來源 | 運聯智庫，作者 | 運聯研究院 聶樹軍

疫情肆虐全國已一月之久，全行業復工難的局面仍未順利打開，物流也未能倖免。不同細分領域的物流企業因其成本結構和組織模式的不同，受影響程度也不相同，其應對疫情的解決方案也不同。

核心導讀：

1、企業收入減少，但固定成本開支無法下降，導致企業受損；

2、疫情期間，業務的靈活性決定了收入的受影響程度，固定成本佔比決定了成本受影響程度；

3、復工恢復期內，末端由於有庫存緩衝，受影響程度較小；而服務供應鏈上游的合同物流、大票零擔，則受影響大；

4、疫情事件啟發我們要重新審視物流企業的商業模式及靈活性成本結構。

1、物流企業受到了哪些影響？

疫情爆發，復工難，讓本就處於淡季的物流行業，收入減少，但固定成本卻無法降低。 1.1 收入同比下降多

從疫情爆發、武漢封城的2020年1月23日開始，到2020年2月19日，已將近一個月的時間。原本幾乎都定於正月初十（2020年2月3日）開工的物流企業，至今依然處於停業與半停業狀態。

目前，作為貨物主要來源的製造業除了醫療相關企業外，還都處於停工狀態；作為貨車賴以行駛的道路，因多地禁行也處於半封閉狀態；作為物流企業運營最基礎要素的人，多數仍隔離在家。缺貨、缺車、缺人，造成物流業整體基本處於半癱瘓的境地。

無法全面復工之下，無貨可運，業務量下降是首要難題。例如2月9日爆出的消息，貨拉拉在春節及疫情期間的業務量驚人地下降了93%。據G7在2月18日的統計數據顯示，全國大中型企業長途整車運輸流量恢復率僅為去年旺季11月份的28%，全國零擔物流流量為去年11月份的3.7%，全國347個大型公共園區中吞吐流量達到去年11月份10%以上的僅有 209個。在如此少的業務量之下，首當其衝的肯定是物流企業收入的絕對下降。

1.2 無運輸成本項，但仍要承擔人工、場地、設備折舊等成本

在物流企業日常運營中，基本由運輸、人工、場地、營銷、物料、資產折舊、金融及少部分其他成本項構成。在當前疫情阻隔之下，物流企業復工不順利，雖然少去了運營中佔大頭的運輸成本項，但仍要承擔人工、場地、資產折舊、金融等不可忽略的成本。特別是對大量持有場地和自有車輛的網絡型物流企業來說，眼看著貨車、設備停在場內，卻沒有充足的貨量支撐其運行，還要付出成本，這簡直就是災難。

2、商業模式決定受影響程度

從商業模式上看，固定成本佔比高、業務模式不靈活的企業受影響程度大。

2.1 物流各細分領域受影響程度不同

不同細分領域的物流企業受其固定成本佔比和業務鏈長短兩大因素的制約，導致在本次疫情中受到的影響程度不同。固定成本佔比越高、業務鏈越長的細分領域，其應對偶發性緊急事件的靈活性越差，受影響程度則越高。

從整個行業來看，快遞、快運的業務鏈最長，且企業所承擔的固定成本佔比也高；區域零擔的業務鏈稍長，但固定成本佔比低；倉儲的固定成本高，而其訂單週期長、業務穩定；大票零擔業務鏈短，部分合同物流玩家的固定成本佔比高，而多數專線企業和整合平臺的固定成本佔比則較低。

對大部分整車玩家來說，其只損失了車輛折舊及部分金融利息；而少部分直營大車隊玩家，則有高固定成本佔比風險。城配企業中只有部分服務末端零售的倉配型企業的固定成本較高，而即時配送企業擁有極少固定成本，業務鏈也非常短。

因此，快遞、快運企業在本次疫情中所受影響最大，而即時配送企業則受影響極小。例如順豐與通達系企業在分撥中心投了數十億固定資產，卻無法創造價值，損失極大；而疫情卻為即時配送創造了商機。

2.2 不同細分領域分析

2.2.1 快遞：直營企業相比加盟企業受影響更大，但恢復更快

從快遞的經營模式上看，直營模式與加盟模式兩類玩家在本次疫情中的受影響程度存在較大差異。直營企業的受影響程度超過加盟模式企業，這主要由所需承擔的固定成本比例決定。直營模式中企業需要承擔網點、支線短駁、分撥中心及分揀設備、幹線運輸、末端配送等整個流程的所有運營成本，而加盟制企業的末端配送、網點、支線短駁環節都由加盟商承擔，企業只需要承擔分撥中心及分揀設備和幹線運輸的運營成本。

停工狀態下，直營企業需要承擔運營中的所有固定成本，而加盟制企業則只需成本中轉及幹線的固定成本項。

本次疫情之下，直營的郵政、順豐都有相當一部分業務量支撐，並未全部停止業務，而加盟制企業則全部停工，因此直營企業的業務復甦速度較加盟制要快。此外，對加盟制企業來說，本次疫情中需要承擔的成本項部分轉移給了加盟商，企業自身無太大壓力，但部分加盟商可能會因為自身實力較弱，無法抗住停工帶來的成本壓力，弄不好會暴雷，導致部分地區網絡癱瘓。

2.2.2 全網快運：2B的客戶結構導致收入恢復較慢

全網快運與網絡快遞的商業模式相似，經營上也分為直營模式和加盟模式兩種，成本結構一樣，相應模式企業所需承擔的成本項也相同。因此，在不同模式的快遞身上表現出來的影響因素同樣表現在相應模式之下的快運企業身上。本次疫情停工對直營快運企業造成的影響要大於加盟制快運企業。

但與快遞行業不同的是，快運企業的客戶結構中，是以B端客戶為主，2C的業務較少。快運的主要貨源來自制造業，製造業生產計劃性較強，不像C端的需求靈活性，在全行業未能全面復工，沒有持續大規模的貨量產出時快運企業便無貨可運。即便有少量業務可接，但沒有規模效應，成本會超過收入，越做越虧，因此快運企業的收入恢復會較慢。

2.2.3 區域網：壓力不大，復工仍需時日

目前，行業內的區域網企業模式基本都屬於單分撥、網點帶線路的加盟制模式，這與快遞、快運的軸輻式網絡模式略有不同。雖然都是網點加盟，也都承擔網點到分撥的線路運輸職責，但區域網基本都是平臺模式，且是單分撥，沒有長途幹線運輸，也不需要承擔前端攬貨、支線短駁運輸、末端的支線到達運輸成本和網點運營成本。甚至部分企業的分撥人工成本都由網點承擔，平臺只需要承擔分撥的場地成本和設備運維成本。

平臺收入為提票均收入10%左右的抽成，停工情況下，企業雖然收入有較大下降，但成本壓力不大。

2.2.4 大票零擔：玩家群體不同，受影響程度不同

業內承接大票零擔業務的主要有合同物流、專線企業和專線平臺三類玩家，由於三類群體的經營模式不同，因此停工帶來的受影響程度也有較大差異。

（1）合同物流

對合同物流企業來說，受固定成本佔比高的影響，其受損程度最大，特別是擁有大面積倉儲點玩家壓力會更大。

（2）專線企業

專線企業中只有規模較大、養自有車較多的玩家需要支付高額的場地和車輛閒置成本，對其影響較大。而大多數專線企業採用的都是合同運力，車輛閒置壓力轉嫁給了司機，人工成本極低，只需承擔小面積的場地和軟件系統成本，停工對其影響很小。

（3）專線整合平臺

對於專線整合平臺來說，目前對平臺下邊的專線實際業務運營參與程度很低，部分擁有園區的平臺也都將場地成本轉嫁給了專線企業，因此需要承擔的業務成本很少，停工對其影響不高，但會面臨融資的壓力。

2.2.5 城配：服務末端零售的倉配型影響大

行業內的城配企業基本上分為B2B、B2C和C2C三類，在本次疫情中受影響最大的應屬服務末端零售的倉配型城配企業。目前的城配企業大多為輕資產、平臺型企業，採用的都是社會運力，沒有車輛資產壓力。

由於末端零售的商鋪都處於關閉狀態，服務末端零售的倉配型企業無業務來源，只能停運，收入下降的同時仍需承擔倉儲成本，因此對其影響較大。而C2C平臺型企業的業務靈活性更強，在停工的狀態下只需平臺維護成本，完全沒有固定成本帶來的閒置壓力，對其影響較小。

2.2.6 整車：承擔車輛閒置金融壓力

在整個行業停工的大形勢之下，整車業務收入也隨之下降，其中受影響最大應屬直營大車隊。大車隊一般承接的都是合同物流、快遞、快運的長期幹線業務，當上遊的貨主無業務時，大車隊也將停運。由於大部分車輛都是靠金融貸款購入，因此需要承擔車輛閒置的金融利息。這種情況下，直營大車隊需要自行承擔費用，而掛靠車隊則將成本轉給了司機，同時由於掛靠車隊的業務靈活性更強，因此其整體壓力會變小。特別是車輛貸款已還清的，其壓力更小，只面臨收入減少的壓力。

2.2.7 倉儲：訂單週期長，短期受影響程度小

在物流行業內，倉儲業務的訂單基本都屬於長期且穩定的業務，並不會因短期偶發性事件受到嚴重的影響。拿本次疫情來講，恰逢過年，倉儲業務基本都處於訂單停止增長狀態，該有的業務早已完成，並不會因為疫情而減少了倉儲的租賃業務。因此，倉儲業應該算是本次疫情中物流行業內受影響較小細分領域。

2.2.8 即時配送：集體看好之下，投入增加，恢復正常之後不一定佔優勢

在整個行業被不看好的情勢之下，即時配送卻因本次疫情，重新受到關注。疫情雖然使消費者們都隔離在家，但生活必須的消費迅速提升了對即時配送業務的需求，特別是生鮮配送業務量的暴增，使得生鮮平臺的即時配送運力一時陷入短缺地步。「無接觸配送」的概念一經提出迅速成為熱點，即時配送貌似成了這場病毒戰爭中物流行業內唯一受益的細分領域。

即時配送業務重新被集體關注的情況下，其成本投入陡增，並且這是偶發性事件帶來的需求增加，並不一定將客戶的消費習慣培養了起來，待疫情這股妖風過去，一切恢復正常之後，不一定可以保持當前的優勢。

3、疫情引發的思考

偶然性事件也會對物流行業造成嚴重的影響，不同的商業模式所受影響大小不同。此時，我們需要重新審視商業模式。

3.1 重新審視直營和加盟模式

多年來，對直營與加盟兩種網絡模式孰優孰劣的探討與爭論一直在持續。近兩年，加盟制企業特別是以通達係為代表的加盟制快遞企業在市場上表現出來的競爭力，讓大部分業內人士都相信了加盟制在當前的市場環境下的競爭力要比直營模式更好。特別是加盟模式具有投入少、成本低、見效快的優點，讓絕大多數玩家起步時都優先考慮加盟模式。

然而從本次疫情對兩種模式企業的影響來看，似乎直營模式表現出了更為優秀的恢復能力。直營制代表的順豐、京東雖然也在疫情中受到了影響，但憑藉直營模式的優勢，能夠有較快的恢復速度，並且時隔很久，順豐的市值重新回到了2000億元以上。而前期投入少，以加盟製為代表的通達系，目前卻面臨著復工難的頭疼問題。

3.2 重新進行資源配置，降低剛性成本佔比

企業經營就會產生成本，其中包含了固定成本和變動成本。當經營活動受偶發性事件戛然而止時，固定成本卻不能避免。因此，具有靈活性的成本結構對企業來說顯得非常重要。例如在本次疫情的影響下，固定成本高的快遞、快運等網絡企業特別是直營企業，所蒙受的損失遠比其他行業玩家高。

企業在經營過程中需儘量將不必要的固定成本轉化為可變動成本，降低剛性成本佔比，以此提高應對緊急事件的靈活性。例如物流行業需要大量的人工，特別是全網快運企業，其實可將部分非必要自有人員做的工作進行外包，如軟件開發、人工分揀等工作都可以通過外包的形式降低壓力，提升應對緊急事件的靈活性。

閱讀更多 運聯智庫 的文章

關鍵字: 美好，一直在身邊 市場營銷 國創上頭條