柯軻919
管理者的水平高低最直觀的評判標準是：經過他的管理運營，企業是否更多盈利或者更好的發展。要注意的一點是，每個階段的企業對管理者的核心要求都是不一樣的。
當企業在初創生存期，需要管理者讓企業野蠻生長，萬不可制定條條款款限制了業務的發展，錯失高速發展的良機。
當企業在穩定成長期，需要管理者開始制定管理細則，以制度來提高每位員工的下限，規範公司的各類流程。
當企業在成熟停滯期，需要管理者深入推行企業文化，優化公司戰略並激活組織，使企業員工重新獲得創新的能力。
如果每一位管理者在各自的階段，完成了上面的核心任務，都可以稱之為合格的管理者。但是優秀的管理者，確實做到了更多，也有一些共同的特徵。用你的話來說，有幾項具體的指標可以來評判優秀的管理者。
1. 以身作則，從無假大空
太多的管理者，言行不一，嘴上說著一套，實際上卻是另外一種情況。我親眼見過一位創業公司的高管嘴上說著公司在開支上比較節約，晚飯就請我們投資人去吃了一頓幾萬塊錢的大餐（這樣言行不一的企業肯定不會投）；說著員工滿意度很高，私底下一調查，員工在微信群裡每天吐槽他。實際上，這樣的管理者是不相信他自己所說的那一套的。連自己都不相信的東西，怎麼去感染員工，讓他們相信呢？
所以，優秀的管理者在以身作則上，他們是驚人的一致的。好多時候他們從來都是第一個來，最後一個走；承諾過給員工激勵，就不會只畫餅而是選擇直接漲薪；想要完成公司的任務目標，恨不得每天都呆在公司，鞭策員工向目標進發。
2.積極向上，正能量爆棚
越多的接觸優秀的管理者，你會發現他們很少抱怨，基本都是正面積極的。因為企業瑣碎與煩心的事情實在太多，沒有一個積極向上的心態，很難去克服一個又一個的困難。在企業中，他們是員工的焦點，他們不僅不能喪，還要擁有足夠的正能量。只有擁有了足夠的正能量，才能去影響員工，讓他們也變得更認可企業與手裡的工作。
3.換位思考，真誠能信人
如果一個管理者總是以高高在上的角度，與員工交流業務心得與改進方法。那很遺憾，這個管理者很可能不是優秀的管理者。麥肯錫曾有研究表明，擁有領導力的管理者一定是具有換位思考的交談能力的。就是說他在與員工交談時，會很多時候設身處地的從員工的角度來對話，在平等對話的同時，也讓員工明白業務的重要性。
他們會把大的目標告訴你，而不會告訴你任何細節。具體的過程需要員工自己去思考，他們充分放權的同時，也是對員工的一個考驗。考驗員工能否勝任這份工作，未來是否能勝任更高級的職位。
總結：一千個人有一千種管理理念，但是優秀管理者他們的特質是一樣的。那就是在企業每個時期，做出正確的管理制度選擇，並有著以身作則、積極向上和換位思考這三大特質。希望大家都能遇到並且成為一個優秀的管理者！
愛倒影的瓶
員工的執行力等於領導的領導力
在日本企業，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍（此方法值得學習）
1. 第一遍，交代清楚事項；
2. 第二遍，要求員工複述；
3. 第三遍，和員工探討此事項的目的；
4. 第四遍，做應急預案；
5. 第五遍，要求員工提出個人見解。
反思一下之前佈置任務的草率，最後員工沒有完成，還經常會怪到員工的執行力問題。
領導和管理的核心區別在哪裡？
管理的核心驅動是：怕。
互聯網時代，怕已經不管用了。互聯網放大了很多人的能力，可以隨時隨地找到賺錢機會；
領導的核心驅動是：尊敬和信任
互聯網時代，怕已經不管用了。互聯網放大了很多人的能力，可以隨時隨地找到賺錢機會；
首先，要有共同的目標，最好是宏大的目標
目標不是上市、買房子、賺多少錢，目標要為這個社會做一些改變，解決一些問題；
錢的激勵效果非常有限，持續半個月效果就沒有了；
如果公司沒有給員工目標感和價值感，員工只能和別人比待遇，瘋狂地問你要錢；
其次，要有清晰明確的規則
韓都衣舍，依靠一個規則進行自組織的管理；
海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支會影響全局，傳統的組織架構模式；海星模式，把海星切開，變成兩個海星，新型的組織架構。當然，沒有絕對的好壞，適合才重要；
海爾：一大半的員工都不發工資。樊登讀書社也是個例子；
產品儘快推向市場，有人願意出錢買，這才是真正的用戶，這才有可能得到真正的反饋
目標不是上市、買房子、賺多少錢，目標要為這個社會做一些改變，解決一些問題；
錢的激勵效果非常有限，持續半個月效果就沒有了；
如果公司沒有給員工目標感和價值感，員工只能和別人比待遇，瘋狂地問你要錢；
韓都衣舍，依靠一個規則進行自組織的管理；
海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支會影響全局，傳統的組織架構模式；海星模式，把海星切開，變成兩個海星，新型的組織架構。當然，沒有絕對的好壞，適合才重要；
海爾：一大半的員工都不發工資。樊登讀書社也是個例子；
產品儘快推向市場，有人願意出錢買，這才是真正的用戶，這才有可能得到真正的反饋
再者，及時反饋
問一下自己，多長時間給員工一個正面的反饋，來給員工提升士氣；
當員工做對事情的時候，一定要抓住機會，這是塑造他的行為的最好時機；
當員工做錯事情的時候，這時候是你拉近關係最好的時機。
最後，自願參與
From《聯盟》，點燃員工：你想成為什麼樣的人？
和員工達成協議，將公司的目標和員工的目標達成一致；
一個企業的格局有多大，你有沒有替你的員工的成功著想過；
千萬不要把員工視為物，而不是一個人，激發善的力量；
問一下自己，多長時間給員工一個正面的反饋，來給員工提升士氣；
當員工做對事情的時候，一定要抓住機會，這是塑造他的行為的最好時機；
當員工做錯事情的時候，這時候是你拉近關係最好的時機。
From《聯盟》，點燃員工：你想成為什麼樣的人？
和員工達成協議，將公司的目標和員工的目標達成一致；
一個企業的格局有多大，你有沒有替你的員工的成功著想過；
千萬不要把員工視為物，而不是一個人，激發善的力量；
管理，就是最大限度地激發人的善意 —— 彼得·德魯克
管理，就是最大限度地激發人的善意 —— 彼得·德魯克
管理，就是最大限度地激發人的善意 —— 彼得·德魯克
創業要擯棄線性思維，比如，以下都是線性思維：
一分耕耘，一分收穫；
風險和收益成正比。
摒棄線性思維和要用好社會的非對稱性是一回事。要找那些收益指數性大於付出的事情，也就是反脆弱性的實踐。
溝通很重要
溝通很重要，這是信任和尊敬的來源；
溝通視窗中的四個象限是可以相互轉化的
把隱私象限轉化為公開象限，我們可採用“自我揭示”的方法，主動向他人說自己的想法，讓別人多瞭解自己；
把盲點象限轉化為公開象限，採用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點；
通過溝通，放大公開象限的面積。而公開象限面積則是決定了你對一個人的信任和尊敬；
這也是之前為什麼說任務要佈置五遍的原因。
把隱私象限轉化為公開象限，我們可採用“自我揭示”的方法，主動向他人說自己的想法，讓別人多瞭解自己；
把盲點象限轉化為公開象限，採用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點；
管理者角色
管理者/領導者/執行者，每個人身上有的三個角色，要做好平衡工作。
管理者的定義：是通過別人來完成工作的人。很多企業中，老闆一天到晚不斷地指揮，員工會被我指揮得轉圈。很多公司從老闆到員工都很勤奮，但幹了十年還在原地打轉；
老闆得能夠忍住，有時候得知道問題不說。老闆為什麼要批評員工，因為老闆自己不成熟，老闆是一個孩子，希望劃清責任、推卸責任；
看一個管理者是否合格，要看他培養出來的隊伍；
學會睜一隻眼，閉一隻眼。
領導者的定義：領導者是通過營造氛圍來提升績效的人
善於發現人的優點，並且表揚他；
管理者是算賬的人，這樣的人公司必須需要；
領導者不應該只挑毛病，《你的生存本能正在殺死你》這本書說明人愛挑毛病的原因。
初級管理者是以執行為中心，高層管理者是以氛圍為主，中層管理者都要兼備；
領導力技術
領導需要觀念，也需要相應的技巧。
傾聽和提問是一門學問
傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法；
傾聽的最高境界是學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具；
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括，“是不是？”，“對不對？”，“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的牴觸；
開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎麼樣？”，“你有什麼想法？”；
正面反饋和負面反饋之外，還要設置層級的區分
零級反饋：沒能及時反饋，給出的反饋為零。零級反饋往往會打擊員工的積極性；
一級反饋：領導給出評價，如“小張，幹得不錯”，“這個想法好”，但一級反饋還是不夠；
二級反饋：二級反饋是在一級反饋基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。比如，小張幹得不錯，到底是哪裡不錯？這個想法好，到底好在哪裡？這些都需要和員工說清楚；
學會反饋，員工更有幹勁，團隊也會更加和諧。
BIC工具
在做負面反饋時，最重要的是做到“對事不對人”，BIC工具就是為解決這一問題的工具。
B：Behavior（行為），要說事實而不是說觀點。比如員工遲到，不能說“你又遲到了”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到的吧”
I：Impact（影響），這種影響是短期的，局部的。比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班，談及這一部分可以警惕員工之後注意；
C：Consequence（後果），後果指的是長期後果，比第二部分的影響更為深遠。不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要儘量和員工本人的長期發展掛鉤，讓對方清楚這些失誤關係到他自身的核心利益，只有這樣才能真正引起對方的重視。
《可複製的領導力》：二級反饋，如何表揚別人
《哈佛商學院最受歡迎的領導課》：找到目標感，團隊氛圍
《你就是孩子最好的玩具》：管理和教小孩子結合
《高績效教練》：輔導高級別的員工
《關鍵衝突》：學會批評人
《關鍵對話》、《非暴力溝通》：提高自己的溝通技術
《精益創業》、《讓大象飛》、《指數型組織》：創業的方法論
《瘋傳》、《感官品牌》：現代的市場營銷方法論
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3、做事不再低效低產、不再拖延和焦慮，能找到工作的樂趣，會高效運用時間，解決問題又準又快。
4、在遇到心動人和處理感情問題，你能夠用正確的方式獲得幸福，化解感情危機。
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上官墨楓
你好，很高興為你解答。管理有一定的基本功。我個人認為,作為一個管理者的基本功,包括但不限於以下幾個基本能力，我做招聘工作，也就從這幾個維度去設計題目判斷：
二、表達溝通能力。有自我成長能力,只能是自己一人前進。管理是通過別人來完成任務,所以需要能正確的表達自己的想法。能將正確的思想、好的方法教給別人。我經常聽別人說,這個我懂,我就是不知道該怎麼講。這樣的人肯定不能做管理,你懂只能你自己去做,你有辦法講,別人就理解不了,所以只能你自己一個去做。你沒辦法建議,沒有辦法向別人去解釋,你就沒辦法做管理。我個人認為,一個管理者最基本的能力就是表達溝通能力。我曾經在一個工廠,老闆要我選一些好的班組長出來,我按三個標準去選。一是高中以上文化,有了這個基本文化,我相信就能接受及理解我們大多數指令及想法。二是說話聲音大,聲音不大下面的人聽不清你講什麼。三是說話有條理,看文章給我概括意思,看你講得有沒有條理。後來,按這個標準選出來的班組長,老闆很滿意,說不錯,這才像班組長。
三、決策思考能力。管理很多時候就是在做選擇與判斷。一個沒有決策能力的人,不可能將工作做好,也無法取得別人的信任。任何一件事,都能從正反兩面來講,也就是說任何判斷都有利有算,猶豫不決,拿不定主意,什麼事都做不成。管理者很多時候要拍板,幹還是不於,什麼時候幹,怎麼幹?一群人看著你,等著你,你不敢做決定,或延誤大事或錯失良機。一群人一個部門坐在你掌舵的船上,你沒有了方向,這是多麼危險與荒唐的事情。所謂一將無能,累死三軍,也就是管理者決策的錯誤或延誤導致的。
四、統御執行、落實能力。統御執行、落實能力其實是我們平常所指狹義的管理能力主要是指行使職務所賦予的職權,通過計劃、組織、領導及控制等手段,整合資源,帶領下屬完成目標的能力。統御能力的強弱除了自身的能力之外,還需要來自組織的支持。再有能力的管理者,沒有組織的支是不可能很好地行使管理職權的。所謂名不正則言不順,言不順則事不成。很多公司既希望管理者能發揮自己的特長,又不敢放心予以任用,明明讓其負責的事情,偏要安排另一個人去牽制。古人說疑人不用,用人不疑,就是說明管理者要發揮管理作用,必須要能得到組織的放心任用,否則,管理的效果就大打折扣。作為管理者,要充分發揮自己的統御能力,就要講究道、術與勢的靈活運用。我們學習的很多管理論著,大多是教你如何提升統御能力的。
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明理知善踐行
管理十誡：
不願意冒任何風險；
思維僵化，我行我素；
把自己完全孤立封閉起來；
犯了錯誤，拒不承認，目空一切；
只求發展，漠視商業道德；
不用心思考，對該做的事情一知半解；
自己不去把握，完全信賴專家；
行政作風盛行，團隊臃腫；
信息錯位，溝通不暢；
對未來心懷恐懼，悲觀主義色彩濃厚。
Hero袁煥榮
1.人均生產力2.人員離職率3.360度（上級，平級，下屬）評量。
保險培訓陳明志博士
業績+自評+他（她）評 綜合評分
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