然後下面來具體解釋。

二、爆款迴路：流量+單品訂單量+單品低價

流量、單品訂單量、單品低價，這三個名詞都不用單獨解釋。

但是為什麼要把它們捆綁在一起呢？它們三者又是什麼關係呢？

為了解釋清楚這個問題，我們先要從電商供應鏈的一個重要屬性說起，這就是：規模效應。

工業化以後，大多數電商的商品都是工廠裡的流水線生產出來的。

大家先思考一個問題：同一條流水線上生產出來的同樣的商品，成本是一樣麼？

答案是否定的。

假設購買一條流水線的設備成本是1000w，我們做兩個極端的假設：

1. 流水線上只生產了1件商品，然後流水線就爆炸了，那麼這1件商品的總成本就是商品製作成本再加上這1000w；
2. 假設這條流水線生產了1000w件商品，那麼第1000w件商品的總成本就是商品製作成本+1元。

所以，如果訂單量越大，生產商品的數量越大，固定資產就會被攤薄的越厲害，從而降低商品成本。

不光生產的這一環成本會降低，如果一次性大批量採購原材料，生產原材料的上游工廠也同樣會享受規模效應的紅利。在運輸環節也一樣，本來小規模只能找價格最高的汽車陸運走高速，規模再大可以走鐵路，最大的規模就靠船，而船運基本是成本最低的。

這種紅利是會環環疊加的，使商品的成本急劇降低。這就是供應鏈中的規模效應。

這種規模效應體現在業務端，就是“高訂單量”可以帶來“低價”。

有了“低價”，就可以成為一個吸引用戶的理由，從而獲得流量；而流量越多，就又有可能帶來高訂單量，從而繼續這個循環。

所以，如果用系統論的視角看，這三點組成了一個帶正反饋的增強迴路。通過這種迴路可以不斷累積優勢，最後甚至會成為一個公司在競爭中的護城河和壁壘，這就是爆款迴路的力量。

三、電商的價值主張，難道只有低價？

關於“單品低價”，可能有人會問：電商的價值不是“多快好省”麼，怎麼就剩下“省”了？

這背後的邏輯在於，電商興起的年代，恰好是中國製造業大發展的年代，它使得各種商品告別了短缺，走向了供給過剩，很少會存在大家買不到的東西（這也是小米在2016年，因為產能問題繼續玩飢餓營銷，差點把自己玩死的原因——買不到小米的，一大堆藍綠廠的產品等著你買）。

這就意味著，當價格沒有優勢的時候，且其他條件都一樣的時候，消費者完全可以稍微多花一些力氣去最便宜的地方買。除非你可以拿商品之外的服務，來抵消價格上的劣勢。

最典型的例子就是，京東靠物流打下的一片天空。但就算是有這麼一個優勢，也還是抵禦不了低價的侵蝕。

拼多多打完紙巾大戰之後，非常兇狠地直切京東的核心品類：3C，甚至很多高端消費者在便宜1000元+的iPhone面前毫無抵抗力，分分鐘變成真香。

所以，關於價格，原則就是：

不管你是否有其他法寶，價格必須是非常有競爭力的；如果你的價格可以擊穿用戶的預期，那麼你就擁有了呼風喚雨的能力。

四、爆款雖好，如何實現？

如果要實現增強迴路，最關鍵的就是冷啟動，後面就會事半功倍。

爆款的冷啟動，具體的策略主要包括這兩方面：營銷、選品。

早期主要靠營銷工具打爆款的典型案例，包括小米、拼多多、瑞幸、美團、每日優鮮等等。而主要靠商品本身、而非營銷工具的案例，盒馬、優衣庫為典型代表。

——能看出零售企業沒法像互聯網公司這樣大規模營銷和補貼，只能另闢蹊徑。

在找到這兩個核心因素之後，在創業的早期，還需要注意一個策略：聚焦。

因為公司的資源非常有限，如果不all in在精挑細選的SKU上，為了分散風險而導致流量也被分散，反而可能一個也跑不出來。

在這個場景下，不把雞蛋放在一個籃子裡不是一個好策略。

比如最近爆火的李佳琦，能有今天的成績，也是因為他的團隊本來打算培養200個主播，後來放棄改為只推他一個人，後來淘寶直播給他們推薦位，團隊都給了他，從而實現了他的冷啟動。

五、品類心智

如果在一個品類裡面，能夠持續推出幾個爆款，就有可能在用戶心中種下“買xx品類就到xxx來”的心智，從而實現優勢從SKU維度到品類維度的躍遷。

這背後也有營銷理論的支撐，最有名的就是特勞特的“定位”理論和“STP”營銷理論。

這兩套理論的核心邏輯非常相似，包括：

劃分細分市場

↓

競對分析

↓

差異化分析

↓

找到消費者的心智空位

↓

佔領這個空位

做營銷的人往往會特別看重營銷上的心智空位，但筆者作為一個產品經理，則會注重產品價值上的空位。

但其實二者不可偏廢：

• 不重視營銷，酒香也怕巷子深；
• 不重視產品，竹籃打水一場空。

並且二者是有節奏和先後順序的：在產品不夠好的時候，急於推廣，就像是良種撒在鹽鹼地，最後會顆粒無收。例如像抖音這樣的國民級產品，打磨了9個月才開始大規模推廣。

六、橫向品類擴張

當穩固好品類心智之後，等價於佔領了一個細分市場/用戶群。

例如小米當年佔領的是剛工作沒多久、手頭還不寬裕但對性能有追求的年輕人，所以有才會有“年輕人的第一臺手機”的slogan；拼多多則先拿下了三四五線城市掌管家庭日用品採購的婦女，她們互相拼團砍價不亦樂乎。

但小米和拼多多們接下來面對的一個問題就是：這個用戶群，只有一個品類的需求麼？

答案當然是否定的。

那麼解決方案也很顯然：這些人既然到我這來買A品類，就同樣可以買B品類。

這背後的運營邏輯是提高用戶的購買頻次，或者客單價（在用戶產品中叫ARPU值）。

所以，品類擴張是一種必然選擇，這在傳統企業的戰略規劃中，有個類似的名詞叫“多元化”。

同時，不同的品類在一個交易平臺中扮演的角色是不同的，通常可以按照毛利率、購買頻次等維度去區分。

例如京東起家是3C，但後面卻以圖書作為導流品類，畢竟電腦和手機大家不能天天買，購買頻次太低；像燒錢不止的瑞幸，給投資者講的故事就是以高頻次的咖啡作為導流品類（咖啡的高毛利正好給了它瘋狂打折的空間），後面做全品類新零售，推出小鹿茶和盲盒也是順理成章。

品類擴張也有學問在裡面，除了剛剛說過的要保持目標用戶群的一致性，還有以下幾大難題需要處理：

• 需要同步擴張用戶的心智，例如slogan的改變、企業形象的改變。
• 品類擴張意味著SKU的增加，當SKU增多時如何保持消費者購物的效率；所以，這體現了“多快好省”中的“多”和“快”的博弈（快並不只是指送貨快）；這方面有一些通用的手段，就是優化搜索的效果和個性化推薦。
• 如何選擇新品類，以及劃定自己擴張的邊界；這方面，美團的這張圖非常經典，一圖就劃定了美團的擴張邊界，那麼美團合併摩拜、推出打車業務的路徑就能把握到了。

• 在業務品類之間形成1+1>2的協同效應，在這方面，小米的生態鏈算是一個比較好的例子，小米的硬件可以進行互聯互通，好多智能家居達人真的是一屋子小米；這種協同效應會進一步增強消費者粘性，這就是生態的力量。

七、平臺化

按字面意思來說，如果有多個品類/業務並存，其實就算是平臺了。因為平臺，就是可以支撐很多東西同時立著的臺子。

但我覺得平臺還有一個更重要的屬性，是連接。

因為消費者這一端必然是分散的，如果供給端也是分散的，此時平臺的連接價值才能體現出來。例如，京東我認為真正的平臺化，不是全品類，而是接入第三方賣家；鏈家不能算徹底的平臺，而貝殼才算。

而需求和供給都是分散的平臺，可以稱之為「雙邊市場」，它所遵循的核心規律是「雙邊網絡效應」。

其連接的供給和需求越多，平臺價值和優勢越大，最後導致贏者通吃，導致最後只剩下頭部1-2個玩家，或者乾脆一家獨大——像電商的淘寶、京東，外賣的美團餓了麼，二手車的瓜子。

八、縱向擴張

橫向擴張叫“多元化”，而縱向擴張往往稱為“產業鏈整合”。核心是把更多的產業鏈環節放到企業內部，提高企業對資源整合的力度，從而降低成本、提高效率等。

理論上，一條完整整合的產業鏈，在一個行業內，競爭的優勢是巨大的。

阿里應該算是比較擅長縱向擴張的公司，也跟它比較強的戰略能力分不開。

從最早的交易平臺淘寶，把支付環節整合進來就有了支付寶，物流環節整合就有了菜鳥，而支付寶裡面發現餘額寶比較賺錢就把背後的天弘基金給整合了。

再說文娛這條線：最開始是收購優酷土豆，有了流量，然後阿里影業借殼上市，有了投資、宣發、院線服務，還整合了賣票的淘票票，之後還收購了線下文娛入口大麥網。

相比於阿里的風騷操作，包括騰訊在內，國內的其他公司段位相差較多。

騰訊的合縱策略，看起來團結了美團、京東、滴滴，小弟們卻想的是先用一下大哥的流量，防禦一下阿里。比如，三個小弟都自己家獨立做支付，大哥的微信支付也只能睜一隻眼閉一隻眼。

來源 認知脫困

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