近日，在茶水間聽到別的部門聚在一起罵他們領導。大致內容是：這位領導是個暴君，動不動就發脾氣。自己被老闆說兩句後就來斥責下屬，而且張口閉口就罵別下屬蠢，責備別人工作被動，明明就是自己沒分配好工作......其中還夾雜著一些咒罵這個領導的髒話。

“我知道下屬罵我暴君，可我改不了”，口令化思維改變上下級關係

這位領導請我吃飯，想向我取經。他表示自己也知道自己的問題：脾氣臭、愛罵人，但就是改不了。有時也想跟下屬親近，但又覺得職場是個冷漠的地方，除了權力就是利益，所以他繼續延用一貫的溝通方式。

我瞭解這個愛罵人的領導，本質不壞，工作拼命。也是因為這樣，得以被提拔成領導。但他作為領導卻總是管不住情緒，把情緒發洩在下屬身上，跟他混的人都覺得自己很倒黴。但在我眼中，這個愛罵人的領導不是可怕的人，而是可憐的人。因為一切關係的表象，都是投射的結果。

01 人際關係惡劣是投射的結果

什麼是投射？

投射，是指個體依據其需要、情緒的主觀指向，將自己的特徵轉移到他人身上的現象。投射作用的實質，是個體將自己身上所存在的心理行為特徵推測成在他人身上也同樣存在。

投射是精神分析學派創始人西格蒙德·弗洛伊德在1894年提出的概念。用以分析及瞭解“說者的內心世界”。精神分析學者認為投射是個體自我對抗超我時，為減除內心罪惡感所使用的一種防衛方式。所謂“投射”是指把自己的性格、態度、動機或慾望，“投射”到別人身上。

比如一個小氣的人會認為其他人都是小氣的；一個冷漠的人會認為其他人都是冷漠的。這位暴脾氣的領導對待下屬的態度，正是他內心的投射的結果：他對這個世界充滿敵意，投射出來的是周圍的人對他充滿敵意，所以他選擇在別人攻擊他之前先攻擊別人，並引來真正的敵意，這樣也證明了他投射出來的想法是對的。

職場人際關係中的投射主要包含以下3種類型：

1、上級對下級的投射

有的領導被大領導或者老闆訓斥後，內心累積了憤怒無處發洩，就選擇遷怒於下屬。這種領導在憤怒之下，為了保護自己的自尊，選擇遷怒於自己的下級。他無法承受自體的虛弱，就將這份虛弱投射到下屬身上，目的是擺脫這份痛苦。

正如這個暴君領導，被老闆說兩句就回去遷怒下屬，就是承受不住老闆指責帶來的羞恥感，轉而投射給下屬，讓下屬也來嚐嚐這份羞恥感。這種投射無法增強投射者的內心，而且這樣的投射具有破壞性，對改進工作毫無正面效果。

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2、自我投射

處處顯示自己強勢的人，內核卻是自卑。骨子裡認為自己不完美、有低價值感，投射出去就成了感覺對方看不起自己。他要靠不斷打壓他人來提升或者維持他的強大，就像一部電量（自信）流失很快的手機，隨時需要充電（打壓別人）維持開機狀態。

這位領導經常罵別人蠢，就是想通過打壓對方來提高自己的自信，也是在投射自己的自卑。即便自己也清楚這對工作推進毫無意義，但就是忍不住去通過打壓別人為自己的自信充電。

3、同事之間的感情投射

有的人潛意識裡渴望跟同事建立親如兄弟姐妹的關係，投射到他人身上後，表現為“認為其他人也有同樣的需要”。但事實上非他所願，這些失望的經驗會導致他對人際關係的絕望，令他抱怨他人冷漠，便不再願意在關係中投入感情。

這位領導正是這樣，他願意找我談表明他有改變的慾望，有融入集體的渴求，但又害怕自己再次張開的雙臂會擁抱到冷屁股。

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02 好的人際溝通，要避免投射

通過投射產生的情緒指責，其實是溝通中的雜音。它沒有傳遞任何有價值的信息，卻發揮著損害信息接收者和稀釋重點信息的作用，大大降低了職場溝通的效率。

溝通中的有價值的信息是分子，而噪音是分母，噪音越大，傳達的信息越小。所以，必須將分母“固定在一個最小值”，而口令化思維就是很有效的工具。

什麼是口令化思維？

口令化思維：接受特定信息時，條件反射般回覆特定答案，不經過思考的思維方式。

口令化思維來自哲學碩士、《21世紀商業評論 》發行人、《孤獨的狂歡——數字時代的交往》作者吳伯凡先生提出的思維模型。他把口令比喻為鑰匙，有鑰匙的人就能把門打開，沒有鑰匙的人就被擋在外面。

同樣的，職場溝通也需要這樣一把鑰匙，傳達觀點時需要用一些對方接受的口令來打開對方的心扉。如果強行灌輸帶著負面情緒的觀點，對方只會把你和你的觀點擋在門外。

將簡單的問題複雜化，甚至災難化。這是因為缺乏“口令思維”。什麼叫“口令思維”？簡而言之，就是用最簡單的方式解決複雜的問題。——吳伯凡

口令化思維有以下特點：1、跳過思考，慣性驅動；2、簡短精確，即學即用；3、框定範圍，精準行動。所以，口令化思維固定分母的效果好，值夠小。

歷史上曾經有人利用這樣的思維特點來練兵，實現改朝換代。我們來看一個這個關於口令化思維的故事：

冒頓是匈奴太子，但不得寵。父皇派他去做人質，想借他人除掉他。冒頓知其父意，盜馬馳返。父皇欣賞冒頓，命他為將。

冒頓嚴格練兵，他鳴摘射向哪，士卒必須射向哪，違者立斬。冒頓用自己的愛馬、愛妻來測試。大部分士卒舉手就射，猶豫的立斬。

此後，鳴摘所指，士卒必射。不久，皇帝出獵，冒頓將鳴摘射向父皇，士卒聞聲而動，皇帝當場被射死。冒頓成功篡位。

例子中的士卒接到指令時後，經過思考和猶豫的士卒命喪當場；一次又一次的思維訓練，最終全員都學會了這種思維，接到指令馬上射箭。

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03 為什麼要修煉口令化思維？

修煉口令化思維，其目的是跳過投射帶來的死循環，條件反射般用標準的口令來回應他人，從而解決溝通上的問題。責罵、情緒發洩，只會為下屬帶來負面情緒，負面情緒導致工作效率變低，從而引發你更多的責罵。

而口令化思維能將你帶往一條全新的通道：短小精悍的提問，啟發下屬對自己工作的思考，下屬為自己的思考帶來積極行動。另外，下屬的思考角度能啟發領導做出新的思考，進而促進公司的發展，公司發展為領導帶來晉升，領導晉升帶來下屬福利，下屬更願意積極行動。這是一個完整的正循環通道。

兩個通道都能造成滾雪球效果，要麼將負面效越滾越大，要麼將正面效果越滾越大，作為領導的你選哪一個呢？

正循環和負循環對比

04 如何使用口令化思維避免投射？

為了不觸碰潛意識，導致再次延用過往的溝通方式，與下屬溝通時，預備幾個短句作為第一反應拋出去。這種看似不經大腦的條件反射會帶來意想不到的效果。

1、口令一:“我不知道，你覺得呢？”

這幾乎是個萬能口令，它既能解決單個下屬的難題，也能解決團隊未來的難題。在團隊中開啟提問，有時還能收穫一連串驚喜。

如何用口令解決下屬的個人難題？

當下屬前來尋求幫助。

下屬：某總，我的設計圖每週一、三、五下午3點都要給總監審核，但到了3點經常找不到他。有什麼辦法嗎？

領導：“我不知道，你決定呢？”

下屬：我覺得？我覺得可以在審核當天午飯時提醒一下他；在兩點四十五的時候再提醒他一次，每到審核日我都這樣提醒他，直到他嫌我煩，並表示以後會記住。

領導：嗯，方法聽起來不錯，先試試吧。

向個人提問的好處：

第一，能讓對方重新審視自己的難題，激發對方思考得更深，思考角度更多；

第二，展現了自己也關注對方的難題，相當於在情感上給予對方鼓勵，對方被自己的問題啟發後，發現自己還挺有想法的，從而提升了對方的自我效能感；

第三，對方感受到你尊重他，想聽他的內心想法，也會促進彼此的關係；

第四，根據“宜家效應”，對方經過自己思考得出的結論，會更積極去實行。

宜家效應：是消費者對於自己投入勞動、情感而創造的物品的價值產生高估的價值判斷偏差現象。消費者對於一個物品付出的勞動、情感越多，就越容易高估該物品的價值。

注意點：

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如何用口令解決團隊難題？

開會時下屬問領導：現在設計團隊面臨業績荒，已經半個月沒開單了，未來怎麼辦？

領導：“我不知道，你們決定呢？”

A說：“全體人員包括設計師，都暫時做銷售，出去拉活。”

B說：“互聯網效率更高，應該在設計專業平臺上投廣告。”

C說：“現在的業務，依附的是某個公司，我們應該改變思路，不做設計，做培訓出網課。網課依附的是整個互聯網，我們工作一份時間可以賣很多次。”

......

一句口令便可引出無數智慧。

向團隊提問的好處：

好處一，提高團隊參與度。未來的挑戰性是個新難題，自己沒有確定的方案。回應“不知道，你們覺得呢？”是為了讓下屬參與決策，增加實施時的積極性。

好處二，好處來自消除未來的隱患。作為領導，表面上高瞻遠矚，但其實存在一個隱患：用過去的思維方式去思考未來的難題，就等於用過去的錘子去砸未來不一定是釘子的東西，在變化如此迅速的時代，極有可能導致“死在過去的成功裡”。

曾經的手機巨頭諾基亞正是用了過往的“思維錘子”去砸未來的“自認為的釘子”，最後“死在過去的成功裡”。

諾基亞曾經是手機行業的霸主，高管沒有說“我不知道”。而是在“手機已經不再只是手機”的時代說了“我知道”，把手機當作功能機，照搬前面幾十年的成功經驗繼續發展。而蘋果把手機看成未來移動服務的終端，最終成功霸佔市場，一代巨頭諾基亞也隨之損落。

好處三，增加思考的寬度來應對未來。每個人的成長環境、教育程度、興趣愛好都不盡相同，導致每個人對世界的感受、對行業的理解的角度也不盡相同。借下屬們的智慧去思考未來的可能，得到的角度越多，對未來的考量越全面。不僅能找到更好的錘子，甚至能在砸錯釘子時能迅速拿出螺絲釘、斧頭等來應對。

注意點：當自己心中沒有方案或者方案模糊時，拋出口令鼓勵下屬出謀獻策；當自己心中已經有了確定方案時，仍然要拋出口令鼓勵下屬思考，這樣能提高他們實施時的積極性。

“我知道下屬罵我暴君，可我改不了”，口令化思維改變上下級關係

2、口令二：“失敗了？恭喜你！”

發現下屬出錯時，不憤怒，不責罵，只需善意地告訴對方“失敗了？恭喜你！”這不是什麼諷刺的話，目的也不是啟發對方思考，而是引導下屬快速跳出失敗帶來的負面情緒。

如何使用口令推動下屬快速跳出失敗帶來的負面情緒？

使用口令二前要做好準備，領導需要在日常工作中要向團隊普及失敗的意義。普及功夫做得越足，日後拋出口令二時，下屬越能體會領導背後的用意，跳出負面情緒也越快。

失敗的意義

• 失敗有提醒的作用。正如地上有灘水，你因為看不到所以滑倒了。“滑倒”是一次提醒，提醒你下次路過時可以跳過它或者擦乾它。

• 失敗是成功的過程。正如愛迪生看待失敗的態度：我發明電燈泡不是失敗了1000次，而是用了1000個步驟。每一次失敗都意味著自己離成功更靠近一步。

• 失敗是新的發現。對於李小鵬來說，2004年雅典奧運會是他最難忘的一屆，他在自己的強項跳馬上出現了失誤，與冠軍失之交臂。自此，他將失誤的照片貼在訓練場上，一看就是4年。在他的角度來說，失敗比成功更重要，這讓他第一次站在失敗者的角度去看問題。他也在4年後重奪冠軍。

• 失敗是學習的契機。上述總結了失敗的定義：提醒的作用、成功的過程、新的發現。但必須把失敗當成學習的契機，這樣，失敗才真的有提醒作用，失敗才真的是成功的過程，失敗才真的是新的發現，不然失敗只是失敗。

團隊心裡有了這些意義，就不容易沉溺在失敗帶來的苦悶情緒中。若某些下屬思維暫時混亂或者淡忘了這些意義，領導這時候只需輕輕說一句：“失敗了？恭喜你！”

口令的好處：

下屬不被責罵，就不用承受多餘的負面情緒。而且這個口令指向迴歸理智，下屬聽到後會馬上理性思考失敗的原因，雙方都節省了情緒資源。

注意點:運用“失敗了？恭喜你！”之前，領導自己先要真心認同失敗的意義，擁有容錯的胸懷。因為假裝不來，下屬會從你的字裡行間感受得到是否真切。

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3、口令三：“現在要做出什麼改變？”

接著口令二的應用場景，思考失敗後，接下來進入反思如何改變的階段。“現在要做出什麼改變？”正是關於反思的提問。這個提問從三個維度來啟發員工，包括反思行動、反思思維模式和反思目標，進而推動做出新的行動。

a、反思行動

行動上的反思屬於最淺層次的反思。也就是工作上哪些事該做，哪些事不該做，哪些事需要換個方法做。需要反思的問題一般較小，影響範圍也很小。

如何用口令啟發下屬反思行動？

下屬：某總，服務器的文件分類太亂了，有人誤刪了文件，現在怎麼找也找不回了。

領導：“現在要做出什麼改變？”

下屬：我想想......對服務器的文件重新分類，重要的文件上傳到雲端，設置訪問權限，組長以上級別的員工才有權打開。

領導：方法聽起來不錯，去試試吧。

反思行動一般來說比較簡單，只要獲得領導授權，下屬自己就可以解決。

反思行動的好處：

啟發下屬立刻做出改變，而且效果立竿見影。

b、反思思維模式

思維模式決定如何行動，相比反思行動，它屬於更高級的反思。“現在要做出什麼改變？”這句口令，領導不僅可以用來啟發下屬反思失敗，也可以幫助領導自己反思管理上的失敗。對於公司發展，領導的思維模式反思比下屬的更重要。

領導如何使用口令反思自己的思維模式？

領導可以對著鏡子向自己提問：“我的下屬都恨我，業績也上不去，我現在要做出什麼改變？”

“讓大家都開心工作？”

“如何讓大家開心工作？”

“不被罵，多賺錢，增加成就感？”

“他們賺錢多了、成就感提升了，意味著什麼呢？”

“意味著大家都混好了？大家混好了意味著什麼？”

“意味著我整個團隊的業績也提升了？那就是說......”

“我該從促進個人成功的思維模式轉成促進團隊成功的思維模式了。”

口令對於領導的好處：

思維模式改變導致行動改變。首先，更珍惜團隊的情緒資源。不拿下屬來出氣，肆意指責，而是主動保護他們的情緒資源；

其次，幫助團隊每個人提升實力，短板得到提升，團隊更無懈可擊；長板得到提升，團隊優勢越明顯；最後，鼓勵每個人發表意見。領導整合有用的智慧，從而做出更好的決策、相出更好的方案。

注意點：愛指責他人的領導通常“自戀”，不容易否定自我，所以這樣的自我提問不容易一蹴而就。作為領導要顧全大局，就得克服自己人性中的弱點，一次一次去自我否定。一開始失敗了不要緊，回看一下失敗的意義，關鍵是不放棄。

領導如何使用口令觸發員工反思自己的思維模式？

面對跟自己對著幹和混日子的下屬，領導不必指責他們態度不好、缺乏責任心。而是心平氣和地問一句“現在要做出什麼改變呢？”。

領導：“以你們的前途為發展核心，現在要做出什麼改變呢？”

下屬：“應該是變強吧，強到在整個行業中有口皆碑；又或者是自己創業吧。”

領導：“為了變強，為了日後創業，

下屬：“在公司先混成最強的一個吧。”

領導：“成為最強，現在要做出什麼改變呢？”

下屬：“大概是做那些難度大、有挑戰性的工作，藉此磨練自己？”

領導：“嗯，聽起來是一條可操作的成長路徑，你去試試吧，加油！”

口令對於下屬的好處：

經過領導的提問，下屬從“為公司打工”的思維模式轉變成“為自己打工”的思維模式。在新的思維模式驅動下，對工作的認知也發生轉變：利用公司的業務提升自己，為日後在行業中獲得更高的地位，為日後創業做準備，主動做影響力大的事。利用公司這個平臺試錯，吸取經驗；提升領導力，練習如何當領導......

公司能收穫一個領導力更強的領導；領導收穫一個更好的下屬；下屬得以借公司這個平臺成就一個更強大的自己，這是個三贏的口令。

c、反思目標

相比前兩個反思，“反思目標”是最高的反思維度。團隊目標出問題影響甚大，往大里說影響團隊業績，乃至公司的生死；往小裡說影響下屬的努力是否白費。

如何用口令反思目標？

領導A：“公司旗下的景區飯店前兩年發展非常好，雖說有半年是淡季，但整體盈利很不錯。現在這個模式被其他同行模仿，利潤被瓜分一半。”

領導B：“現在要做出什麼改變呢？”

領導A：“不知道啊，我們的裝修是宮廷級別，菜式一流，飯店在網上評分第一，該做的都做了。”

領導B：“如果換個外來人來接手，他當CEO，他會做出什麼改變呢？

領導A：“不知道，轉移陣地？”

領導B：“哦？”

領導A：“他可能會將飯店轉移到商場裡面吧。”

領導B：“繼續。”

領導A：“我們的飯店坐落在景區，每年夏季、秋季是旺季，天氣冷了大家都不願意來。而商場一年四季都可以開，而且商場到處都是，而景區卻寥寥無幾。”

領導B：“那我們將目標人群從景區遊客換成逛街的市民吧。”

口令對於反思目標的好處：

觸發決策者“換人思考”，除了能站在他人的角度審視目標，還能放下對以往功績的感情，理性思考新目標的方向，實現促進公司成長或者逆轉公司命運。

注意點：一個新目標的出現，往往會導致大餅的重新分配。領導之間的利益衝突往往強於下屬與下屬之間、上司與下屬之間的衝突。所以，決策者之間討論時不要為了個人利益而盲目否定對方，需客觀理性地思考每一個提出來的設想，這需要決策者們更大的胸懷和大局觀。

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小貼士：如何內化口令化思維？

內化一種思維，需要大量的刻意練習。刻意練習的並不是話術，而是心態。

這些口令看似簡單，但初學者往往只學會如何拋出口令，拋出口令後依然按照原來的思維來處理問題。

舉個例子：

B：如何寫好一篇文章？

A拋出口令：“我不知道，你覺得呢？”

B：每天堅持更文，大量練習。

A：這就夠了？！你還得報個網絡班，混入線下的寫作圈，看以下幾本教寫作的書......

A拋出口令後，還是延用過去的思維模式。B以後再也不會回應A的口令，甚至不會再請教他任何問題，因為A是假提問，真說教。

如何克服這種困難？

在理性上，用意志力按住衝口而出的指責和建議；在技巧上，拋出口令後等待對方回答，再次回應時用“然後呢”、“還有嗎”來繼續提問，過程中保持語氣溫和，身體放鬆；在心態上，要給予自己鼓勵，對B使用口令化思維失效後，告訴自己：沒事，還有下次呢，還有C、D、E、F君呢，我會一次比一次做得好的。

“我知道下屬罵我暴君，可我改不了”，口令化思維改變上下級關係

總結

整篇文章從分析暴君式領導開始，分析了這類領導暴脾氣背後的原因——投射，然後提供了破解投射的方法——口令化思維。

常用的口令：

“我不知道，你覺得呢？”——啟發下屬主動思考，觸發下屬積極行動；啟動團隊群策能力，將交易型下屬轉變成變革型下屬，讓領導獲得新的思考。

“失敗了？恭喜你！”——提醒員工回想起失敗的意義，從而跳出負面情緒。

“現在要做出什麼改變？”——促進下屬對自己做出3個反思：反思行動、反思目標、反思思維模式。

最後，分析了訓練口令化思維的心法：用理性壓住衝動，用“然後呢”、“還有嗎”往下提問，心態上要樂觀，不行再來。

“我知道下屬罵我暴君，可我改不了”，口令化思維改變上下級關係

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