臣木水
作為公司高層，兩者都非常重要，是缺一不可的。
業務能力是基礎，你作為公司高管必須對公司的主營業務有清晰的認識。
管理能力是進一步提升的手段。只有良好的管理能力才能調動自己的團隊。
要記住你是團隊的領導者，而不是自己衝鋒陷陣的具體的業務員。
談笑閣
一.作為公司高層，既要管理能力又要“懂技術”。二者缺一不可，可有各階段與層面的“取捨”以及“權重”。
1.作為公司高層，業務能力和管理哪個更重要，約克老師認為兩個都重要。如果兩者只能“二選一”的話，我會說當領導的，管理能力相比專業技能更重要（這是指有團隊，在沒有團隊或者發展比較小，只有1-2人時，當然是專業能力比管理能力要重要）；如果兩者要做一個分配的話，我的建議是“二八”分，即20%放在放在專業技能上，80%精力放在管理能力上，需要加一個先決條件，那就是除非你擔當的是公司“技術型”技術方向的高層。
公司高層管理者，不直接產生效益，它是要通過讓下屬來產出成果的。
很多時候，管理者是不直接產生效益的，比如你專業技能強，可以立馬去客戶那幫下屬幾下就把事情搞定，客戶還對你稱讚。但你的下屬怎麼辦？你把他的活都搶了，那麼下屬怎麼在工作中體現自己的價值呢？從中得到成就感呢？還有就是在工作中有成長？
作為公司高層，不要因為專業技能精通而耽誤了應該具備的管理能力。
你在專業技能上花費的功夫越大，你就越不值得丟，假設你在上面花了70%的精力和時間，那麼剩下的30%的精力和時間就放在管理上，這樣你可能有點捨本取末——因為你專業技能並不能在管理層上直接產出效益，你要去到一線，為客戶服務的一線來直接產出效益，那麼在管理上的精力你肯定是不夠的：你會產生各種不適合，比如開會溝通與協作、上傳下達、彙報工作、數據分析和理解、怎樣激發下屬的積極性、怎樣訂製度來維護業務的正常運轉，勞心者治人。
2.作為公司高層，太醉心於技術，會讓你成為下屬們成長的瓶頸。
你手抓著技術不放，每天花時間指導你的下屬怎樣，技術怎樣提升，手把手教他，你會發現，久不下一線的你，在客戶需求這方有點跟不上，當然在技術的推陳出新， 還是會比較快的，你的知識不落後嗎？如果養成了下屬對你說什麼，他們就做什麼，你不說，他們就不做，你就很容易成為團隊的天花板——沒有下屬比你的技術更精湛，技術大牛沒培養起來，當然你也只是在用你的權力來管人，而不是用領導力來吸引人，造成這麼多下屬的技術還不如你的現象，自然不會吸引技術大神級別的人來加入你的團隊。
3.對專業技術的瞭解會讓你與大客戶的溝通更順暢，但你應該站在更高的層面來看待問題。
你對專業知識的瞭解和掌握，可以在在一線客戶面前得到信任和認可，並且會對你訴說更多的信息，這裡麵包含了潛在的機會和新需求，你拿到後回去分析討論，調整你公司的策略或與客戶共同在新領域共同探索，做一個執行計劃去折騰，從中看一下有沒有跑通，把他變成一商業模式。另外你要跳出專業知識領導，從公司經營和管理的層次來看待你們這次合作：你會客戶提供什麼，付出什麼樣的成本，客戶得到什麼，願意為之付多少錢，大家怎樣在信息、行動中同步，共同對接好。
二.既然管理能力重要，需要在哪些地方下功夫？
1.科學制定並調整公司的經營方針與其策略。
你也許說你是個中層，並沒有能力去影響高層訂的戰略方向，但我認為你作為一名中層管理者，應該要敢於提建議與發聲，你要把下屬反饋給你的一線信息，以及你對這些信息的做昇華，這給公司定的戰略帶來什麼樣的幫助，可以做哪些調整。
2.執行計劃看上去合理並可執行，若沒有切實合理的“干預與督導”，會有可能達到預期的結果嗎？
我們的計劃是什麼？他需要什麼樣人員去做？他應該要具備什麼樣的能力，再要結合他的個人意願，瞭解這個事去執行是否可行？我們還要給他配備相應的資源，比如錢、工具或系統等等，讓他提高他的工作效率，更重要的整個團隊，你打算怎麼分配任務與激活他們，大家協作起來共同完成目標？
3.聚焦於人員執行，收集一線執行的信息，調整計劃或策略，分階段來評估執行人員。
很多時候，當我們的成員執行下去後，才會知道市場給我們真實的反饋是怎樣的，我們在哪一些地方做得好，哪些做得不好，做得不好的原因是什麼，是流程的問題、溝通問題、激勵的問題、人員的問題或者是客戶選擇的問題，我認為我們都要去考慮進行。特別是在執行人員的個人意願、執行到不到位，要進入深入的評估，看到底是大環境的因素、產品/服務的原因或還是人員執行不力、成功動力不足的因素，及時去調整，保證這項目往好的方向去發展。
4.聚焦流程優化和固化、找到突破點破局、團隊分享、團隊成員的栽培等。
把流程優化，提升效率和滿意規模化，再把他固化下來，讓大家在業務需求沒有出現新變化時，按這個來操作，並且在陷入困局的時候，如果有必要，就下一線市場，判斷與分析破局點在哪裡，找機會破局，為團隊拿下信心，讓他們看到這個可行性，並且想辦法去完成任務。
我們還要把優秀的人才放在會議上做分享，讓大家看看別人是怎麼思考與做到的，而自己有什麼參考的地方，為自己所用。而在栽培候選人上，就要不斷地物色候選人才，平時有意去栽培他，給他體系的培訓和自己的一些看法與心得，更重要的是要他實幹起來，先從一線做出業績並且要具備成就他人、有大格局與視野，才能有可能栽培成你位置的備選，當然可以在你休息的時候，做一些授權，觀察與考核他做得怎樣，並針對他的行為給出反饋。
約克老師
業務能力與管理能力都是不可或缺的重要手段。
打個不恰當的比方，一家公司好比魚缸裡的一條金魚，優質的業務資源就是魚缸裡的水，哪水質優劣情況，就必須要通過管理手段進行淨化處理。
魚寄託於水來求生存，沒有水的魚好比一個“雕塑”，水質的渾濁、清晰、甚至水中含氧程度就需要通過管理手段進行處理，水質處理得好，魚則生龍活虎，反之則奄奄一息，瀕臨死亡的危險。
如果把合適的人放在恰當的位置，但從這個角度來看，則管理重要性相對更突出一點。
{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 512, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/tos-cn-i-0022/82e42126b4aa491091ff97988c629198\
靖添
業務能力和管理能力哪個更重要，要看你處於什麼要的職務層次。對於普通員工來說業務能力更重要，這是基礎的東西。對於高層來說，管理能力更重要，高層人員主要是參與企業管理的角色，業務能力這塊還是交給下面的人去做，你只需要管理好下面業務能力強的員工就可以了。
\n{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 720, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/2fd830001c42257c8ea87\
林行源谷
取決於這個高層是哪裡來的。若是內部提拔的，忠誠度更重要，業務能力那就不用說了。若是外部招聘的，業務能力和資源會更重要。
資深HRD帶你看懂職場
管理
管理不好，再強的業務能力也是白搭
前提是你公司的發展現狀
是不是你本人還是最大的業務員
就是知識的搬運工
當然是管理能力啦～
已經到高層了業務能力只是用來點綴而已，大都優秀的領導都是不怎麼懂業務的，一天天那麼忙哪有時間學每天變化的業務知識。
而管理能力卻非常重要，帶團隊，定戰略方針，理流程這才是核心之中。
糖詩宋文
管理能力更重要。
劉大邁
兩者都非常重要，二者相輔相成缺一不可。
