三五在东
首先应当弄明白员工佩服的部门负责人什么？这是让人服你的依据。据多年观察，正常情况下令人服气的素质就是＂三服＂一一能力、利益与希望。能力令人诚服；利益令人心服；希望令人信服；
其次摆正三服之间的关系。在三服中，能力是杠杆，利益是重点，希望是亮点。作为部门负责人有过硬的业务与领导能力，可以带领团队创造更大的业绩；业绩是改善部门环境的利器，业绩也是催生利益之母，必然会带来更多的收入；员工的积极性也会得到充分地发挥，不仅从中可以提升业务能力，也为以后的发展带来希望。所以在三服中，个人能力是关键；
再次是怎样炼成三服基本功力。就是以业绩突出或擅长组织领导团队的实践开始，获得上司青睐，从而获得提升的机会；以完成急丶难丶重与新任务为筹码换取更大的利益，这样可以笼住人心；以开拓实践平台，拓展用武之地，开发员工的潜能，为后续发展积累资质。这样可以拴住人心；
最后是从严律己，不留硬伤。努力做到言行一致。
实际上这是对职场中高层负责人必备素质的要求，对于优秀的部门负责人也不为过。只要朝着这个方向努力，就不仅是当个部门负责人有用，就是以后向上发展也有益处的。不知能否认同，可以継续商榷。
天道若龙
因为作为部门负责人来说，在任何单位或者公司里面，都起着一个承上启下的重要作用，领导需要你去执行各项重要的决策或者推动干一些重要的业务工作，而下属需要得到你具体的安排和指导，所以很多部门负责人可以说是单位里面最忙的一些人，当然也是最重要的一些人。
但是忙归忙，重要归重要，前面已经说了，假如手下不配合你或者不服你的管理，那么很多事情即便你想干也干不成，或者很多事情即便能勉强干下去但肯定干不好，结果自然往往也会差强人意，上级和下级都会不满意。所以部门负责人的职责能不能履行好，下属的服从和配合很关键。
那么如何让下属服从你呢？我觉得这里面牵涉很多问题，比如你们部门在本单位所有部门当中的重要程度，还有比如你们单位领导对你个人的重视和信任程度，这些都会间接影响你的下属对你的看法。这个道理很简单，因为假如你们领导都不重视你，那么你的下属怎么会看好你呢？
除了这些间接影响的因素以外，我觉得要想让手下服你，最关键的当然还是看你的个人能力了。不过说到能力，作为部门负责人来说，毕竟也算中层管理干部了，要想让手下服气，最直接的肯定是在自身负责的业务工作方面有足够的经验或者过硬的本领，能够让手下对你服气。
但是对于任何一个部门负责人来说，不可能在任何时候或者任何方面工作能力都很出众都技艺超群。也就是说，除了工作能力以外，或者假如你压根就没有出色的工作能力，那么要想让手下服你，我觉得你需要在工作能力以外的其他能力方面有所表现，毕竟能力也有很多种！
比如你需要在人际沟通能力或者组织协调能力等方面有比较强的本事，像历史上的曹操和刘邦，他们并非武功盖世，但是却能成就霸业，让众多文臣武将归服，显然靠的并不是个人能打仗，而是这些人都很会用人，这对于一名管理者来说，其实是一项很重要的能力。
因为会用人的前提是能够洞察人性，而一旦洞察了人性，你自然会明白奖罚分明或者“胡萝卜加大棒”这些管理方式的重要性，再加上如果能够真正做到以理服人、以信取人和以诚待人，那么你还担心手下会不服气吗？
总之，想要让手下服你，不能靠空想，更不能靠你的职位或者权力来压制对方，更多的还是需要你作为管理者的个人综合素质以及人格魅力等方面的展示，而这所有的一切加起来，就是所谓的“领导力”吧。
以上就是我对于这个问题的看法，更多职场精彩话题，点击关注职场问答达人九品职麻官，大家一起来聊聊职场上班那些事儿吧。九品职麻官
首先你得有资历，其次你要有一颗包容的心。然后你不要太在意某个人或者某些人的言辞，最重要不要随意吹牛，也不要讲太多没有用的话，特别有些爱阿谀奉承的人说的话你不要轻易发表评论，有些人表面上对你服从，其实暗地里做一些小动作，他们跟你说的以及你自己吹的都会成为一个个小事件的导火索，最终合并成一个个大事件，然后你就只能拆东墙补西墙，最终你就一团糟，然后你就离拜拜不远了。
哈哈哦123
一、立足本能、精益求精(认真学习有关理论知识、业务知识，从中政治理论、道德规范的学习、尤为重要……)在充分认识的基础上、运用到实际工作中。
二、在本职岗位上、自已的业务能力，通过工作实践、要进一步充实和提高，从而促使工作中、要以理服人，遇到实质性问题、多听听下属的意见，再作决论处理。
三、严肃组织纪律、尤其在班上、要突出工作的严肃性、下班后、亲如一家人、象兄弟姐妹们……
当然这只能是本人的见解，如不当之处、请见谅！
正荣
部门负责人，是公司中层，目的是把上级领导布置的工作做好，工作重心的80%是管理，20%是技术问题处理。
一些年轻的管理者，容易犯这样的错误，以为我是领导，我就是权威，任何事情都要听我的，这是错误的。属下肯定有业务能力好，不服管教之人，必须团结他们，否则只留一帮拍马溜须之流，工作是做不好的。
把工作主线捋出来，一切围绕主线进行。
beijingwanger
相信你说的没有经验，不是没有专业方面的经验，而是没有管理部门的经验吧。
如果要让下属服你，首先要做的是站在下属的角度思考一下，
什么样的领导我才会愿意听他的话？可能的答案是：· 在专业方面有特长，能搞定别人搞不定的专业难题；
· 能搞定他的老板，为部门争取到更高的地位和更好的资源；
· 能做到在部门内公正公平透明，不故意偏袒个别团队成员；
· 有一定的管理能力，能协调好部门内不同成员间的关系；
· 愿意放权，让下属有一定的工作自由度，同时也愿意让下属在一定范围内试错；
· 愿意帮助下属解决困难，或在工作中提供成长的机会和辅导；
· 关键时刻勇敢承担管理者的职责，不临阵脱逃或推卸责任；
· 待人真诚不虚伪，不人前一套人后一套；
大致罗列了这几点，也许还有遗漏的，你可以对号入座，看看自己能做到多少？不一定要全部做到，每个维度上也可以只是达到5-6成，但至少你知道如何去衡量这个问题。
另外，对于新接任部门管理这个工作，也提供一些可能的方法：
1-多和你的上级保持沟通和良好关系，为你自己获得强有力背书，为你的部门争取更多支持和资源
作为一个部门管理者，首先要做到维护部门利益。所以如果一上马，就能展示出获得上层领导的支持，并为部门争取到更多的利益时，作为下属，会比较容易接受这个新管理者。
2-做好部门人才盘点，有效配置内部资源
虽然在一个团队，但是每个人的能力、产出、职业期待等都不一样。有些人渴望提升，有些人只要做好自己的事就好了。所以你需要给部门做个人才盘点，为每个下属做好发展定位，然后提供相应的支持和资源。发挥优秀人才的潜力，人尽其责，也提供更多的发展机会。
人才盘点可以参加下图的人才九宫格：
当每个人在工作中被赋予了匹配的工作，以及合适的发展机会时，会更倾向于好好工作。
3-逐步建立团队文化，形成统一团队价值观
一个优秀的团队，一定有一套优秀的团队文化，每个人都遵从彼此认可的价值观。你刚接手新团队，如果之前的团队没有明显的文化，可能是一盘散沙，或者各自为政。所以，接下来你需要慢慢在团队内宣扬你的文化，让下属知道什么行为是你支持推崇的，什么行为是你厌恶和杜绝的。以此来打造未来你的团队文化，树立价值观。
当然这个过程要慢，因为一上来就风风火火搞，大家会觉得是“新官上任三把火”，表面敷衍一下就算了。所以你需要潜移默化的，利用每一次开会，每一次沟通，每一次员工辅导，逐步地去巩固这种文化。对于能认同和遵守文化的，给予表扬和支持，对于不认同甚至公开作对的，冷处理和边缘化，能改则留，不能改则走。只有这样才能最终形成一个稳定的团队精神基础。
4-身先士卒，做好表率
一般新领导上任，大家都会偷偷盯着，看看这个领导是言出必行，还是口是心非的人。所以一开始，一定要身先士卒做好表率。规章制度，你要第一个遵守；自己定下的规矩，违反了也要受罚；答应下属的一定要做到；他人违反的，一定要惩罚。从一开始就给大家建立一个正面积极的管理者形象，也让大家意识到，你不是说说而已，是来真的时，大家就会认真对待。
5-逐一沟通，建立信任
好的管理者一定是优秀的沟通者。做事的背后还是人的因素。因此如果希望团队业绩好又团结，一定是从人开始入手。多和下属聊聊（公开的聊和私下的聊都要有），听听他们真实的心声，也表达下你的想法。不随便批判别人的行为，表达出愿意提供支持和帮助的态度。这样，慢慢地形成良好的沟通和反馈机制，从心建立起信任。
6-适当放权，给予空间
上任后，多走动走动，观察下员工日常的工作状态。对于表现达标或优秀的员工，适当放权，让他们有更多自己做主的机会，而不是到处批评指点。另外把一些不重要的决定权下放，比如怎么给生日的员工庆生，怎么开展内部的学习，让员工自行决定。因为是自己做出的决定，大家也会更加拥护和更好地执行。
7-杀鸡儆猴，借花献佛
管理要有松有紧。新上任后，对于那些故意找茬，不好好工作，反复质疑你能力的人，要适当采取强硬措施，杀鸡儆猴；而同时，对于那些工作质量优异，也配合团队成长，提供创新方案，团结内部关系的下属，要积极鼓励表扬，借花献佛。这样也是在释放信号给团队，以此来调整和纠偏。
斜杠大叔Erazor
你是因为什么原因而成为一个部门负责人的？
按职场经验来说大体有三种情况～
1.业务能力和成绩突出，组织期待让你把你的业务经验传递给下面的人。这个时候，你缺的算是管理能力。需要的是管好事情，理好人。
这个时候，自己首先要清楚，精通的是业务，差的是带团队能力，
（1）可以看一些管理方面的书籍，视频，参与一些学习。
（2）还可以把你做业务中的体会拿出来与其他人分享，供大家参考。
（3）去向你这个岗位之前的前辈请教学习。
因为这个时候，你不仅是职务发生了变化，同时你的职业也发生了变化。业务员和业务经理所需要的知识，能力，观念等是不同的。
2.你临时被跨部门锻炼，领导希望你综合能力强大，成为组织的核心。
这个时候，我们要注意的是“隔行如隔山”，建议可以
（1）表态，到部门受公司安排和信任，来与大家一起奋斗，学习。以中国人的情感、虚心态度，先让自己不直接被排挤。
（2）学习相关工作流程，制度等，做好调研总结。很多工作还需要自己去操作实验，不然你会被以“能力为王”“结果导向”的职场法则打败。看看《亮剑》，学习李云龙从被服厂调回独立团时候干的事情（新军装戴上200件，开场讲话，提出兄弟情感，然后带大家接受失败，之后激励“狼走千里…狗走千里…，什么时候改善生活呢？碰上小鬼子的时候”）
3.你是关系户或者冤大头
这样的情况你要做的就是不惹事，同时，这样的情况，往往你也会过得很悲催…
这种情况，只能送你一句话“如履薄冰，胆战心惊，察言观色，按章办事。”
中国职场，需要中国文化为根基，中西结合，古今借鉴，没有什么一层不变，只能说边走边看，坚持“不坑组织，管住手与嘴，不吃拿卡要，为组织创造效益”，你再怎么也差不到哪里去！
一位从基层到中层，又辞职出来创业的伙伴给予你的分享借鉴。
加油，朋友。
苏靖淋话职场课
个人建议您先学好技术和经验，否则就是空想，如果是空降职位家族产业另说，
什么都没有还要统领其它有技术和经验的人员估计难，心不服口不服，况且你什么都不懂做不久就会被面临淘汰走人的处境。
在职场，过程不需要，结果才是最重要的。对于老板来说，他不在乎你做事情的过程，他只会在意你是否完成了这件事情，在领导者看来，对于没有结果的事情，就是什么都没有。哪怕是差一点和差很多，在任务目标前面，都是一样的。
如果是非要强制做到主管和部门负责人以下仅供参考：
自律，自我约束。工作必须尽量做到更好，同时还需要注重一些小的细节，比如平时爱批评同事下属不关灯、不关空调、甚至不关办公室的门等等这些，自己必须要以身作则先做好。
能提出行之有效的解决方案。作为主管解决的就是下属解决不了的问题，就是指引他们去解决问题，所以，一旦遇见问题，我们不要一味的责备，甚至自己都搞不清楚状况，随意给解决方案。
弄清楚部门职责，协同下属把部门职能发挥到最大，为公司创造更多的价值，这样，自己和下属才有成就感，才能获得更多收获。
制定考核制度，用行之有效的绩效考核来激励和管理下属，这样就避免了别人眼中的不公平，能者多得，多劳多得，这样大家也能心服口服。
养强兵的同时，也要注重能力逊色一些的同事的培养，团队就是木桶效应，装水的多少不是最长的那块板决定的，而是最短的那块板来决定最后的量。
做主管，还需要有魄力，你很温和很人性化没有关系，但你希望团队越做越好，那就必须淘汰掉那些浑浑噩噩混日子的人，这种人普遍存在于每个岗位角落，对这样的人，绝不能姑息。
管理看似轻松，实则很累，并且要需要不断的总结和自我提升，经过时间的洗礼步步为营方能有进步。
当领导无非两个要求：专业能力和忽悠能力，很多时候专业能力不是必须的，只要不是技术性的岗位，稍微了解一些就行了，但做领导千万不能不会忽悠，不会忽悠的，技术再强，也做不了领导！
首先，我想给你强调的是，学到一些东西，在那里可以学到，学到的东西要靠自己。所以，你以后叫，跟着他会学到更多的东西，这个理论并不大公司都建立了大企业只能学到东西，小公司也有大公司不能学到东西。所以，没有绝对其次，作为一个新手，不到两周的时间，那么你是一个置业顾问这个职业，当然不明白。但是，如果你真的很喜欢这一行，并有做工作的决心，准备搞长期的，那么我劝你还是找借口不跟他走，这个行业的流动性很大，即使你去他的公司，但也未必能留长，像你说的，他必须建立营销机构，这些公司是漫山遍野。对于此行，有大企业，大项目的经验是最有说服力的。我花了在海铁，一直万科，龙湖项目都是大型社区，高档别墅。在那两年里，我说我很感兴趣，只要在公开招聘的任何项目之前改行，我可以进入该项目。这是我了解的行业，以及我的给我带来大项目的经验。
奋斗中的韩先森
优秀的管理者需要先明确清晰自己的价值，然后，去实现价值。对于公司，核心价值一是低成本把事做成，一是超越伯乐把人培养出来。对于下属，一是带领大伙把事做成才有成就感和物质激励，一是公平快乐的工作氛围和有成长。因此，管理者要想让其他同事服你，就是把事做成和助人成长。一方面是专业水平的发挥，一个没有专业洞察力的管理者，容易决策失误或带偏方向，那些有才的人自然不会服。此外，人品要过关，下属会喜欢助力那些人品比较好的领导。最后，比较愿意分享与协作，能有大局观的培养人，下属比较愿意跟随。
共创引导林小桢
何必呢～，
