近日，在茶水间听到别的部门聚在一起骂他们领导。大致内容是：这位领导是个暴君，动不动就发脾气。自己被老板说两句后就来斥责下属，而且张口闭口就骂别下属蠢，责备别人工作被动，明明就是自己没分配好工作......其中还夹杂着一些咒骂这个领导的脏话。

“我知道下属骂我暴君，可我改不了”，口令化思维改变上下级关系

这位领导请我吃饭，想向我取经。他表示自己也知道自己的问题：脾气臭、爱骂人，但就是改不了。有时也想跟下属亲近，但又觉得职场是个冷漠的地方，除了权力就是利益，所以他继续延用一贯的沟通方式。

我了解这个爱骂人的领导，本质不坏，工作拼命。也是因为这样，得以被提拔成领导。但他作为领导却总是管不住情绪，把情绪发泄在下属身上，跟他混的人都觉得自己很倒霉。但在我眼中，这个爱骂人的领导不是可怕的人，而是可怜的人。因为一切关系的表象，都是投射的结果。

01 人际关系恶劣是投射的结果

什么是投射？

投射，是指个体依据其需要、情绪的主观指向，将自己的特征转移到他人身上的现象。投射作用的实质，是个体将自己身上所存在的心理行为特征推测成在他人身上也同样存在。

投射是精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德在1894年提出的概念。用以分析及了解“说者的内心世界”。精神分析学者认为投射是个体自我对抗超我时，为减除内心罪恶感所使用的一种防卫方式。所谓“投射”是指把自己的性格、态度、动机或欲望，“投射”到别人身上。

比如一个小气的人会认为其他人都是小气的；一个冷漠的人会认为其他人都是冷漠的。这位暴脾气的领导对待下属的态度，正是他内心的投射的结果：他对这个世界充满敌意，投射出来的是周围的人对他充满敌意，所以他选择在别人攻击他之前先攻击别人，并引来真正的敌意，这样也证明了他投射出来的想法是对的。

职场人际关系中的投射主要包含以下3种类型：

1、上级对下级的投射

有的领导被大领导或者老板训斥后，内心累积了愤怒无处发泄，就选择迁怒于下属。这种领导在愤怒之下，为了保护自己的自尊，选择迁怒于自己的下级。他无法承受自体的虚弱，就将这份虚弱投射到下属身上，目的是摆脱这份痛苦。

正如这个暴君领导，被老板说两句就回去迁怒下属，就是承受不住老板指责带来的羞耻感，转而投射给下属，让下属也来尝尝这份羞耻感。这种投射无法增强投射者的内心，而且这样的投射具有破坏性，对改进工作毫无正面效果。

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2、自我投射

处处显示自己强势的人，内核却是自卑。骨子里认为自己不完美、有低价值感，投射出去就成了感觉对方看不起自己。他要靠不断打压他人来提升或者维持他的强大，就像一部电量（自信）流失很快的手机，随时需要充电（打压别人）维持开机状态。

这位领导经常骂别人蠢，就是想通过打压对方来提高自己的自信，也是在投射自己的自卑。即便自己也清楚这对工作推进毫无意义，但就是忍不住去通过打压别人为自己的自信充电。

3、同事之间的感情投射

有的人潜意识里渴望跟同事建立亲如兄弟姐妹的关系，投射到他人身上后，表现为“认为其他人也有同样的需要”。但事实上非他所愿，这些失望的经验会导致他对人际关系的绝望，令他抱怨他人冷漠，便不再愿意在关系中投入感情。

这位领导正是这样，他愿意找我谈表明他有改变的欲望，有融入集体的渴求，但又害怕自己再次张开的双臂会拥抱到冷屁股。

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02 好的人际沟通，要避免投射

通过投射产生的情绪指责，其实是沟通中的杂音。它没有传递任何有价值的信息，却发挥着损害信息接收者和稀释重点信息的作用，大大降低了职场沟通的效率。

沟通中的有价值的信息是分子，而噪音是分母，噪音越大，传达的信息越小。所以，必须将分母“固定在一个最小值”，而口令化思维就是很有效的工具。

什么是口令化思维？

口令化思维：接受特定信息时，条件反射般回复特定答案，不经过思考的思维方式。

口令化思维来自哲学硕士、《21世纪商业评论 》发行人、《孤独的狂欢——数字时代的交往》作者吴伯凡先生提出的思维模型。他把口令比喻为钥匙，有钥匙的人就能把门打开，没有钥匙的人就被挡在外面。

同样的，职场沟通也需要这样一把钥匙，传达观点时需要用一些对方接受的口令来打开对方的心扉。如果强行灌输带着负面情绪的观点，对方只会把你和你的观点挡在门外。

将简单的问题复杂化，甚至灾难化。这是因为缺乏“口令思维”。什么叫“口令思维”？简而言之，就是用最简单的方式解决复杂的问题。——吴伯凡

口令化思维有以下特点：1、跳过思考，惯性驱动；2、简短精确，即学即用；3、框定范围，精准行动。所以，口令化思维固定分母的效果好，值够小。

历史上曾经有人利用这样的思维特点来练兵，实现改朝换代。我们来看一个这个关于口令化思维的故事：

冒顿是匈奴太子，但不得宠。父皇派他去做人质，想借他人除掉他。冒顿知其父意，盗马驰返。父皇欣赏冒顿，命他为将。

冒顿严格练兵，他鸣摘射向哪，士卒必须射向哪，违者立斩。冒顿用自己的爱马、爱妻来测试。大部分士卒举手就射，犹豫的立斩。

此后，鸣摘所指，士卒必射。不久，皇帝出猎，冒顿将鸣摘射向父皇，士卒闻声而动，皇帝当场被射死。冒顿成功篡位。

例子中的士卒接到指令时后，经过思考和犹豫的士卒命丧当场；一次又一次的思维训练，最终全员都学会了这种思维，接到指令马上射箭。

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03 为什么要修炼口令化思维？

修炼口令化思维，其目的是跳过投射带来的死循环，条件反射般用标准的口令来回应他人，从而解决沟通上的问题。责骂、情绪发泄，只会为下属带来负面情绪，负面情绪导致工作效率变低，从而引发你更多的责骂。

而口令化思维能将你带往一条全新的通道：短小精悍的提问，启发下属对自己工作的思考，下属为自己的思考带来积极行动。另外，下属的思考角度能启发领导做出新的思考，进而促进公司的发展，公司发展为领导带来晋升，领导晋升带来下属福利，下属更愿意积极行动。这是一个完整的正循环通道。

两个通道都能造成滚雪球效果，要么将负面效越滚越大，要么将正面效果越滚越大，作为领导的你选哪一个呢？

正循环和负循环对比

04 如何使用口令化思维避免投射？

为了不触碰潜意识，导致再次延用过往的沟通方式，与下属沟通时，预备几个短句作为第一反应抛出去。这种看似不经大脑的条件反射会带来意想不到的效果。

1、口令一:“我不知道，你觉得呢？”

这几乎是个万能口令，它既能解决单个下属的难题，也能解决团队未来的难题。在团队中开启提问，有时还能收获一连串惊喜。

如何用口令解决下属的个人难题？

当下属前来寻求帮助。

下属：某总，我的设计图每周一、三、五下午3点都要给总监审核，但到了3点经常找不到他。有什么办法吗？

领导：“我不知道，你决定呢？”

下属：我觉得？我觉得可以在审核当天午饭时提醒一下他；在两点四十五的时候再提醒他一次，每到审核日我都这样提醒他，直到他嫌我烦，并表示以后会记住。

领导：嗯，方法听起来不错，先试试吧。

向个人提问的好处：

第一，能让对方重新审视自己的难题，激发对方思考得更深，思考角度更多；

第二，展现了自己也关注对方的难题，相当于在情感上给予对方鼓励，对方被自己的问题启发后，发现自己还挺有想法的，从而提升了对方的自我效能感；

第三，对方感受到你尊重他，想听他的内心想法，也会促进彼此的关系；

第四，根据“宜家效应”，对方经过自己思考得出的结论，会更积极去实行。

宜家效应：是消费者对于自己投入劳动、情感而创造的物品的价值产生高估的价值判断偏差现象。消费者对于一个物品付出的劳动、情感越多，就越容易高估该物品的价值。

注意点：

“我知道下属骂我暴君，可我改不了”，口令化思维改变上下级关系

如何用口令解决团队难题？

开会时下属问领导：现在设计团队面临业绩荒，已经半个月没开单了，未来怎么办？

领导：“我不知道，你们决定呢？”

A说：“全体人员包括设计师，都暂时做销售，出去拉活。”

B说：“互联网效率更高，应该在设计专业平台上投广告。”

C说：“现在的业务，依附的是某个公司，我们应该改变思路，不做设计，做培训出网课。网课依附的是整个互联网，我们工作一份时间可以卖很多次。”

......

一句口令便可引出无数智慧。

向团队提问的好处：

好处一，提高团队参与度。未来的挑战性是个新难题，自己没有确定的方案。回应“不知道，你们觉得呢？”是为了让下属参与决策，增加实施时的积极性。

好处二，好处来自消除未来的隐患。作为领导，表面上高瞻远瞩，但其实存在一个隐患：用过去的思维方式去思考未来的难题，就等于用过去的锤子去砸未来不一定是钉子的东西，在变化如此迅速的时代，极有可能导致“死在过去的成功里”。

曾经的手机巨头诺基亚正是用了过往的“思维锤子”去砸未来的“自认为的钉子”，最后“死在过去的成功里”。

诺基亚曾经是手机行业的霸主，高管没有说“我不知道”。而是在“手机已经不再只是手机”的时代说了“我知道”，把手机当作功能机，照搬前面几十年的成功经验继续发展。而苹果把手机看成未来移动服务的终端，最终成功霸占市场，一代巨头诺基亚也随之损落。

好处三，增加思考的宽度来应对未来。每个人的成长环境、教育程度、兴趣爱好都不尽相同，导致每个人对世界的感受、对行业的理解的角度也不尽相同。借下属们的智慧去思考未来的可能，得到的角度越多，对未来的考量越全面。不仅能找到更好的锤子，甚至能在砸错钉子时能迅速拿出螺丝钉、斧头等来应对。

注意点：当自己心中没有方案或者方案模糊时，抛出口令鼓励下属出谋献策；当自己心中已经有了确定方案时，仍然要抛出口令鼓励下属思考，这样能提高他们实施时的积极性。

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2、口令二：“失败了？恭喜你！”

发现下属出错时，不愤怒，不责骂，只需善意地告诉对方“失败了？恭喜你！”这不是什么讽刺的话，目的也不是启发对方思考，而是引导下属快速跳出失败带来的负面情绪。

如何使用口令推动下属快速跳出失败带来的负面情绪？

使用口令二前要做好准备，领导需要在日常工作中要向团队普及失败的意义。普及功夫做得越足，日后抛出口令二时，下属越能体会领导背后的用意，跳出负面情绪也越快。

失败的意义

• 失败有提醒的作用。正如地上有滩水，你因为看不到所以滑倒了。“滑倒”是一次提醒，提醒你下次路过时可以跳过它或者擦干它。

• 失败是成功的过程。正如爱迪生看待失败的态度：我发明电灯泡不是失败了1000次，而是用了1000个步骤。每一次失败都意味着自己离成功更靠近一步。

• 失败是新的发现。对于李小鹏来说，2004年雅典奥运会是他最难忘的一届，他在自己的强项跳马上出现了失误，与冠军失之交臂。自此，他将失误的照片贴在训练场上，一看就是4年。在他的角度来说，失败比成功更重要，这让他第一次站在失败者的角度去看问题。他也在4年后重夺冠军。

• 失败是学习的契机。上述总结了失败的定义：提醒的作用、成功的过程、新的发现。但必须把失败当成学习的契机，这样，失败才真的有提醒作用，失败才真的是成功的过程，失败才真的是新的发现，不然失败只是失败。

团队心里有了这些意义，就不容易沉溺在失败带来的苦闷情绪中。若某些下属思维暂时混乱或者淡忘了这些意义，领导这时候只需轻轻说一句：“失败了？恭喜你！”

口令的好处：

下属不被责骂，就不用承受多余的负面情绪。而且这个口令指向回归理智，下属听到后会马上理性思考失败的原因，双方都节省了情绪资源。

注意点:运用“失败了？恭喜你！”之前，领导自己先要真心认同失败的意义，拥有容错的胸怀。因为假装不来，下属会从你的字里行间感受得到是否真切。

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3、口令三：“现在要做出什么改变？”

接着口令二的应用场景，思考失败后，接下来进入反思如何改变的阶段。“现在要做出什么改变？”正是关于反思的提问。这个提问从三个维度来启发员工，包括反思行动、反思思维模式和反思目标，进而推动做出新的行动。

a、反思行动

行动上的反思属于最浅层次的反思。也就是工作上哪些事该做，哪些事不该做，哪些事需要换个方法做。需要反思的问题一般较小，影响范围也很小。

如何用口令启发下属反思行动？

下属：某总，服务器的文件分类太乱了，有人误删了文件，现在怎么找也找不回了。

领导：“现在要做出什么改变？”

下属：我想想......对服务器的文件重新分类，重要的文件上传到云端，设置访问权限，组长以上级别的员工才有权打开。

领导：方法听起来不错，去试试吧。

反思行动一般来说比较简单，只要获得领导授权，下属自己就可以解决。

反思行动的好处：

启发下属立刻做出改变，而且效果立竿见影。

b、反思思维模式

思维模式决定如何行动，相比反思行动，它属于更高级的反思。“现在要做出什么改变？”这句口令，领导不仅可以用来启发下属反思失败，也可以帮助领导自己反思管理上的失败。对于公司发展，领导的思维模式反思比下属的更重要。

领导如何使用口令反思自己的思维模式？

领导可以对着镜子向自己提问：“我的下属都恨我，业绩也上不去，我现在要做出什么改变？”

“让大家都开心工作？”

“如何让大家开心工作？”

“不被骂，多赚钱，增加成就感？”

“他们赚钱多了、成就感提升了，意味着什么呢？”

“意味着大家都混好了？大家混好了意味着什么？”

“意味着我整个团队的业绩也提升了？那就是说......”

“我该从促进个人成功的思维模式转成促进团队成功的思维模式了。”

口令对于领导的好处：

思维模式改变导致行动改变。首先，更珍惜团队的情绪资源。不拿下属来出气，肆意指责，而是主动保护他们的情绪资源；

其次，帮助团队每个人提升实力，短板得到提升，团队更无懈可击；长板得到提升，团队优势越明显；最后，鼓励每个人发表意见。领导整合有用的智慧，从而做出更好的决策、相出更好的方案。

注意点：爱指责他人的领导通常“自恋”，不容易否定自我，所以这样的自我提问不容易一蹴而就。作为领导要顾全大局，就得克服自己人性中的弱点，一次一次去自我否定。一开始失败了不要紧，回看一下失败的意义，关键是不放弃。

领导如何使用口令触发员工反思自己的思维模式？

面对跟自己对着干和混日子的下属，领导不必指责他们态度不好、缺乏责任心。而是心平气和地问一句“现在要做出什么改变呢？”。

领导：“以你们的前途为发展核心，现在要做出什么改变呢？”

下属：“应该是变强吧，强到在整个行业中有口皆碑；又或者是自己创业吧。”

领导：“为了变强，为了日后创业，

下属：“在公司先混成最强的一个吧。”

领导：“成为最强，现在要做出什么改变呢？”

下属：“大概是做那些难度大、有挑战性的工作，借此磨练自己？”

领导：“嗯，听起来是一条可操作的成长路径，你去试试吧，加油！”

口令对于下属的好处：

经过领导的提问，下属从“为公司打工”的思维模式转变成“为自己打工”的思维模式。在新的思维模式驱动下，对工作的认知也发生转变：利用公司的业务提升自己，为日后在行业中获得更高的地位，为日后创业做准备，主动做影响力大的事。利用公司这个平台试错，吸取经验；提升领导力，练习如何当领导......

公司能收获一个领导力更强的领导；领导收获一个更好的下属；下属得以借公司这个平台成就一个更强大的自己，这是个三赢的口令。

c、反思目标

相比前两个反思，“反思目标”是最高的反思维度。团队目标出问题影响甚大，往大里说影响团队业绩，乃至公司的生死；往小里说影响下属的努力是否白费。

如何用口令反思目标？

领导A：“公司旗下的景区饭店前两年发展非常好，虽说有半年是淡季，但整体盈利很不错。现在这个模式被其他同行模仿，利润被瓜分一半。”

领导B：“现在要做出什么改变呢？”

领导A：“不知道啊，我们的装修是宫廷级别，菜式一流，饭店在网上评分第一，该做的都做了。”

领导B：“如果换个外来人来接手，他当CEO，他会做出什么改变呢？

领导A：“不知道，转移阵地？”

领导B：“哦？”

领导A：“他可能会将饭店转移到商场里面吧。”

领导B：“继续。”

领导A：“我们的饭店坐落在景区，每年夏季、秋季是旺季，天气冷了大家都不愿意来。而商场一年四季都可以开，而且商场到处都是，而景区却寥寥无几。”

领导B：“那我们将目标人群从景区游客换成逛街的市民吧。”

口令对于反思目标的好处：

触发决策者“换人思考”，除了能站在他人的角度审视目标，还能放下对以往功绩的感情，理性思考新目标的方向，实现促进公司成长或者逆转公司命运。

注意点：一个新目标的出现，往往会导致大饼的重新分配。领导之间的利益冲突往往强于下属与下属之间、上司与下属之间的冲突。所以，决策者之间讨论时不要为了个人利益而盲目否定对方，需客观理性地思考每一个提出来的设想，这需要决策者们更大的胸怀和大局观。

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小贴士：如何内化口令化思维？

内化一种思维，需要大量的刻意练习。刻意练习的并不是话术，而是心态。

这些口令看似简单，但初学者往往只学会如何抛出口令，抛出口令后依然按照原来的思维来处理问题。

举个例子：

B：如何写好一篇文章？

A抛出口令：“我不知道，你觉得呢？”

B：每天坚持更文，大量练习。

A：这就够了？！你还得报个网络班，混入线下的写作圈，看以下几本教写作的书......

A抛出口令后，还是延用过去的思维模式。B以后再也不会回应A的口令，甚至不会再请教他任何问题，因为A是假提问，真说教。

如何克服这种困难？

在理性上，用意志力按住冲口而出的指责和建议；在技巧上，抛出口令后等待对方回答，再次回应时用“然后呢”、“还有吗”来继续提问，过程中保持语气温和，身体放松；在心态上，要给予自己鼓励，对B使用口令化思维失效后，告诉自己：没事，还有下次呢，还有C、D、E、F君呢，我会一次比一次做得好的。

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总结

整篇文章从分析暴君式领导开始，分析了这类领导暴脾气背后的原因——投射，然后提供了破解投射的方法——口令化思维。

常用的口令：

“我不知道，你觉得呢？”——启发下属主动思考，触发下属积极行动；启动团队群策能力，将交易型下属转变成变革型下属，让领导获得新的思考。

“失败了？恭喜你！”——提醒员工回想起失败的意义，从而跳出负面情绪。

“现在要做出什么改变？”——促进下属对自己做出3个反思：反思行动、反思目标、反思思维模式。

最后，分析了训练口令化思维的心法：用理性压住冲动，用“然后呢”、“还有吗”往下提问，心态上要乐观，不行再来。

“我知道下属骂我暴君，可我改不了”，口令化思维改变上下级关系

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