职场一路行
【碎嘴华姐观点】我的观点是出在管理上。而管理又涉及各方面，任何一方面都有可能会造成团队员工不服从管理，让我们来逐一分析：
员工为什么不服从管理呢？
一、领导不能以身作则
团队里，领导的带头作用非常明显，俗话说，“打铁首先自身硬”，如果领导不执行规定上班迟到早退，领导遇到困难都不拿主意，不带头冲在最前面，那对团队员工来说，有样学样，是没有说服力的。因为群众的眼睛是雪亮的，领导不带头，那还服从谁？ 之前笔者在一家单位工作，单位的一名领导不遵守制度，上班在电脑上打斗地主游戏，职工看到了就经常在私下议论，心里早就不服气了，他说的话就没有人爱听，整个团队就非常懒散。
二、未建立一套完整的管理体系
我们常说“没有规矩不成方圆”，一个团队十几个人，也是一家不小的公司了，老有人不服从管理，有没有思考过是否是团队的管理体系不够完善，而这个体系里又涵盖有人力资源管理、生产流程管理、售后管理、教育方面，环境管理等各个方面，它们是否健全？
三、员工的保障机制不够
团队中有人不服从管理，很大因素也在人的因素，作为管理者，对员工的工作比较重视，是否忽视了员工的心理因素，是否经常了解队员的思想动态，是否经常与他们谈心沟通及时发现他们存在的思想苗头，是否把问题消化在萌芽状态，防止出现事态扩大。是否注重业绩，忽视开展丰富多彩的文体活动，凝聚团队总体合力？
四、团队的激励机制不够
既然是一个团队，都会定一个工作目标，大家都以完成工作业绩为主，那么公司是否建立完整的激励机制，是否存在吃“大锅饭”现象？是否让出力的人跟不出力的人拿一样的工资？现在大家都倡导多劳多得，比如一些快递公司，他们就是按照计件来算工资，我认识的一个小伙子是圆通公司的，上门取件一个一元，一天如果揽一二百多件，一天就有100-200多元，勤劳点，一个月收入过万也有，小伙子干劲十足。
如何让团队成员服从管理呢？
1.领导者要以身作则。身正不怕影儿斜，作为团队领导者在各方面都要起到带头作用，带头挑起重担，这里重点要带头学习业务知识，提高自身素质，带头做好决策，带头执行团队的各项制度，这样才能带好团队，才能叫人心服口服。
2.要建立完善的管理体系。这里包括很多，应有团队的文化、奋斗目标、团队愿景，对开展各项工作有一套工作流程，促进各岗位成员能够按照标准操作，有标准可依，有据可查，从制度上规范人的行为，当团队成员不听指挥时候，就可以搬出这些制度进行考核。而这些管理制度，应该结合实际及时修订完善，有些过时的要废止。
3.要健全保障机制。团队管理者要加强人文关怀，要学会察言观色，对待每个团队成员，要及时掌握他们的家庭背景，家庭成员情况，做好生日送蛋糕，生病送关心，对团队成员父母家里有困难的，也应表示慰问和关心，同时要结合实际开展能够凝聚人心的团建活动，如举办拔河、踢毽子、登山等活动，愉悦大家的身心，拉近大家的距离。
4.要兑现奖励机制。对在工作中表现突出的队员要及时给与激励，通过微信群进行表彰，发放奖金和证书，宣传团队成员的典型案例，让优秀队员在团队会议上谈经验说感想，为大家营造出“比学赶超”的积极氛围。
总结，要想团队成员服从管理，管理者首先要带头落实各项措施，还要从健全各类制度上落手，制度一旦建立，全体成员必须执行，对违反者一律进行团队制度的处罚，对表现优秀者给与奖励，这样的团队成员才会服从管理，团队才有精气神。
碎嘴华姐
问题出在管理者身上！
十几个人的团队，说大不大说小不下，团队成员的工作能力各异、水平不同，但是多数管理者容易陷入管理者误区--使用同一种或按照之前的管理惯性去管理和带领团队。
这自然会导致有些人符合和能适应团队领导的管理，有些人不适合，更有甚者，感觉整个团队的人都“不服从”管理。
出现这样的问题，多数管理者很少发现自己的问题，却把某些团队成员的不服从，或“刺头”的行为，归结为员工或下属的问题、自己是“空降兵”的问题、别人不理解自己的行为等等问题，却没有检视自己是不是管理方式的问题！
甚至有开除、裁撤这些员工的想法，最终两败俱伤，要么开除裁撤了不服从的员工，要么自己被踢出局。
但是做过管理者的都知道，任何团队的变动或团队成员内部的损耗，必然会降低团队的战斗力，最终影响了团队整体的绩效和业务进度，对于团队管理者来说，也是得不偿失的！
接下来，我将根据自己的团队管理经验，从团队管理者和“不服从”的团队成员两个角色的不同角度，来分析产生这些问题的原因和应对之策！
产生“不服从”问题的原因分析：
第一，从“不服从管理者”的团队成员的角度看，他们“不服从”的可能原因是什么呢？
1、团队领导根本没有体会他们的想法，也没有关心他们的诉求；
2、甚至把一些超出自己能力之外的或工作范围之外的工作安排给自己，而让自己难堪；
3、也没有给予作为领导应该给予的支持和配合；
4、或者觉得领导交代工作也不清楚，没有明确职责、目标和任务细节，感觉团队领导总是让我们猜测
5、团队领导似乎总是打击我们，工作做得好也可能被骂，真不知道为什么会这样······
大家回想一下，这些是不是作为员工的人，或管理者自己当年作为员工的时候，也会遇到的问题和遇到的某些领导的风格！
在职场上，没有人是故意不做工作，或就是为了和“领导作对”而存在的。
在职场上，也没有任何一个领导，想成为就是为了和员工作对而存在。
管理者之所以是管理者，就是管理员工为团队绩效和工作目标而努力和团结一致，而不是为了和员工作对，和让员工和自己作对！
但是作为一个员工，工作能力和工作方法等都不同的情况下，如果遇到这些问题，他们怎么可能做好工作，或者按时、达标、超标的完成工作呢？
那如果一些员工经常出现拖延、不达标或有迟疑、疑问、疑虑的时候，在一些团队管理者眼里就变成了“不配合”、“不服从”领导的工作安排。
这时候，团队管理者眼中的“不服从管理”的员工就出现了。
第二，团队管理者的角度怎么看的呢？
团队管理者，有些之前就是管理者，有些是“空降”的管理者，有些是刚升职上去的管理者，管理者的路径各不相同。
但是作为人，和人的思维，都是有惯性存在的。
有些之前就是管理者或刚“空降”来的管理者，在之前的团队中做的很好，也取得了不错的成绩，于是就把之前的管理方法的惯性自然而然的移植到新的团队管理中。可是新的管理团队成员，和之前的团队是一样的吗？肯定不是！那管理者还用一样或差不多的套路去管理团队，怎么可能不出问题呢？
对刚升职上去的管理者，面临的问题更加棘手。自己的团队成员和自己之前都是同事关系，甚至在竞聘团队管理者的时候，还是竞争对手。现在面临新的管理问题，该如何以一个“团队管理者”的角色和之前的同事相处呢？
应对之策：
我们都知道和学过一个哲学上的理论：实事求是，具体问题具体分析！
那么在团队管理中，怎么做到具体问题具体分析呢？那就是今天重点说的“情景领导”！
情景领导，其实通俗的解释就是：团队领导对待成员的管理，要针对不同工作类型、工作能力、工作习惯的员工，具体问题具体分析，有针对性的采取不同的管理方法，来最大化发挥团队成员的工作积极性和潜力的一种领导方式。
情景领导，分为团队领导者行为和员工发展水平两个层面，在这两个层面之下，通过对员工发展水平的界定，有针对性的开展团队领导的行为。
首先，团队管理者接手团队之后，第一个要做的，就是通过各种渠道了解和评估团队成员的过往工作绩效、工作能力、工作习惯、学习能力等等。
这可以和公司的HR部门，了解员工过去的绩效、简历；或与平行部门的负责人闲聊的方式，侧面了解成员的水平；收集成员的工作总结和工作成果展示；采用face to face 的方式和团队成员一对一面谈，了解成员的现状和期望与规划。
一个团队管理者，如果做了这些工作，基本上就能掌握成员的能力水平、工作习惯等关键因素，并在以后的实际工作中，根据实际表现合理调整认识偏差，修正偏差--领导行为本来也就是一个动态的，因为员工的状态和发展也是动态的。
这时候大概可以给成员分为四个维度：
D1员工--能力一般、积极性一般；D2员工：能力一般、积极性较高；
D3员工：能力强，积极性不高；D4员工：能力强，积极性高
其次，就是针对以上分析的四种不同的员工模式，来有针对性的采取不同的管理方式，即匹配的团队领导者行为
D1员工--能力一般、积极性一般；
对应的管理行为：教练式，给予更多的细节上的支持和管理，鼓励这样的员工参与进来，对员工的进步给予一定的精神鼓励和肯定，提升他的积极性和认同感；
D2员工：能力一般、积极性较高；
对应的管理行为：指导式，引导积极性较高的员工工作，指示和布置工作注意细节方面给予一定的指导，并对过程中的关键节点，给予说明和指引，发挥他的积极性，注意他的能力问题。
D3员工：能力强，积极性不高；
对应的管理行为：支持式，对于能力强的，在实际工作中少参与，多鼓励，在提升员工的积极性上下功夫，给予一定的鼓励和关键支持，让这样的员工感到团队管理者的肯定和重视！
D4员工：能力强，积极性高；授权式，放手让这样的员工去做，管理者只要做到观察和重要节点的监控即可。
在我们的实际工作中，多数领导和企业招聘的时候，都在说自己喜欢D4的员工。
但是很多管理者遇到D4类型的员工，会有一种莫名的危机感，感到自己的权威为挑战，而不能和不愿意采用授权的方式去管理，总是想插手和打压D4；
D4本身能力强，又经常被打击和打压，就滑落到D3或离职，所以在团队管理者眼里D4反而很容易就成为了“不服从”管理的人！
综上所述，问题是出在管理者本身！
只有管理者对症下药、具体问题具体分析，而不是粗暴的裁员、开除所谓“不服从”的成员了事。
最后，提醒每个管理者：成为一个管理者容易，成为一个优秀的管理者很难！
秋天的裤腿子
你好，本人目前创业的一个项目就是十几个人的团队，希望我的经验能给你带来帮助：
首先我有一个不太一样的观点，就是十几个人的公司是不太需要管理的，反而更需要领导。
作为团队的负责人，其实你身上应该有两种角色：一个是领导者，一个是管理者。
领导者，关键在于制定规则并以身作则，为团队指引方向，创造良好的工作氛围，激励士气。拿以身作则作为一个例子，假如你规定团队不能迟到，并制定了惩罚机制，那么当有天你自己触犯了，你应该加倍对自己处罚，并让团队的人都知道，这样才能够让大家真正信服。
管理者，上传下达，在于保证执行层能够落地，确保工作按计划推进，并达成目标绩效。这里面沟通很重要，你是否有通过沟通让团队里每个人自己的目标与公司（或团队）的目标一致，同时给予团队足够的培训与指导。
回到事情本身，我认为工作中上下级之间是一种合作关系，如果把它定义为命令与服从的对立关系，容易让双方陷入沟通的困境。建议还是多站在对方的角度思考问题，找到对方不能很好配合工作的真正原因，真诚的沟通，帮对方分析行为的利弊及可能造成的不利局面，并提供帮助和指导，我相信能够解决这个问题的。
长眠的创业成长笔记
企业的一个管理者用血泪总结的23条切身体会：
1.必须要有自己的心腹骨干；
2.基层岗位，多选择1-2年社会经验的人；
3.选人，优先情稳定的人；
4.干掉情绪负面，且抗拒改变的人；
5.干掉质疑领导、习惯性提建议的人；
6.架空冷落是干掉人的序曲；
7.ab角的良性制约；
8.对比股权，薪酬是唯一要信任的东西；
9.及时积极的回应boss的想法，但别急着行动；
10.学会找替身，多花时间跟boss在一起；
11.当领导的最高奥义：领导boss；
12."流程"和"标准化"是重中之重；
13.人就是一种资源；
14.一团乱麻时，首先要做的是观察；
15.学会并习惯性的设置"防火墙"；
16.均衡是很重要，但当下的侧重点更为重要；
17.做好PDCA的管理闭环，尽量少参与具体的事务；
18.可以热情，但不要轻易露底；
19.上任前boss的背书；
20.增强流程和专业性；
21.说话算话能扛事儿；
22.在你没坐稳位子的时候，你自己的能力才是最重要的，这是你安身立命之本，持续精进的根基；
23.你位子坐稳之后，培养他人的能力，才是你的工作核心。
企省省o量子经营
你首先要纠正一个错误的观点，服不服从管理和团队人员多少没有正向的关系，下面我来分析下：
一、十几个人人不多，你可以逐个和其进行沟通，了解为什么不服从管理
二、沟通要采取问话的形式。你可以采取以下顺序问对方：
1、你的目标应该是什么
2、你的目标现在是什么
3、这个差距在哪里？
4、如何就这个差距去改进？可以给也我们的建议
三、己所不欲，勿施于人
很多人会谈到授权，并不是你不想做的事就交给你的下属做，记住，他在公司只是你的下级，不是你的佣人。真正的授权是需要你不断监控督促及反馈这个事情，直到他完成
四、管理是要以身作则
要人服不是用你的权利，而是要用你的品德，或者说是人品，凡事你可以冲在前头，有担当，让团队其他人觉得跟着你有盼头，要记住人一生只做两件事，追求成功和逃离痛苦，而且他也只会做你监督他做的事，你如果没有监督，他会一直拖，所以你要用你行动去影响周边的人，让他们从心底里佩服你。做到，振臂一呼，应者云集。
梦想践行者大熊张强
你好，这个问题我们比较有权威谈看法。因为我们的核心就是团队建设。
首先，管人的想法是不对的。说明你在做管理之前没有树立明确的价值观。
其二，没有明确行为规范和考核标准，是大家不能统一言行的重要原因。
其三，目标明确。没有目标无法形成统一规范。
最后，也是核心，员工能按劳取酬，论功行赏吗？简单说，有钱赚吗？
管理的本质是服务员工成长，而非管控！需要正确领导。
希望我们的分享能帮到大家！！
老余同志聊家居
这个问题，我觉得要分两个层面来看。
从管理者的角度看，得考虑你需要的是一个团队，还是一群下属。
如果是需要一个团队，那么，就需要有各种个性的人，才能发挥团队的最大能量，成语故事鸡鸣狗盗就是一个最好的例证。
如果是需要一群下属，你希望这些下属都能服服帖帖的，你说什么他们就干什么，管理者可能喜欢，但这样的一群人可能走不远。
因此，关键还是看领导者自己是否具备领导这个团队的能力，如果没有这个能力，不要责怪下属。
从被管理者的角度来说，不服从的是制度，还是管理者的意志。
如果作为被管理者，坚决不执行制度，在管理者检导制度的基础上，被管理者就要当心，可能真的不适合这个团队。
如果是不服从管理者的意志，作为被管理者就要有这个判断力，这个管理者是否具备将自我意志转化为方向指引的能力。如果认定管理者没有这个能力，而被管理者也不能改变管理者的行事风格，那还是早走为妙。
龙游东方
AI Super 超级人才给您的解决方案：
1、管理者应协助成员学习保持冷静,找出不满之事协助解决，多提醒成员不可莽撞行事；
2、设定一个期限，若成员无法改善时，管理者可考虑开除或调到别的岗位。
买卖虫0001
暂且把不服从管理的人成为“C位”，因为容易引起关注，那么问题有以下几点：
1、管理层年龄比C位小，那么就是不服，需要管理者业绩表现；
2、管理层年龄比C位大，且管理方式合理(最起码其他大部分觉得可以)那么就是C位心态不好，需沟通；
3、没有满足C位的需求，可以试图聊聊到底需要啥，利弊平衡沟通就好。
曙Ouba
你让员工感觉到不公平了，如果公平带人，员工会有积极性的，让你团队看到希望，付出就有回报，现在有很多领导利益和权利就他家的，干活和责任就是员工的，这样就是服从管理，积极性也不高
