劉賢齊
首先來說大家都很熟悉的ZARA！之前流傳過一句話，叫敢把店開在各個大牌旁邊的，只有ZARA！ZARA作為快時尚品牌的鼻祖，地位是極高的！只不過因為一次優衣庫事件，排在了優衣庫後面！ZARA從設計一件款式，到上線到專櫃開售，中間只需要九天時間，所以ZARA的款式永遠都是保持最新最新的的，且價格很低！這是其優勢所在！
不過，ZARA用的是一線的設計師，卻用的是十八線的面料，所以款式雖好，質量堪憂！任何服裝都分為經典基礎款與時尚流行款！基礎款沒有過季這一說，而流行款則是很容易過季的！所以，如果說是買流行款過一時癮的話，我會選擇ZARA，因為性價比高，過季了淘汰了也不心疼！但是如果是買經典基礎款的話，打死都不買ZARA！因為基礎款，不過季，自然就要追求質量更好的！
接下來說HM！其實我們都聽過這樣一件事，就是老大與老二打架，最終消失的永遠是老三！快時尚三巨頭ZARA第一，優衣庫第二，HM第三！但是因為優衣庫的給力營銷，已經躍升至第一位，ZARA依然保持自己的優勢，而HM是最沒有存在感的！但是HM的價格在三個品牌當中是最低的，所以，如果說淘一些穿一時的款式的時候，才會想到HM！
至於forever21,在我們國內開的店少之又少！我只在上海的步行街見過一次，我記得是開在新世界大丸百貨的對面！裡面的衣服的確是便宜的很！但是對於快時尚而言，要麼就要做出自己的特色，才有存在感！要麼就是做龍頭老大或者老二！排在末端的，幾乎是沒人能夠想的起來的！
紳潮星少
曾經崛起，正在衰落
Forever21關了，曾經的中國快時尚行業都是國外品牌的天下，2018開始，李寧大熱、海瀾之家大熱，國產品牌都有了非常驚人的提升。相對的海外快銷品牌的競爭力在逐漸下降。我們要了解快時尚品牌崛起的要素，便能分析出衰落的原因。快時尚雖然有：“快”和“時尚”兩個元素，重要的還是“快”。這是一門供應鏈生意。
中國的服裝供應鏈能力從進入WTO開始迅速提升，代工時代是製造供應鏈的提升、電商時代是銷售供應鏈的提升而現在，產業互聯網時代設計供應鏈也接近完成了。
外行看熱鬧、內行看門道，雖然H&M、ZARA、GAP營銷各有妙招，前一段時間線下店漫天遍野，真正的核心能力還是供應鏈能力。1市場調研—>2設計—>3製作樣衣—>4批量生產—>5物流倉儲—>6零售（線下或電商）。我個人把這一流程又細分為3個階段
1）1+2，方案階段
核心能力是人才，傳統上一個設計師的價值能帶起來一個品牌，一大群做設計的總有人能設計出來爆款。這是傳統上只有大企業才能做到的。
在今天這個信息時代市場調研和設計基本是一個你抄我抄大家抄的時代，超高SKU怎麼來的？肯定不是一堆專業設計師精雕細琢，無論是扒版、還是小改甚至亞像素級靈魂複製，既然進入了快時尚行業，設計必須工業化，本來毛利就低，設計必須提升效率、必須滿足基本不出大錯。方案階段雖然目前都是人工去完成的：參加展會、店鋪數據收集與調研、互相“借鑑”，而且是大量的人收集素材，快時尚起家的時候這已經是相當工業化的一個過程。傳統品牌在這一階段的供應鏈能力完全跟不上：人才培養需要時間。
2）3+4，生產階段
核心能力是規模效應，傳統上只有大品牌才能給到工廠足夠的訂單，只有大企業才能養得起打板師傅。
從一張設計圖紙到大批量的出貨可以分為兩個階段，第一個階段是二維設計轉換為一件樣衣，這是個傳統老師傅的活兒，也是快時尚企業工業能力的體現。舉個日常的例子，大家有時候會照著菜譜做菜，如果是1g鹽、二兩肉，這些都能搞定，熟能生巧之後味道差不離。但是“適量”、“少許”往往就會難倒很多人，得有相對專業廚藝的人才能在不斷打磨中理解這些虛詞。做衣服也一樣：“袖子短點”、“領子深點”，解決方案只有大企業完成：高成本僱一些有經驗的師傅，快速翻譯設計語言與生產語言。
在批量生產中就更是這個問題了，工廠的產能一定需要規模來支撐，快時尚企業價格低、銷量大、敢打折，傳統意義上走的是高性價比模式，養活了一批工廠甚至是小作坊（比如ZARA）。高週轉是很多合作企業願意跟快時尚企業一起玩的重要因素。
3）5+6，銷售階段
快消的銷售核心能力是數據運營能力，只有大企業才能有足夠的數據支撐運營，你要是隻有一個月幾萬塊的流水，完全和數據運營不沾邊。
快銷產品高SKU數，價格定位又是海量客群，所以讓客戶快速找到感興趣的款十分重要。不得不說這些快時尚的企業數據收集能力都非常之強，這在沒有電商發達的時代就已經形成了強大的壁壘。老實說海外企業對於數據的敏感真心是領先國內品牌好幾個身為，ERP不僅僅是生產工具更是數據收集終端，同時還有各類數據諮詢機構為這些品牌商服務。
品牌定位——產品定位——消費偏好——銷售結果，很早在線下體系形成了閉環，對於快時尚這種對SKU管理和庫存管理要求高的行業來說，天生很能打。
所以我要來說說為什麼快時尚最近幾年不太靈，快時尚因為超強的供應鏈能力佔領了傳統服裝的重要生態位，衰落也和全行業的供應鏈能力提升直接相關。今天快時尚行業強大的供應鏈能力正在被很多競爭對手享受。
1）1+2，方案階段
全民設計、設計師資源獲取，這是一個有幾萬粉絲就能做服裝的時代，只認人不認設計的時代
老實說，這就是互聯網和行業升級帶來的全行業供應鏈能力提升。
互聯網的作用：今天的所有時尚活動可以現場直播、今天的明星街拍隨處可見。作為一個電商的老闆，你可以不需要什麼專業人才就有各種阿里的爸爸媽媽小二給你提供顧客消費偏好的你想要的所有數據；作為一個電商老闆你可以在各種紅書、綠書、貓啊、狗啊、獅子上面看到各類遠在天邊的評測和直播。
行業升級的作用：大家也發現了國內的品牌設計能力在最近幾年大幅提升，這實際上是行業升級後人才開始不斷進入市場的結果。中國企業這麼多年的經驗就是業績提升之後往產業鏈上游不斷升級，通過在中國成功的運營，快時尚培養了大量的人才，這批人才給了中國品牌產業升級的重要推力。對國內品牌來說，解決設計人才後，已經可以和快時尚品牌掰掰手腕了。
IDEA，除非你要做一個奢侈品牌，今天已經是唾手可得的資源了。
2）3+4，生產階段
工業互聯網能力，就是讓那些30件、50件訂貨量的店家，也能用得了傳統上大機構才能享受到的服務。
今天的設計大體上有這麼幾種來源：傳統設計師方案、愛好者或者店主自己的草圖、網紅的扒圖、甚至是某主播截的一段網絡視頻明星街拍。如果沒有強大的能力把這種看似過於粗糙的設計方案轉化成1件衣服，網紅、店主、主播都沒有辦法開展自有品牌業務。最近兩年市場上出現了幾家這種專業負責樣衣的公司，已經能達到72小時完成的水準。不誇張的說對於個人愛好者，做一件自己設計的衣服，都已經可以低成本實現了。
產能方一直對於中小賣家不友好，生產量太小了不接、生產量太大庫存壓力太大；常態合約造成產能和庫存風險，非定期庫存又難以招架互聯網銷售的爆發力。工業互聯網的發展方向就是更為有效利用產能，C2M賦能的目標也在於此。
3）5+6，銷售階段
互聯網公域流量、私域流量，有量就是王道。
公域流量使用效率低：快時尚企業最讓消費者不滿的是對電商的猶豫，線下消費在過去10年見本身就收到了電商的巨大沖擊，而大企業內部資源調動之難又導致遲遲不願意轉身。H&M2017年天貓開店這種效率實在是和“快”沒法產生太大聯繫。無論是線上還是線下，本質是一個流量的生意，也許傳統快時尚在線下可以通過極為精細化的運營實現高效，但是在那個流量成本極低電商時代，機會失去了就是失去了。
私域流量崛起：網紅品牌、單店定製、C2M，以個人或者品牌為中心的私域流量商業模式正在快速崛起。私域流量最大的特點就是品牌或者個人形象佔領用戶心智，所以我們看到網紅一旦成為流量中心什麼都可以做：服裝、化妝品、甚至食品。一個用戶的時間是有限的，私域流量的紛紛變現也讓快時尚品牌備受壓力。
最後，數據、還是數據。今天電商的數據賦能非常成熟，可以迅速對銷售及供應鏈決策做出反應，C2M甚至就是最為極致的“從客戶的需求設計產品”。
forever21退出中國市場，從企業角度說可以是定位的問題、商業策略的問題，甚至在擁抱電商上面他還是個相對領先者。但是本文更多是從行業角度來看，供應鏈能力提升後，原本不成為競爭者的對手們，也能實現同樣的供應鏈能力了。
這就是中國作為世界工廠的生產能力。有人看不起做衣服的，有人覺得越南印度也成，太小看服裝產業的專業能力了。
做的好的也有，優衣庫的設計供應鏈大量植入IP（任天堂、高達）與聯名款（Alexander Wang最近），生產端不斷進行材料創新且品控優質（供應商都是上市公司），銷售端重視線上（不得不說優衣庫積分打通、小程序都比其他的好用）。
快時尚本質是供應鏈生意，不是找幾個流量明星，就能力挽狂瀾的。
比心
家哥的商業評論
用ZARA模式做傢俱
服飾業龍頭ZARA掀起叱吒全球的快時尚風潮，從此SPA模式就被快時尚產業視為經營聖經。這種生產到銷售一站式管理的製造業模式，最早是1986年由美國休閒服飾GAP所定義，SPA模式正式名稱是「Specialty store retailer of Private label Apparel」，直譯意為「擁有自有品牌的特色化服飾專賣店」，也有人稱之為「製造型零售業」。
在快時尚產業，除了GAP、ZARA以SPA模式大獲成功之外，UNIQLO也在1997年轉為以SPA模式經營。此模式的最大優勢是縮短價值鏈。傳統上，從採購原料到將製品或服務送到消費者手中，中間會透過批發商、中間商向工廠下訂單，再透過代理店銷售。
據企查查，ZARA（颯拉）是1975年設立於西班牙隸屬Inditex集團(股票代碼ITX)旗下的一個子公司，既是服裝品牌也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。
製造型零售業則是跳過一連串環環相扣的批發商、貿易商，在自己的工廠，生產自己設計的東西，然後直接拿到自家店面販售。品牌不須透過中間的批發商或貿易商斡旋，和消費者之間也沒有隔閡，所以可以提高營利。在傢俱界，運用SPA模式最成功的製造型零售業，就是瑞典傢俱龍頭宜家家居（IKEA）與日本傢俱龍頭宜得利（NITORI）。
宜得利在中國叫似鳥
日本傢俱逆勢翻盤
過去20多年，日本傢俱市場歷經經濟泡沫化、房地產疲軟、人口結構老化、結婚率下降等諸多因素衝擊，市場規模萎縮近半，從6兆日元滑落到3.3兆日元。在這種情況下，日本家飾品連鎖店宜得利卻依然逆勢繳出一張漂亮的成績單，創下連續31年營收和利益雙成長的紀錄。
由於營運表現優異，過去5年該公司股價由4,000多日元成長了5倍，上漲到16,800 日元，堪稱是日本上市公司的績優股，市值達1.9兆，在日本流通業名列第4，和名列第3的永旺集團相當接近。
據企查查顯示，宜家家居是來自瑞典的全球知名傢俱和家居零售商，互為和諧的產品系列在功能和風格上可謂種類繁多。無論你喜愛哪一種風格，都有為所有人提供的家居產品和解決方案，並以為大眾創造更加美好的日常生活為理念。
宜家實際控制人
瑞典傢俱零售商龍頭宜家家居，也是一個歷久不衰的傳奇。1951年宜家家居還只是瑞典一家傢俱郵購公司，到了2017 年已經成為一個橫跨29個國家、擁有355店、營收363億歐元的傢俱業龍頭。
這2家企業一東一西，產品定位和風格亦截然不同，但有趣的是，它們都以SPA模式經營成為傢俱業界的標竿企業。
掀起日本傢俱業的製造革命
事實上，似鳥昭雄初期經營的傢俱店虧損連連，直到1972年他發現美國傢俱店都是大型連鎖化經營，由製造商直接供貨給通路，所以傢俱價格非常便宜，只有日本的1/3，而且色彩協調統一，又有整體設計感。相反的，日本人的居住空間小，最需要色系統合，但傳統傢俱店多半是個人經營，必須透過批發商進貨，商品規格不一，沒有系統設計，更重要的是，經過中間商的層層剝削，使得商品價格居高不下。
似鳥昭雄回國後，決心自己開發、設計、生產、銷售，並設立一號店，展開日本傢俱業的製造革命。當時，他許下30年後開100家店，營業額達到1,000億日元的遠大志向，結果真的在2004年實現了這個目標。此後，宜得利快速而穩定的成長，並進軍海外市場，目前在全球已有523家店。
規模擴大的同時，宜得利也保持卓越的經營績效。2018年營收達5,720億，而且連續31年營收、獲利雙成長。從營業利益率觀察，宜得利的營業利益率為16.3%，約948億日元，在SPA商業模式中名列第1，排名第2的良品計畫（MUJI 無印良品）營業利益率則為11.5 %。
創立平整化包裝標準的DIY 傢俱
1960年宜家家居創辦人英格瓦‧ 坎普拉開出第一家宜家家居實體店，開幕當天店外上千人排隊購買，但因為銷售的是組合型傢俱，產品體積大，顧客結帳後難以攜帶，配送司機也不易搬運，坎普拉開始思考販賣組裝型傢俱。
這個轉折促使宜家家居後來以平整化包裝（IKEA Flat pack）為核心概念，專門供應平價、機能性、具設計感的DIY傢俱，以落實坎普拉「讓更多人每天都過得很舒適」的經營理念。
到2017年為止，宜家家居已進入29個國家開店，店數共355家，營收363億歐元。
成長動能比一比
過去5年，宜得利不但積極進軍海外市場，面對環境和生活型態的轉變，它也跳脫以往的框架，調整商品結構組合和業務範圍。
例如因應近年來日本社會人口結構和生活型態轉變，宜得利就把目標族群由原本的家庭客層，擴大至年輕單身族，商品開發策略也跟著調整，從原本以實用性平價傢俱為主，擴增到流行時尚家飾。目前它的傢俱產品銷售佔比為47%，家飾用品則佔53%。
在展店策略上，經過穩紮穩打的第一階段，以30年時間才跨過100家店的門檻；以鄉村包圍城市、加速展店的第2個階段，只花了6年就開出第2個百店。
到了往全球市場擴張的第3個時期，正好碰到2008年金融危機爆發，似鳥昭雄看準此時店租便宜，加速展店踩油門，僅3年就再開出1百家店。
到了2013年，宜得利店數已達300家，2017年全球店數更突破500家，創下5,500億日元的年營收。
商業偵查眼
這個牌子曾經很火，但是最近銷路並不好，因為他們設計的一些東西在中國市場並不是個接地氣。國人對於一些服裝的要求越來越高，早就不再是人傻錢多的時代。
在過去很多洋品牌的服裝受到國人的追捧，甚至不管他的款式是如何的，只要貼上洋標籤，他的銷量就是會很好，也因此很多的廠家會將自己的服裝起名儘量的洋氣化。在買衣服的時候，可能有一堆英文名字的廠家，最後就是本土品牌。
如今隨著網絡時代的不斷髮展，很多的網紅他們也開始開直播賣服裝。而且雖然服裝價格不高，但是款式都非常新穎，性價比遠高於洋快餐服裝，而且洋快餐品牌在服裝設計上並沒有貼近中國的本土設計，可能在東西方審美上還是有些許的差異。
而且越來越多的服裝品牌以及差異化對客戶的精準服務導致。Forever21的競爭力逐漸衰退還有一點原因是，現在很多的實體店都被網店所替代。這也是加速forever21衰退的，又一個因素，因為很多實體店他的房租是很高的，再加上人工等成本費用，就導致了實體店內的服裝價格居高不下，很多人轉而放棄了實體市場，選擇到網絡上購買衣服。
作為快銷品牌的Forever21，接二連三的失去亞洲的一些市場之後，forever21應該自己分析一下，究竟是哪個戰略環節出了問題。很多快銷品牌在國內的發展還是很好的，例如無印良品等快銷品牌，在國內依舊有很多的粉絲。Forever21也可以對著，這幾家做的不錯的快銷品牌查找差距。
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季小童
都是快時尚品牌，從各品牌的定位就可以看出這幾個品牌重在用最新、最時尚、最前沿的款式取勝，同時這也恰好擊中了年輕人的求新、求異的痛點
