爱倒影的瓶

任何一种管理手段和方式，都应该结合企业的实际情况和能力，不应该脱离企业基础来谈管理手段。如先进的管理手段或者方法，在没有充分匹配的人员结构，管理思维和能力基础上，不一定会带来好的结果，就像有些小企业的人员，设备，环境，技术等都远低于一些大企业的投资力度，但这些小企业在市场竞争中远远优于大企业，不管是产品质量还是产品竞争力，因为小企业在经营过程中，充分了解客户的需求后，使自己的硬件和软件投资都更好的切合企业的实际情况，人员的素质，能力，设备的能力，技术的条件等，力求充分发挥自己企业的特点，满足客户产品需求，不会盲目的追求先进的设备、先进的管理方法、先进的技术等。在小企业，生存是第一位的，成本是第一位的。往往这类型的企业，在经营中，能够更清楚的认识自己，所以在某一个阶段，大企业的效率，质量等无法和小企业竞争也是情理之中。有些大企业，一味追求技术先进性，设备先进性等硬件资源的投入，却忽略了人力资源的投入，往往完成硬件超前，软件跟不上，有好的设备，好的想法永远无法真正执行下去，硬件投入后造成的损失在每年的折旧中慢慢消耗掉；老板愿意购买新设备，却不愿意培训或者提高人的能力，殊不知人再好的设备，硬件资源都需要人来实现。业务能力跟不上业务水平和素质跟不上，再先进的设备都是一堆用来折旧的废铁。

组织绩效运营

我谈谈我的看法。

一、业务是企业生存之根本。越是早期（生存期）的企业，工作的重心更是主要围绕业务开展。早期的企业，可能没有明显的团队、没有完善的管理制度、没有很强的管理水平，但是一定会有强力的主抓业务的人员，以保证业务来源，确保企业生存。生存期的企业，一般业务水平>管理水平，先得有饭吃，这时企业更多的依靠企业老板、创始人为客户提供服务，客户数也不多，企业的管理水平=老板水平。

二、生存期过后是发展期。在前期的基础上，企业已经形成了一定的优势，拥有了一些客户。这时企业的需求，不仅仅是有饭吃，更要有选择性的吃，逐渐要为客户提供更多的更好的服务。这时在生存期单纯依靠老板或个人为客户提供服务的打法，已经不能满足需要。企业需要建立一个体系，需要形成一个服务团队，整合企业资源，来提供服务。如何把企业人财物有机的连接起来，形成一个管理系统，是这个时期，企业需要做的事情；企业的管理水平=团队的服务能力=为客户提供的产品或服务的质量=客户满意度，企业管理水平是企业的实力、竞争力。

三、老板和核心形成的战略思维，是企业的文化、价值观，是企业的“脑袋”；管理体系，是企业的“身子”，是企业的“经络、神经系统”；员工、团队，是企业“手脚”，是企业“执行”的单元。如果企业管理水平>企业业务水平。就容易出现“头大身子小”“头重脚轻”的情况，脑--身-手脚不匹配，企业容易掉坑、摔跤，出现问题和危机。就好像一个世界500强的管理体系，生搬硬套，就不适用于中小企业。

四、任何时候，企业的战略、管理，都是服务于业务，服务于客户，并且与之匹配。发展出符合自己企业的战略、文化、价值观、管理，是企业老板，需要追寻的方向和目标。

希望这个回答，能帮助到您。

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【愿世间美好，皆值得】

企业教练詹sir

这个问题非常好，也是很多中小企业老板苦恼的问题。

在管理界，“管理出效益”这个观点无可辩驳，但是，不能反向理解，也就是说“效率来自管理”，很多老板就不认同了。

从这个角度，我们来分析“管理水平不要超过企业业务水平”有没有道理。

业务是企业存在的基础

没有业务，企业基本就失去了存在的意义。比如，疫情下为什么很多行业或企业跌入低谷，就是应为疫情下业务无法开展，比如餐饮、旅游等。

管理是业务提升的手段

有了业务基础，再加以合适的管理，就能让业务提高到一个全新的档次，这也是职业经理人存在的意义，职业经理人本身跟多的是不创造业务，而是帮企业把原有的业务做得更好。

业务水平更不上，支撑不了管理成本

比如一个盈利能力只有25%的行业或者企业，基本不可能花10%-15%的成本用在管理上。因此，这也很好解释为什么有些行业产生不了管理大咖。因为微利，所以不需要。

管理水平和业务水平要视企业发展阶段宏观调整

一个企业，管理水平高好不好，关键的判断原则就是发展阶段。比如一个初创企业，亟需解决的是存活下去的问题，所以只要有助于打开业务的，任何管理都能变通；比如一个筹备上市的企业，业务可能就要给管理让步了，因为这时候规范的管理更重要。

综合分析，管理水平不要超过业务水平，不能一概而论，而应视发展阶段而论。一般情况下，初创企业、新业务模块、衰退期企业，管理水平建议不超过业务水平；增长期企业、稳定期企业、成熟业务，管理水平可以比业务水平更高。

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小巫视角

题主提的这个问题很有意思。这是我一直以来坚持的观点，企业的管理水平要匹配业务发展水平，趁着这个机会详细谈一下我的看法。

首先，我们经常听到一个描述企业的词汇叫经营管理，比如，某个企业的经营管理水平如何如何，其实这个经营管理就是题主所说的两个方面。

• 经营就是指一个企业的业务发展水平，比如这个企业的商业模式，盈利模式，提供什么样的产品或服务，等等都是属于企业的业务发展的范畴。
• 管理就是指一个企业的管控水平，比如公司的人力财务信息化，制度管理体系，流程管理体系，权责管理，报告体系，内控合规等等都是属于企业管理的范畴。
• 从部门的划分上就更容易理解，一般来说公司的业务部门是属于经营部门，职能部门是属于管理部门。

而题主说的企业的管理水平不要超过业务水平，我详细解释一下：

1、一般在小公司里，生存发展是最重要的，要不断探索自己的业务模式和盈利模式，确保公司能够持续稳定的赚钱。

这个时候，公司规模小，人员少，老板一双眼睛就都能管过来了，公司不能配备也没有钱配备过于严格的管理体系，比如，设置过多的职能部门，制定很多的制度、复杂的流程，繁复的审核等等，这样会制约公司的发展，钱还没赚到，业务就被管死了。

小公司在规模和资源能力不能跟大企业比拼的时候，唯一的优势就是灵活，决策快，审批快，这样能迅速的发展壮大起来。

2、等公司发展到一定的程度，业务规模越来越大，老板的一双眼睛管不过来了，而业务过程通常有很多的交易环节，涉及大量的费用，如果不管控，很容易发生贪腐等损害公司利益的问题，此时一定要根据业务的发展水平升级管理模式，也就是说，该配人配资源来管理业务了。

这个时候就要相应的扩大职能部门的规模，制定制度流程等管理规则，用规则来管公司，当然这个过程是个动态调整的过程。

所以，企业在发展过程中，业务发展水平和管控水平一定要匹配起来，如果出现失衡，公司将出现很多的问题，不及时调整，会逐渐走向没落。

方为人中人

其实这个问题可以简单做下修正：就是企业在管理过程当中，为什么不要让管理水平大于经营水平？

1，什么是经营？企业经营的本质是盈利，它关注的是量、本、利，你的业务销量、生产成本、企业利润，一般企业都通俗的理解为业务。它是企业存在的价值和真正的本质，一切不以盈利为目的的企业经营都是在犯罪！

2，什么是管理？企业管理的本质是人效，它关注的是责、权、利，内部员工的责任、权力分配、利益分配，我们经常讲的管理，所谓的管人、理事，它本质上就是在划分人的责任、权利，理事理的是业务的流程，工作的分工，目的都是为了提高人效。

3，核心问题必须明白：管理的本身也是一种成本，是一种消耗，它有一个神圣的使命：为经营服务！脱离了经营，为了管理而管理是一个误区，经营做不好，管理的再怎么完善，梳理的再怎么清晰，分工协作再怎么高效率，都是白费！所以，如果经营做的不好，管理有主动退后，发展经营，注重营销，等业绩起来了，再搞管理、抓人效，切不可本末倒置。

总结：为什么小企业、刚创立的企业不能管理过度，因为业务能力不强，经营水平还不够，一旦加大管理，就会负担过重，方向偏离，始终难以突破！

关注我，学习更多企业管理知识！

木四先生

因为管理是有成本的

我曾经在另一个关于公司治理的问答里举过一个代理成本的例子

原意是即便普通职工可以为了自己的舒适，利益，不尽责也可以给公司造成大量的损失。那么公司的董监高等高级管理人员如果不尽责可能会给公司带来多大的损失呢？

这个例子对你的问题同样有意义。

任何公司都想尽可能的降低上述例子的代理成本。比如有没有可能专门安排一个员工去监督另一个员工有没尽责，理论上是可能的，但是一算账工资社保一年起码十几万，那打车就打车把。也就是说监督成本大于代理成本，任何理性人都会放弃监督。这也就是所谓的水至清则无鱼的由来。

而公司治理研究的方向应该是尽可能的降低代理成本。如果公司越来越大，如果没有一套完善的制度，各种漏洞越来越大。监督成本已经小于代理成本了，那么公司管理上肯定会越来越正规，权责也会越来越清晰。

简单的例子，大公司汇报工作一个办公室可能都发邮件，小公司你天天给老板发邮件明天就让你走人。

苏州宣超群律师

很高兴回答，企业管理中管理水平一是分解任务的能力，二是熟悉下属和员工的能力，三是检查督导的能力，

通用业务模式：如果信息结构的基本理念不同，沟通就显得很难进行，尤其是合作伙伴间的沟通。

提供商之间的集中接口：采用多种不．同的接口是不可行的。实践中，采用标准接口和主流技术是非常必要的。

有效的集中业务数据管理：对不断变化的业务数据进行有效的配置和盘存。

我认为这只是一般业务管理水平，

魅力精典欢迎你

「可知在线」有幸回答「企业管理中，如何理解管理水平不能超过企业业务水平」

如果一家30人的企业，一定要用华为的LCT流程管理，会是如何？

企业管理中，管理是为企业经营服务的，如果管理凌驾于经营，会造成极大的成本浪费。

为了便于理解，我们以华为为例展开说明一下：

华为曾经投资几个亿打造的LTC系统时，主要来自于几个方面的原因：

• 当时的业务流程已经非常复杂；
• 业务流转节点多，决策混乱，责任落实不到；
• 采用了众多系统，操作界面不统一；
• 涉及交付、库存，回款等关键业务，管理不善造成成本巨大浪费；
• 数据分散，不能统一决策；
• 涉及多达140个国家的业务网络。

华为做流程管理改造时的步骤：

• 以一线的实际业务场景为基本出发点，聚焦一线，而不是从上到下的部署；
• 采用两个模型，一个是大国的业务模型，一个是小国的模型；
• 特殊场景，再进行特殊调配；
• 以效率提升为具体落脚点；
• 数据的打通代表系统成型；
• 再通过系统贯通与成熟，梳理岗位人员。

【小结】

我们发现，华为之所以进行流程管理改造，主要是因为业务已经发展到不得不改的关键时期。同时，流程改造是基于业务，围绕人，落实到具体场景。

管理超出业务了会怎样

1、管理空转

为了管理而管理，会发现很多人为了配合管理，而丧失了业务机会。

以管理为目标，业务目标无法实现。

就如一个小故事：

为了解决三个和尚没水吃，而增加监督部门，监督部门再加上考核部门，再有流程部门、支撑部门等等，可本质上还是三个和尚在挑水，其他部门都是空转部门，最后都会被渴死。

这个故事就是告诉我们，管理再先进，业务不提升都是空的。

2、成本浪费

管理成本包括，直接发生的采购、配套资源、设计成本、岗位工资等显性也得财务成本；也包括责任落实、时间周期、管理效率、质量成本等隐形成本。

如果超出了业务，就是不必要的发生，就造成了成本浪费。

很多企业经营还处于利润率相对较低水平阶段，如果盲目的进行管理提升改造，只会造成大量的亏损。小公司将太多战略，就会忽视生存问题。

【总结】

1、管理的内容是由业务决定的；

2，管理的是管理业务目标；

3、管理水平不能超越经营水平。

可知在线

管理水平超过业务水平，举个很简单的例子。中国的男足都知道吧，教练是各种大牌，但是呢，男足就是毫无起色。这就是一个很典型的例子，我的水平只能到亚洲，你非要我拿世界冠军。

也就是说，企业业务水平只能达到小型企业标准，你非要用世界500强的管理去要求他们，那么对管理无异于大材小用，对员工来说就是无能为力。

执笔探人生

打个比方，业务水平是杯子，管理水平是水。水要溢出来的话就需要一个更大的杯子，或是几个杯子来装。我们可以从小公司往上举例，初创型的小公司是由项目或市场来定位公司的，所以谈不上管理。这样公司也没必要选高级管理去应对市场需求。生存是首要保证因素。

中等级的公司，要考虑业务模型与市场是否匹配，一要保稳定 ，二要求发展。这个时候所有的管理必须向这两点看齐。往往引入的管理是为了保稳定，滞后于业务水平是必然的。

大型公司的发展，往往只有一个字，变。只有变，才能保证公司在市场中不被淘汰。船大不好掉头，所以所有的大型公司肯定是在不断考虑如何变化中来决定如何管理的。而且他们的管理一般都是已原有管理者进行担当，那管理水平跟不上业务水平也是科学的。

最后聊集团，集体性的公司管理水平那叫亘古不变，想要去相应业务水平的发展根本不可能。

所以你这个问题要从水杯和水的关系去看的话，就比较简单了。谢谢

關鍵字: 管理手段 企业 来谈