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受到此次疫情爆发的影响，身边有很多企业家朋友都面临着严峻的考验。
无论是资金储备还是业务开展，从上而下都感到危机四伏。
从这些感到“艰难”的企业家状态中，我发现其实他们或多或少都有着一些比较明显的特点。
要不然就是在行情的驱动下成长起来的，要么就是依靠老板的个人资源驱动而成长起来的，又或者就是通过一些比较“巧”的方式而收获的。
总之就是当变数来临时，他们才意识到自己其实是多么的脆弱，自己的事业是多么的经不起冲击。
在跟这些老板们聊天的时候，我问过这么一个问题：“去年大家都在说现在的市场环境很恶劣，那么请问各位如果没有这次疫情，你们是不是觉得自己就可以活的很滋润？”
“又或者说，你们觉不觉得可能还会有其他的冲击，让你的企业危机四伏？”
被问及这个问题时，大家都保持了沉默。因为如果大家回忆去年的市场行情时，我们会发现其实自己的企业并非是被疫情给击垮的，而是本身自己的竞争力就已经在减退了。
疫情的发生，只不过是加快了你发现自己企业问题的时间而已，又或者说，终于给自己找了一个“合理”的理由罢了。
但即便在各行各业都受到不小影响的情况下，依然还是有一些优秀的公司并没有把疫情的影响当回事。一方面是因为这是不可控的因素，另一方面则是因为他们“胸有成竹”。
而这所谓的“胸有成竹”，就是指他们有长远的战略规划。
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我有个客户，做传统行业的。这次疫情的爆发正好发生在过年放假期间。在他们这个行业，有个比较明显的特点就是：一到年底，就会清空仓库。
一是为了年底冲业绩，二则是为了减少库存压力。
但我这个客户的做事方式却不同，虽然他们也会以“清仓”为噱头来做年末促销，但实际上他们一直都会计划3个月以上的库存。
按照他的话来说就是：“这是一个企业最基本的风险控制措施。”
他说：“我们公司每到一个5年，就会做一次5年的战略规划。在战略的规划下所梳理出来的流程、机制、措施制度等内容中，有一项就是做库存，以备不时之需。所以从我的5年规划来看，我并没有收到影响。”
恰巧，此次疫情的发生，就是他们规划之中的“不时之需”。
而因为疫情的爆发，他们的很多“非忠实”客户因为到处都不能采购到产品，所以反而变成了他们的“忠实客户”。
不仅公司不受影响，反而还因此而业绩更好了。
我们经常说这么一句话：“有了业绩，员工就有了归属感。”
简而言之就是，当一个公司的业绩都不稳定时，你再怎么做企业文化建设也没有办法凝聚员工的心。
就在其他同行裁员、降薪的时候，他们非但没有降薪，反而员工的工资收入还更高了。
同时，同行被裁掉的一些优秀人才，也在这时候很轻易的拉拢了过来。
归根结底就是，企业做好了长远的年度战略规划，不仅应付了很多“变数”，甚至还因此而稳定了“军心”。
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事实上，很多人都清楚“战略规划”的重要性，但我发现有太多公司喜欢把“财务目标”当成一种战略规划来看。
他们喜欢在年底的时候，召集各个部门的负责人开年度总结大会，然后再把第二年的年度目标定下来。之后就算是做了“战略规划”了。
而真正像我那个客户一样，把系统流程、机制制度、文化建设、团队建设等内容融入到三到五年的战略规划中来的，几乎甚少。
根本原因可能不是因为自己不懂战略规划的重要性，更多时候是自己压根就不知道该如何做一个健全的、完善的战略规划。
特别是很多依靠行情驱动而成长起来的公司，更是在这方面缺少经验和知识积累。
在做战略规划之前，我们需要先搞清楚什么是公司的战略规划？
简单来说其实就是一个公司在未来三到五年的工作重点的一种设想，等同于是一家公司未来发展的“风向标”。
要做好一份好的战略规划，需要经过环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤过程。
然而真正要去执行做的时候，很多老板都是迷茫的。
做一份健全的公司战略规划，大致可以分为以下6类要点10个要素：
1、战略目标
“六西格玛”标准的推行者，通用电气董事长杰克韦尔奇曾经说过这么一句话：“我们应关注如下两个问题：如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？”
战略目标是对经营活动主要成果设定的目标值，是企业愿景的展开和明确化体现。同时也阐明了公司的使命、核心价值观和企业文化。
其实当这个时候，我们完全可以倒推回来思考，自己的公司愿景、使命、价值观和文化建设是否能够落地？如果不能，那么你可能只是在“喊口号”而已。
2、发展规划
其中包括了业务发展规划（核心业务、重点业务、普通业务的区分） 、业务规划策略（发展策略、稳定策略、退出策略）和各职能发展规划（财务、信息化、人力资源等规划）。
3、商业模式
商业模式就是你公司通过什么样的途径或方式来赚钱，也就是“盈利模式”。
包括：生产什么样的产品、提供什么样的服务，进入什么样的市场，也就是定位；采用什么样的供应链，如何运作营销等。
商业模式的设计，是要形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。商业模式要反映出企业能为客户提供的价值以及可持续盈利的可靠性。
4、资金规划、市场规划、产品规划、运营规划及人才规划（5个要素）
这5个要素之所以单独归为一类，是因为从资金到人才的5个要素之间是相互关联的。
就是从保障到定位、从战术打法到执行规则、从运营策略到执行人的全盘梳理。
其中涉及到很多表格工具以及相应的分析表单，以及需要大量的调研论证。
前面提到的我客户的“库存”，其实就是产品规划中的一个点。
5、薪酬激励和盈利分配（2个要素）
薪酬激励和盈利分配有两个重要作用：激励员工积极性和向股东、管理层以及员工有所交代。
当企业在制定战略规划时，需要通过薪酬激励制度和盈利分配方案来让全体员工有“参与感”，不然可能就会把长远的战略规划沦落为“喊口号”的地步。
任何公司的战略如果没有员工的参与，那么就等同于是一张“白纸”，无法达到“上下同欲”的共识，最终执行结果就将不尽人意。
如果一份“战略规划”缺少了以上10个要素，那么这个所谓的“战略”就只是部分阶段性目标或者过程的梳理而已。
只有把这些要素全都考虑到位了，那么才是一个完整的“战略规划”，才能够真正拥有对抗“变数”的能力。
无论是常态化的市场竞争，还是类似疫情爆发的影响，只有在长远而完善的战略规划面前才不会让企业感到生存艰难。
以上只是对于战略规划的要点进行了梳理，其中还有很多细化的流程、工具以及制度策略等没有详细说明。
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