今天要谈的内容是渠道销售团队与公司其他部门间合作的一些问题，这里主要谈到的有销售团队，技术团队，产品团队，市场团队。渠道经理的角色就是在在外部渠道合作伙伴和公司内部各个部门之间搭建一个桥梁，让两种资源融合成为一个虚拟团队，共同开拓市场。
在开始之前先谈一下“虚拟团队”的概念
渠道经理都有一个感觉，那就是在渠道销售中最难的问题其实是“人”的问题，比如说，和渠道合作伙伴的人不熟悉、渠道合作伙伴的人不熟悉厂商的产品、渠道合作伙伴没有支持的工程师等等，这些问题解决不好，合作就不会有效果。尤其是随着厂商越来越多，渠道合作伙伴可合作的范围越来越大，而能投入的资源却是有限的。在这样的情况下，渠道合作伙伴一定是首选易合作和高盈利的厂商，而厂商也应该让渠道合作伙伴重心放在客户需求上。
“虚拟团队”可能是解决此问题的一个方法。我们要做的就是在不同阶段，依据不同的渠道策略，建立不同的合作关系。
在这个虚拟团队中，销售一定是主角。在各个厂商中，销售都会依据负责的客户不同，分成不同的销售团队，有负责行业客户的，有负责区域大客户的，也有负责区域中小客户的。每个销售团队对渠道合作伙伴的需求是不一样的，在大客户或者行业客户端，这些客户是每个友商都会去重点关注的，都需要厂商销售冲在前端，同时合作的渠道合作伙伴规模一般也都比较大，往往同时和多个友商间有合作，比较难沟通，所以是“厂商销售为主+渠道合作伙伴”，渠道经理应该是“机会主义者”或者是“协调者”的角色，在厂商销售和渠道合作伙伴之间做“撮合”的工作。在比以上客户小一些的市场里，客户比较分散，合作的方式为“渠道合作伙伴为主+厂商销售”，这个时候渠道合作伙伴的管理就变得尤为重要，渠道经理也变为“管理”的角色，这也是渠道销售的重点部分，用渠道销售的思路、策略和资源驱动渠道合作伙伴做生意。剩下的就是零散市场了，客户规模一般都很小，就是我们说的“不知道什么时候，也不知道哪里能成一单”。这些客户更多的是需要市场驱动力，用“市场部为主+分销商”的方式，这个时候渠道经理就是“顾问”的一个角色，解决往哪打和怎么打的问题。
这样你的渠道也就可以做如下类型的分类：
Managed partner---核心类型
Potential partner---潜力类型
One-deal partner---项目类型
Opportunistic---机会类型
在继续其他部门，第一配角当属技术团队了，这里的技术团队涵盖了售前、售后和咨询团队。在传统IT厂商中，一个强的技术团队是成功的关键。和渠道团队的配合首先要做的是渠道合作伙伴的能力的认证，这部分也往往作为渠道合作伙伴的资质要求之一，同时也是评估渠道合作伙伴能力的方式之一。其次，要确保渠道合作伙伴正确的理解产品和解决方案的价值，正确的传递到用户端。还有就是需要通过案例讲解，增强渠道合作伙伴信心，教会渠道合作伙伴讲故事。最后，提升渠道合作伙伴的动手能力，保证交付的质量。这部分最重要，内容也不限于以上，在之前的如何提升渠道合作伙伴能力中也有介绍。
产品团队也是一个很重要的支持团队，在传统IT厂商是以产品为中心，是在打造竞品，要能讲得出来和友商之间的产品差异。关注的是市场需求，也需要去引导市场需求，满足的是用户公司管理的需求。之前的内容有介绍过，产品市场周期和渠道合作伙伴作用的象限图，渠道经理需要根据产品经理在不同产品周期做出相应的渠道政策调整。比如，刚进去市场时，如果加大奖励力度，鼓励先投入的渠道合作伙伴，比如针对友商的产品的替换方案，比如产品组合等等。
把市场团队放在最后，不是说不重要，相反，在渠道销售中，市场团队的作用一直在被低估。虽然很多厂商都有用于合作伙伴的市场拓展基金，也开展了各种各样的用户研讨会，但是在以关系型销售为主导的环境下，这样的活动往往投入大，产出差。随着越来越多的渠道合作伙伴也开始重视品牌建设，做好联合推广的工作，既能提升渠道合作伙伴的营销能力，也扩大市场影响力。
在渠道销售体系中，渠道经理首要的是渠道合作伙伴的关系管理，营造一个渠道销售的氛围，借助公司内部的资源，完成渠道销售目标。
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