领业务发展的最核心的驱动力。

尤其是对于领头羊企业来说，业务的发展没有任何参考的情况下，就只能靠摸索。

摸索则是依靠想象力，想象未来行业会发展成什么样子，再结合现有情况，制定阶段目标。

而对于员工自身而言，也需要对自己的未来发展充满想象力。

大侠提醒：任何想象的前提，一定是靠谱的。天马行空的想象，不适合企业或者员工的发展。

步骤二：目标感

目标感不是说制定目标，而是要有把总目标拆解为阶段性目标并执行落地的能力。

很多时候我们会强调“落地执行”，就是因为目标过于遥远或者模糊，才会导致这种现象发生。

而之所以大家动力不够，其实也是因为目标感不够清晰导致的。

当你把总目标拆解为阶段目标，再把阶段目标细化为每天的工作计划，那么你就会发现其实要完成看似遥远的总目标并不是那么困难。

一旦完成目标的难度降低了，那么大家工作的方向就明确了，动力自然也就提升上来了。

大侠提醒：目标的设定，要根据“想象力”结合的现实情况来设定，不可好高骛远追求“表面好看”的数据。

步骤三：推动力

这个就是跟“自发动力”有关联的部分了，简而言之就是寻求利益共赢的能力。

前面已经详细说明了“自发动力”的动力源了，所以推动力就不多做解释。

大侠提醒：在推动力设定方面，要根据“目标”的分解来分别制定推动力的措施方案。

步骤四：延迟满足感

满足感不用多说，在“追求快乐”的解释上已经做了分析了。

但是延迟满足感，则是指一种甘愿为更有价值的长远结果而放弃即时满足的抉择取向， 以及在等待期中展示的自我控制能力。

延迟满足感的设定，需要在“推动力”方案中得到清晰而明确的体现。

大侠提醒：延迟满足感不是让员工不能得到该有的满足感，而是提供更大的价值交换来让员工自愿选择。

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在我们了解了提高“自驱力”的四个步骤之后，我们就可以采用以下6个方法来具体提升了。

方法1：营造良好的工作环境

提升一个人的自驱力，首先就要营造好外外部的环境。

好的工作环境，工作氛围，可以提升对工作的热情态度，有个舒适的心情，也会对自己面对的工作有所希望。

工作环境分为“硬环境”和“软环境”两种。

企业提供的办公场所是硬件，由大家共同营造的良好工作氛围，就是软件。

作为管理者，要时刻注意这两种工作环境的营造。这就是为什么很多企业对于“负能量”传播者都是零容忍态度的原因。

方法2：展现未来的工作前景

有了舒适的工作环境，也要让对方明白在自己的工作岗位努力了，奋斗了，会得到哪些发展，得到哪些提升，会有什么样的工作前景。

这样才会激发工作积极性，提升个人的自驱力。

对于未来发展和前景的展现，其实就是“想象力”步骤中非常重要的一个方法。

但是作为企业领导，一定要对“前景展现”拿捏好度，不然很有可能会变成“画饼”，不仅不能提高员工自驱力，反而还容易引起不良反应。

方法3：制定清晰的目标规划

这个在前面“目标感”的步骤中已经提到过了。

举个例子，对于销售部的业绩总目标，就可以这样来分解 制定。

“年度总目标—季度阶段目标—月度阶段目标—周目标—日目标”

只有把目标进行了清晰而合理的拆解分析后，你才能制定详细而可执行的工作计划。

也只有把目标清晰化了，每个人才能清楚自己的任务和方向，从而更有自驱力去执行工作计划，完成工作任务。

总之目标制定的原则便是：自上而下（从大到小）分解，自下而上保障。（如图所示）

方法4：设定明确的奖惩机制

这也就是“推动力”步骤的重要方法之一了。

每个小阶段，要有阶段性奖惩机制，每个大阶段也要有奖惩机制。

除了上面提到的“追求快乐”和“逃避痛苦”的动力源外，还需要有计划地制定奖惩机制。

原则就是：越往后，相对奖励越高，同样的，相对惩罚也要越小。

方法5：提供有效的技能培训

当我们拥有足够的能力去应对工作中的任何问题，能够轻松的去解决，去完成自己的工作任务时，这样工作就不会有压力。

而员工就会愿意去接受更多的工作，去挑战新的高度。

所以作为管理者，需要对员工进行专业能力的培训和指导。

培训的目的很简单：让员工能力更强，使其工作压力更小，从而促使其工作自驱力更高。

所以你会发现，很多管理岗领导都有一个工作职责：技能培训。

方法6：兑现承诺的奖励办法

之所以我们很多企业的员工会对公司或者工作产生极大的抗拒心理，一大部分就是来自于领导层不兑现奖励承诺造成的。

我们有了明确的奖惩制度之后，一旦员工达到了本该奖励的阶段，那就应该兑现我们给出的奖励承诺。

这是前面所有步骤和方法完成之后最关键的环节，一旦这个环节没有兑现，那么前面的所有付出都将白费。

在企业管理时，面对奖惩制度，我们要遵从一个原则：重奖轻罚。

轻罚，不代表不罚，也不代表可以容忍一而再再而三的重复犯错。

重奖，不是说一味的用物质来奖励，还需要有荣誉上的“增加奖励”。

这需要管理者来拿捏好这个度。

总结：

不管是管理层领导，还是普通职员，在职场上我们都应该对工作保持持续的激情，那么就需要提高我们的工作动力。

一方面需要我们自主自发地提高“自发性动力”，通过“追求快乐”和“逃避痛苦”这两个动力源来完成。

另一方面领导者还需要通过“想象力”、“目标感”、“推动力”和“延迟满足感”四个步骤来提高员工的“自驱力”。

而提高自驱力则是要用到“营造良好的工作环境”、“展现未来的工作前景”、“制定清晰的目标规划”、“设定明确的奖惩制度”、“提供有效的技能培训”和“兑现承诺的奖励办法”六个方法来具体实施。

当员工的“自发性动力”和“自驱力”都已经得到有效提高了之后，那么我们的工作效率就会大大提高。

员工得到了应有的回报，企业也完成了制定的目标，这才是所有人追求的“共赢”局面

田野读书

【逐梦江湖路】独家观点：1.做事情是否积极主动？2.遇到问题，是否带方案汇报？3.是否适时汇报工作进展？4.汇报结果的时候，是否有总结分析？5.是否会主动协调其他部门？

作为企业领导，要判断员工是否有自驱力，我认为可以从以下五个方面评判：

一、是否积极主动？

员工如果具有主观能动性，会以公司利益为重，那么他在接到上级领导布置的任务后，会立即行动。

在开展工作过程中，会发挥自己的能力，想方设法去解决，去按时完成，具有结果导向！

二、是否会带方案汇报？

员工如果真的想上进，就不会混日子，做事情一定会经过自己的思考，有能力的员工更会越两级去站位思考。

在向上级领导汇报工作时，会提供两个以上方案，并建议其中一种方案。

这其实就是优秀员工跟平庸员工最大的区别。说白点，就是自驱力强的员工会思考！

三、是否会适时汇报进展？

做领导最怕的是什么？

就是怕事情会失去控制！

要解决“一切尽在掌握中”最好的方法，就是时刻掌握项目的核心节点。

而领导肯定不可能分分秒秒都关注项目，这时自驱力强的员工能适时汇报工作进展，就至关重要！

所谓的适时，代表着项目有新进展新突破的时候，代表着项目遇到突发问题的时候，代表着上级单位临时突击检查的时候，代表着合作单位提出新方案的时候，不一而足！

领导正是凭借掌握重要节点，方能稳坐钓鱼台！

四、项目结束后，是否会主动总结分析？

前事不忘后事之师。

每个项目处理完毕后，自驱力强的员工都会进行总结分析，认真剖析项目开展过程中，遇到的种种问题，如何制定种种可行性方案，如何进行有效的决策？

长此以往，自驱力强的员工具备成长为公司管理人员。

五、是否会主动协调其他部门

在项目开展过程中，经常涉及到多部门协作，否则会影响工作开展进度。

这时候就体现出员工的差别！

真正有主动性的员工，往往具有前瞻性，会主动协调各个相关部门，适时去沟通协调，推动项目开展。

沟通、组织能力强的员工，后续晋升可能性比较大！

作为公司领导可以通过以上五方面综合评判员工，并培养自驱力强的员工作为公司领导候选人！

-End-

我是逐梦江湖路，十六载职场心得，问答达人，与您共成长！

逐梦江湖路

恰依宝贝童装田田

“如何判断一个员工有没自驱力”，厂里赶次货，一试不就看出来啦

我建议给他(她)做货期短，而且任务有点重的事，当然，这个时候，领导肯定有话要说:“既然是赶货，大家得齐心协力，觉得自己做不羸的，可以拿出来给别人做，做得快的要多做点，这个时候肯定会出现二种现象

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關鍵字: 职场 自驱力 判断