蒙多说您是个大娘们
题主的问题是很多人都很关心的问题，现在提倡大众创业，有很多小公司虽然人不多但是管理上的难度却不小。日本的著名企业家松下幸之助曾说过：企业的最大资产是人。我就分享一下我对管理人方面的些许心得，都是一些干货，希望对您有所帮助。
一、管理好人
01. 招聘新员工——宁漏一千，不错一个
如今小企业避免不了人才的流动，我的经验就是宁漏一千，不错一个。现在的人应聘时说的话不可全信，招人的时候注意几个问题。
第一个问题就是为什么这个人从之前的岗位离职了，这点很重要。大多数离职的原因都是不满上份工作的待遇，但是几经辗转后发现自己所期望的那个工作根本找不到，于是灰溜溜的回来继续找工作去应付生活。这类员工在面试的时候什么都愿意答应，什么待遇条件都可以接受。但是真的招到手的时候，就不一样了。之前我招过一个销售就是这样，我看她比较机灵，也有3年的工作经验，上份工作辞职就是因为嫌工资低了。我当时新的店铺急需一个销售，就给她开了一个高于市场行情的工资，她当时很高兴就接受了。没想到的是，我好不容易把她带上道了，结果她毅然辞职，原因竟然是工资低。所以搞清楚为什么应聘者离职的很重要。
第二个就是宁招有经验和有学习力的，不招学历高的。学历虽然代表了一部分能力，但是对于小公司来说，是否有经验和学习新东西的能力显得更重要。小企业不像大企业，有完整的培训系统，本来就是小本生意，希望的自然是新员工上岗即产生价值，否则本来人少事情多，老员工已经够累的，还要去带新人，最后搞的是老员工不满意，新人半天也上不了道。
小结：招人重点看能力，看经验，员工的人品很重要。
02. 员工待遇——想要狼一样的队伍，就要给他们吃肉
这也是题主比较关心的问题，其实员工是否愿意为公司死心塌地的付出，还是要看公司给出的待遇如何。又想马儿跑，又想马儿不吃草是大忌，对员工的奖励一定要大方。其实我对这句话很有感触，曾经一度为了节省公司开支给员工的工资只能说过得去，谈不上好，当有别的企业抛出橄榄枝员工基本上都会选择离开。
基本工资和市场差不多就行了， 最重要的激励部分。但是我觉得激励也是需要分情况的，首先激励最大的一定是给你带来直接受益的这部分员工，因为小企业员工不多，而且人员流动性比较大，所以作为老板要想办法将一少部分人有能力的人变成公司骨干。这部分骨干可以通过基本工资+提成+公司股份分红的形势发放薪酬。这里的股份切记千万不要白给，不能说你干的好就分给你，一定要变相卖给员工，然后定个回购期，我一般都是五年内三倍赎回，当然这个得结合你公司的实际情况。这样一来对于员工来说，上班的意义就不一样了，不仅为公司赚钱，而且更是为了自己赚钱，对公司和工作更加的上心。
大多数员工不会把五险一金当回事。虽然说五险一金算下来一个员工相对他们工资来说也不算小钱，但是大部分员工会直接把这部分公司福利直接忽略掉，或者无限缩小。
小结：要想有狼一样的队伍，就要给他们吃肉，至少你的核心骨干得有这样的拼劲。
03. 按时发工资
这是你想要员工给你死心塌地工作的前提。员工上班就是为了那点工资，你可能认为早发几天迟发几天对自己不影响，但是员工心里可不那么想！有的老板肯定会以公司货款还没结算，公司的财务还没统计好这样那样的理由。
工资是员工们一个月的期盼，这不是老板对员工施舍，而是员工应得的。如果你因为某次资金问题晚发了工资，那么就意味着你这个老板在员工心里的地位，信任大幅度下降。如果遇到了资金问题导致工资发不起，作为老板还是提前去借点钱也好，或者是去贷款也好，总之不要拖欠员工的工资，毕竟老板想弄点钱还是比员工轻松很多。
04. 涨工资问题——巴列特定律（二八原则）
涨工资基本上是每个员工期盼的问题，现在物价房价啥都涨，唯独不涨的就是公司的利润和员工的工资。员工涨工资一般都不会明目张胆的说涨工资，大多数都是在玩笑中带过，作为老板老是装作听不到也不行，但是要给所有员工涨工资公司的利润又要被压缩，未来的发展还怎么走？这个时候我建议就“二八原则”，大致的意思就是百分之八十的利润其实是由公司百分之二十的骨干员工创造的，一遇到大片涨工资的情况，要么我就当做不知道，要么我就用二八原则只给骨干员工涨，其余的员工看市场行情。这样谁也都没意见了
小结：对于提高待遇问题，既然无法满足所有人，要提高也只提高创造价值最多的那一部分。
05. 重大决策和公司制度一定要做到令行禁止
某些决策和拍板不要当着员工的面急于表态，这个不是为了装高冷和沉稳，而是你从下属听到的消息不一定是真实的消息，所以一旦公司内部有什么问题，最好不要当面做决定，自己去下面走走问问，搞清楚事情的真相。特别是关于销售岗位上提成的归属问题，我已经不止一次遇到过这种问题了，包括我很多朋友也经常遇到这种问题。
乙销售员跑过来和我说自己的辛辛苦苦跑的提成被甲销售员领了。我当时想着这还得了，这不是坏了公司的规矩，这要是不严惩甲销售员肯定会大大的伤了其余员工的工作激情，于是当机立断，把提成重新归属到乙绩效里，而且还对甲做出了扣工资的处罚。可是甲销售员又跑过来给我说，这个客户当时是自己跟着谈了半天，已经答应签合同了，还想在店里再转悠看看，让乙销售员帮忙陪陪客户，自己要上个厕所就回来。结果乙销售员把客户带到自己的办公桌上签了合同， 签字还是乙销售员的名字，甲销售员回来一脸懵，最后却是乙销售员恶人先告状。一番打听知道真相后的我真是尴尬，连忙开会当众给甲销售员当面道歉，然后把乙销售员的工资当场结了让他自己走吧。
小结：有什么重要的决定，或者需要老板出面决定是非的时候，尽量不要当场做决定。搞清楚事情的来龙去脉再做决定，这样才能做到令行禁止。 
06. 适当的给员工部分权力
给员工放权等于给自己减负，而且员工工作效率更高。对于小企业来说很多老板都是事必躬亲，事无巨细都要自己管个遍，于是搞到最后感觉自己的员工不给力，自己累的要死。
给员工放权的第一个好处就是自己减负。作为老板做的事情多了并不是好事，你需要做的事情就是监督好做事的人，掌握好公司的大方向即可。
给员工放权的第二个好处就是这样更能培养公司骨干。小企业做着做着就做大了，随着规模的增大， 这个时候作为老板你就需要有几个管理帮你分管下面的员工了，如果提前适当的放权，这样下面的员工一直对自己职责范围的工作十分熟悉，公司有一天说要扩大就可以直接把这一部分人提上去。
给员工放权第三个好处就是员工的工作效率会高很多。如果地下的员工自己没有一点点权利的话，那么做事的效率会低很多，你想一下，不管他做什么业务上的决定都要给你请示，你还要看一下具体情况再做决定，你做的决定未必是的思路，特别是销售，这样很容易流失客户。所以给自己认为工作能力很强的员工适当放权，让他们做起事情来也舒服很多，这样做事的效率也高很多。但是在这个人的权利范围内能力一定是够得，否则这一通乱决定下来够你去处理的。
小结：给员工适当的放权，提高工作效率，培养公司骨干成员。
07. 如何把控与下属之间的关系
我认为还是保持好上下级的关系比较好。不是说老板摆架子之类的，而是这真的很有必要，工作之内我就是你老板，得拿出点态度出来，工作之外都好说。
如果你觉得工作的时候和员工可以是朋友，工作氛围显得更加的舒适，那么不久你就会发现，他们越来越不把规则当回事，越来越不把你当回事。很少有员工那么自觉地，把这个分寸掌握的恰到好处。所以员工其实不太适合做朋友，当然也可能是我的惨痛教训让我的观点有些偏颇。
当然如何凝聚员工的心，让大家都能全身心投入工作中来，老板在处理下属关系上面也是需要花费一些心思的。人在一起叫聚会，心在一起才是团队。
小结：工作之内必须是老板与员工的关系，容不得半点玩笑。但凝聚人心的事情要常做。
二、关于公司发展问题
01. 现在靠什么赚钱
这是作为老板心里必须清楚的，不可以模糊。其实很多小企业的老板当初开这个公司初衷一般有两个。一个就是我看别人挺赚钱的于是自己也想搞，一个是自己以前做这行的自己现在想单干，无论哪种情况都有可能存在对这个赚钱的难易程度有低估。但是这个过程是需要自己不断的去带着公司摸索的，但是我们作为老板至少要清楚的一点就是现在靠什么赚钱。
02. 公司的核心竞争力
即使公司不大，也要明白这个道理，核心竞争力是保证自己有口饭吃的保障。无论是资源上的优势还是技术上的优势，我们作为老板都要充分清楚自己公司的核心竞争力。你的核心竞争力可能别人也有，但是你要保证你的会越来越符合客户的口味。其实说的通俗点就是你得随时清楚公司拿下的业务都是靠的什么，是要改善还是要另辟蹊径，作为老板心里必须明白。
03. 公司未来靠什么挣钱
物竞天择适者生存，丛林法则用在小企业身上非常的贴切。每年倒下的小企业很多，因为现在的竞争越来越激烈，作为企业主我们需要做的就是看清楚自己的实力，带着自己的骨干不断的尝试新的领域，最忌讳一样赚钱就死赖着这一项业务，身边的同行多了，客户也就变得挑剔了，所以自己一定要稳住已有的客户，不断的开拓新的客户，这时候你的骨干就很重要了。
总结：我一直都是奉行日本松下集团的创始人松下幸之助先生的那句话：企业最大的资产就是人。爷爷都是从孙子过来的，即使公司现在只有三四个人的规模，但是若想做大，你还得靠这几位员工。
希望我分享的这些经验可以对您的公司管理有所帮助，读万卷书行万里路，还是需要切合自己公司实际走属于自己的路.我是裁缝方师傅，希望您的企业可以越做越顺利。
裁缝方师傅
个人几点体会：
1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；
2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大。树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；
3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；
4、人心都是肉长的。用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；
5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；
6、给予每个人充分的空间。不要怕做大，要怕二心；
7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；
8、不拘一格降人才。不在五六个人止步，随时随地发现人才，被吸收进来，新陈代谢才能发展壮大；
9、财务是关键。一不能违法，二要有明确的内控，三制度比人可靠；
10、业务和人，都需要激情，要需要壮士断腕。船小好掉头，风风火火，也要适时止损。
镜头iread我读
公司刚成立，老板压力山大。没有时间去弄公司制度、流程、规范，更别说什么企业远景、使命和战略。管理一片空白，怎么激励员工？
我说说我的经历，谈谈感想吧。
你要让员工卖命，首先你要把命卖给员工
我2002年出来创业，三个合伙人，完全是草根创业。当年我们决定出来创业时，有三个“共识”：
1、如果为了虚名，就不要出来创业；
2、如果为了挣快钱，就不要出来创业；
3、既然“家底”不厚，就要有“脱三层皮”的打算。
因为有三个所谓“共同价值观”，我们在招聘、管理员工上，观念也是一致的：
1、抛弃“老板”的所谓优越感。本来，老板也没什么优越的；
2、创业是为了挣钱，但如果要挣快钱，那就不要去想创业！草根创业，更要抛弃一夜暴富的幻想。
3、不能强求员工和老板一样的想法，在收入这个问题上，老板如果没有长远打算，很容易会急功近利，这样，没有员工愿意跟你的；
4、要想让员工为企业卖命，首先是老板有为员工卖命的意识。
以上的这些观点，虽有点江湖式悲壮，但确实让我们这些草根老板在企业最顺利的时候保持了一份清醒，在最艰难的时候又多了一份坚守。最关键的，是聚拢了一批“死心踏地”的员工，在没有几乎没有管理制度的初创期，和企业同进退、共患难。
员工死心踏地为钱而来，最终也会死心塌地因钱而去
我公司度过初创期后，公司有积蓄了，管理制度也完善了，也敢花钱高价去招更“大牌”的员工。然而这么多年来，那些因为高收入进来的员工，大部分也因更高收入的吸引而离开了公司。但当年最初的几位员工，几乎还在公司“卖命”。
对于这种现象，我们几个合伙人是释然的。这让我们更加珍惜有共同价值观的同事，也提醒我们在招聘新员工的时候，特别强调价值观方面的考察。
创业难，守业更难。长远来看，我们要做的，是让企业的文化能吸引到更多志同道合的人；同时，也要让管理更精细、更实用、更高效，让更多合适的人，在合适的时候，在我公司这个平台，为自己、为企业、为社会创造价值。
创业路漫漫，坚定信念，目视前方，踏地前行，朝阳就在不远的地方等你！祝题主创业成功！
冷暖职场
初创型小公司底子薄，给员工开高工资的确不现实。待遇上没有诱惑力，又想让员工死心塌地跟着你干，有一个小老板的好榜样，那就是刘备！
刘备是个摆地摊卖草鞋的，虽然挂着个大汉皇叔的名头，不过是个没落的穷酸小贩罢了。他刚创业的时候，要啥没啥，既不能给人封官封侯，也不能给人钱粮土地，可是张飞、关羽、赵云一个个对他死心塌地，聪明绝顶的诸葛亮也为了他鞠躬尽瘁死而后已！为什么，因为刘备有极高的驭人术，把这些人玩的团团转。
一，情同手足。
刘备对手下将领的感情关怀出了名的好。动不动就嘘寒问暖，流泪送别，创业的时候甚至老婆都不管了，跟关张二位拜把子兄弟同吃同睡。张飞丢了老窝徐州，连刘备的老婆都扔里面了，急得想自杀。刘备一把拦住说:“兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可缝；手足断，安可续？”在这种情行下，关羽和张飞能不对他死心塌地吗。
二，收买人心。
再说说如何收买赵云。赵云在长坂坡冲入万军之中，好不容易就出阿斗。刘备接过孩子，突然一下扔到地上，说:“为了你这个兔崽子，差点折了我一员大将！”那可是刘备五十岁才得来的孤子，平常宝贝的不得了！说扔就扔了！这点气魄非常人能及啊。把赵云感动地伏在地上痛哭！就这一招，就把赵云牢牢地绑在了自己的战车上。
三，爱才如渴。
这一点在诸葛亮身上尤为明显。为请诸葛亮出山，刘备作为一个老板，带着俩副总，去诸葛亮的破草屋请了三次。最后一次去的时候下着大雪，诸葛亮正在睡觉，刘备硬是等了好几个时辰。人家老板这么尊重自己，诸葛亮再有才，也被刘备的真诚感动了吧！
诸葛亮为什么对刘备那么忠诚，因为刘备敢授权。诸葛亮出山后，直接担任了刘备团队的总经理，一切军事指挥全凭诸葛亮一人调度，刘备退居幕后，什么都不干涉。关羽和张飞表示不服，刘备还帮忙做思想工作。老板这么信任自己，诸葛亮能不玩命地干工作吗？
五，道德绑架。
道德绑架也是针对诸葛亮的。刘备白帝城托孤的时候，对诸葛亮说:“我那个孩子要是争气，你就辅佐，要是感觉不成才，你就自己做老大吧。”诸葛亮哭伏于地，表示誓死效忠小主子。然后刘备又把两个孩子叫到跟前，对他们说:“我走了以后，你们要当亲爹一样对待诸葛叔叔。”得，诸葛亮一下子就成了刘备孩子的干爹，他能有二心吗！
看了吧，刘备从一个小贩起家，一无所有打下了一片江山，既没银子也没地，全凭一张嘴，就让下属死心塌地！所以，你可以学学刘备的驭人之术！
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管理那点事
小公司不要痴迷于管理！小公司不要痴迷于管理！小公司不要痴迷于管理！
重要的事情说三遍。
刚成立的小公司，千万不要患上了“大公司病”，需要的知识经营常识和尊重人性。
第一，小公司，产品和经营是关键
管理一定要“轻”，产品和经营才是关键。
真正的专业管理，完善细致的规章制度，那都是上了规模之后才需要考虑的。
一开始就“重”管理，很可能把你自己的公司给管死了。
小公司，一定是要在产品、市场、客户和经营方面入手。
切莫舍本逐末呀。
第二，尊重人性，考虑人的需求
天天想着别人给你卖命，你要首先考虑，你的公司值得别人卖命吗？
公司是你的，凭啥别人要给你卖命？？
你要反过来，想着团队成员有啥需求，怎么来满足他们的需求。
并不一定要高工资，人家来你创业团队就知道你这即便是高工资，也是朝不保夕。
只有两种可能：要么是没办法，找不到工作的庸人；要么是你厉害，人家看重你和你公司的发展。
因此，这就需要接下来两条：
第三，选择对的人，打造好的队伍
选对人是非常关键的。
这就跟选择和谁结婚一样，三观是否相符。
要选择那些有激情、有潜力、有冲劲、爱折腾，同时又不断精益求精的团队成员。
只有这样的人，才能帮助团队和企业成长。
第四，划定底线，给他们充分的自由
底线要设定好，所有人都不能触碰，包括你自己。
除此之外，给他们充分的自由。
不要老想着“管”人，而是考虑如何激励、培养人。
给予指导，而后放手让其成长。
以结果为导向，不要过分控制过程。
第五，财聚人散、财散人聚
当老板的心胸一定要开阔。
怎样才算心胸开阔呢？
一句话：舍得给钱！
当然，毕竟创业公司，工资可能不会很高。
没关系，人家来创业公司也不是冲着你工资来的。
那么，你的激励一定要给力。
提成要丰厚，甚至股权和期权，等等，统统要考虑到位。
这里面是很有讲究的，这里就不细说了。
以上五条，是我个人的一些感悟和建议，
希望对你有所启发和帮助。
冯起升
深有感受，自己也是去年5个人做，一直到现在，5个长期，6个临时工，每个月绩效考核，能赚钱的留，不能赚钱的走！当然，看行业定！我定的3个月！3个月下来赚钱的留，不赚钱的走！正常的工作态度得有！3个月以后看态度，心态等，考虑是否还能继续培养，还是换人！这个是自己发工资这样！当然了，所有流程，全部都交给他们！我是类似于中介这样的机构！所以！自己公司代理的楼盘，小楼盘，总代，专业知识必须得让他们学得滚瓜乱熟的！其次，每天会看他们追资源的进度！没办法！每个月必须监督他们出业绩！每个月低于10来万流水，就等于没赚钱！必须卡着这里！对了！记得刚创业，一定要盈利，盈利为第一目的性！不盈利，一切都是扯淡！
以卖房为生的小阿伟
我之前跟过一个老板创业，初创时只有5个人，后来公司发展到30多人。
亲身经历过，一个公司从小到大的过程，中间积累了一些经验，自己也有很大成长。
10人以下小公司，有一个非常明显的特点，就是以创始人为核心，创始人的价值观和一举一动，都会影响整个团队。
创始人首先必须有奋斗精神，让大家看到希望，大家才愿意跟着你干。
除此之外，就是需要一些必备的管理技能，10个人的公司虽然小，但是需要的管理方法一样不能少。老话说，麻雀虽小五脏俱全。
接下来我就介绍一些实用的管理技能：
1、定规范
有许多人会认为，小公司搞什么规范，老板一个人说的算就好了。只要业务有发展，大家拼命往前赶，就能掩盖所有问题。
但一切的大问题，都是最开始没有制订好规范和标准，最后改革的时候涉及到的人多，要动很多人利益，就会引发很多问题。
举个例子，拿考勤这个事来说，初创企业赶业务，大家熬夜加班是正常事。第二天晚一点到，也很正常，老板一看大家头一天走的太晚，第二天不管来的多晚，都默许是没问题的。
可是就有一些人会钻空子，他们晚上走的早，第二天还和大家一样来得晚。这时候如果你作为老板，不明确制订规范，那久而久之不公平就会出现，以至于没人愿意加的很晚。
其它，各种涉及到利益的事情都是一样的。
规范还是要有的，一方面是为了公司整体利益，另一方面是为了大家适应规范的存在。老话说，“由简入奢易，由奢入简难”，制订规范这个事，和这个道理是一样的。
例如，你一开始没有规范，大家很潇洒，很逍遥，很松散，大家都已经习惯了。等团队做大了，什么人都进来了，不能靠自觉来管理的时候。
新进来的人到没什么，那老员工该郁闷了，他们习惯了不受管。对团队影响非常大，老员工贡献大，没有规范习惯了，这时候管还是不管，就真成了一个难题。
比如，原来可以晚上加班很晚，第二天迟到没人管。那新员工看老员工，经常迟到会怎么办？规范还是要有的，可以不那么严，但一定要有。
一直以来，大家都在争论，“人之初性本善，还是人之初性本恶。”这么多年工作经验，我觉着创业来看，无论人之初是性本善还是性本恶都不重要。
重要的是不给犯错的空间，要有明确的规范。
2、带核心
带核心的意思，就是一定要Hold住核心业务骨干，这些人走了，公司就垮了。
一般10人以下创业团队，老板拉着亲戚或者原来部下。虽然大家都很熟，大家愿意跟你干，但一定要关注这些人，关注他们的利益和成长。
初创企业什么都缺，缺资金、缺资源，但不能缺关心、缺温暖。越是和你亲你的人，越需要关心他们，他们才会全力以赴。如果这些核心人员对你的业务有怀疑，对团队影响非常大，有些情况下直接导致公司倒闭。
另外，换掉这些人的成本太高了。
一般情况下，老板会觉着现在公司压力这么大，这些亲近的人，更应该理解老板，和老板一起奋斗才对。这种想法真是大错特错，我们往往会忽视亲近的人，习惯和亲近的人发火，导致众叛亲离。
可以定期组织一个小范围内的团建，既能拉拢人心亲近关系，又能了解业务，了解团队情况，何乐而不为。
不是有句话说，没有什么事是一顿烤串解决不了的，要有，就两顿。
3、抓细节
有一个事情，作为领导一定要清楚，就是没有人比领导或者创始人，更在意公司的生死。
打个比方，亲爹亲妈最爱自己的孩子，还能有任何亲人比亲爹亲妈更爱自己的孩子么。也许有，但一定不多。所以，在创业初期，创始人一定要做一个多面手，要盯细节，面面俱到。
这和大家的理解可能不太一致，通常情况下我们会认为各司其职，要授权，要给空间。但创业初期真不是，是九死一生，比拼的不是什么智商和情商，是执行力。
互联网信息如此发达，创业公司之间已经没有信息差，同一时间你做的东西，大家可能都在做。比的就是谁做的牛逼，谁做的好，谁能得到市场认可。
产品质量靠细节，细节是耐心和专注，需要靠创始人的推动，大家才能全力以赴。
4、控进度
创业是什么？创业就是把一群靠谱的人，集合起来按照指定的时间，把事干完。现实情况是，人们往往过高估计自己的能力，乐观估计项目完成的时间。疏于把控项目进度，最后项目无法准时完成，进入垃圾时间。
这时候就感觉食之无味，弃之可惜。项目继续做错过了最佳时间，需要投入更多资源，可能还赚不到钱，亏得一批。不做吧，前期又投入了很多资源，感觉太可惜，情感上过不去。
有一个科学家团队，他们做一个百科编辑工作，他们参考了另外一个团队的项目完成时间是8年。他们觉着自己的项目肯定用不了8年，5年就能够搞定了。没想到工作越干越多，一干就是9年，还超出了这个项目的平均时间。
因此，创始人一定要把控住进度，决不能让项目失控，出了问题是调配资源，还是及时止损，都要尽早决策。有些领导设置完目标，布置完工作后，自己就当甩手掌柜了。
如果下属能力强，可以执行的很漂亮，把任务都搞定，完成你想要的结果。不过，这样的人毕竟是少数，而且有时候因为市场、环境、资源以及方案等等不断变化，
如果你作为最了解目标的人，不去把控进度，达不到目标的现象会时有发生。控进度是盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。
确保下属在方向和进度上，保持可控，如果遇到不可逆的问题，确保Plan B计划的有效。控进度不是时时刻刻去监控下属，也不是抽空想起来就发信息问问，而是有节奏有章法。
既不让下属觉得是监控感到反感，又能及时了解下属情况，帮助下属解决问题。
当然，管理团队的方法不止这么多，但这么多年管理来看，这些对团队内部管理来说，已经够用了。
西安彭于晏
创业大强子
我以自身经历来分享一下这个问题。
……
2012年四季度的时候，证券行业有了一定的复苏，我们3个人决心那个时候，成立一家金融类的销售公司，经过了一段时间的前期筹备后，算是正式有了自己的公司，那个时候我们3个人既是老板，又是员工，每个人都有自己的分工，比方我的分工就是分析，另外两个一个是统筹全局的大老板，一个是负责市场的小老板。
……
明确了分工过后的第一件事就是开展业务，我记得那个时候的工作强度真是很大，把公司当成了自己的孩子在抚养一样，两个月过后，我们终于有了净利润，虽然不多，但喜在心里，可惜，又是做市场的老三工作强度太大，累垮了，约莫生病了一周，于是我们决定找几个业务尖子，很快，整家公司有了7个人。
……
招来的4个人都是市场部的小伙伴，大家也很拼命，三个月后，公司算是小有起色了，员工都是销售岗位，底薪是不多的，但是提成却远远高于底薪，小伙伴们也非常的高兴，我记得公司成立半年的时候，我们开了个庆功宴，那是我自成立公司以来第一次醉酒。
……
可始终是好事多磨，在公司成立八个月左右的时候，公司出现了背叛，招来的四个员工有三个带着公司资源，选择了自立门户，我记得当时还打了一场架，但是我们并未把事情闹大，可惜，老三跟老大却因为此事失去了斗志，特别是老三这个主管业务的老板，可以用一蹶不振来形容。自此，公司解散。
……
为此，我深刻自省后做了一个总结。
1、生存永远要放在第一位
2、管理是门艺术，不管是画大饼也好，还是公司文化也罢，凝聚人心的重要性不言而喻，对于有二心的人，业务能力再强，也得滚蛋
3、发挥个人长处，适时观察并调整员工心态
4、公司要有原则、要有底线，公司制度面前，人人平等
5、及时吸纳新的人才，能者上，庸者下，毫不犹豫，职场不是讲情面的地方
6、财务更是重中之重，没有爆发财务问题不代表没有财务问题
……
公司初创期，能盈利，能活下来才是绝对的重点，公司活不下来一切都免谈，但是在工作中，我们必须规避掉上述的一些问题，及时止损放在任何投资商都是重要的。
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易论招财圈
我公司08年也是从五六个人开始做起来的，合伙人三个，招聘了两个程序员，一共五个人。其实五六个人的公司称不上公司，说是个作坊勉强，也说不上拿公司那一套东西来生搬硬套。很多人说小公司不需要管理，这也是不对的，小公司只是管理方式不同并不是不需要管理，小公司也需要朝大公司发展，也是需要公司的存在感。我个人的经验仅供参考：
第一、必须有一个核心管理者，就是能拍板会负责的人，如果这五六个人都是股东，要说明不可以人人都能做主，小公司管理和股东身份没有关系，股东在公司管理上只有一个身份就是员工。这个阶段也不需要搞什么副总总监之类，推举一个人负责公司全盘管理，其他人严格服从，这样管理效率也是最高的。
第二、要有公司的存在感，可能因为公司小连最基本的公司存在感也省了，看以简单但不能没有。办公室可以简陋但不能在住的地方办公，要有办公室的感觉。严格上班打卡，不要说人少不打卡不考勤，这样很容易导致人心涣散，其他繁文缛节可以省了。
第三、一定要签劳动合同，所有人都要签。按照劳动法规定缴纳五险一金，行政可以兼职做，基本的人事工作要做。
第四、财务制度要明确。前期可以不用请专职财务，核心股东兼职即可，但是工资提成报销制度要明确，不能模糊，很多小公司内部纠纷都是财务工作不到位引起的。账可以简单做，做基本的流水账就好。
第五、小公司管理主要还是靠人情。平时需要加强一些情感沟通，尽量少用命令式的语气，要多关心大家的生活状况，团建娱乐活动有机会可以多搞，比如公司签单了或者业绩好了给大家一些小的奖励，激励士气。
总体来说呢，我的管理理念就是中庸之道。不要太像公司又不能太不像公司，自己把握一个度。该清楚的要清楚，无关紧要的模糊一点。希望对你有帮助。
