暖色调111

主要的是，这个工作本来就只需要5个人来做，二不需要11个人！如果5个人，做得累死累活的，就算涨了一些工资，那这五个人也是做不久的！所以是招工的时候，就错了，把五个人的量，按11个人的量来招了！

不服输的菜鸟

李楠在工厂车间工作，车间一共11个人，月薪3000，固定工资没有绩效和提成，有几个老员工上班期间偷懒，带动的其他员工工作的积极性也不高。

工人们的想法是工资是固定的，能够保证基本的产品生产就可以，没有必要让自己那么累。

结果没多久，经理决定要裁员，整个车间11工人，被辞退5个人，还剩下6个人，每个人的工资提高2000。

车间里留下来的员工，上班更积极了，也不敢偷懒，整个车间的产量提高了，整体利润也上升了。

我跟李楠说你们经理的做法很正确，首先降低了自己的成本，工资总额减少，同时激励员工发挥了自己能力，6个人依然可以完成11个人的工作。

经理裁员对员工的影响：

1、危机意识对员工的激励

当昔日的同事，被淘汰掉了，被辞退了，作为留下来的员工就感到了危机。

稻盛和夫创办了两家世界500强企业，是世界级的管理大师。

稻盛先生不主张裁员，但拯救日航时，却“狠心”裁掉三分之一的员工，高达16000人！因为——如果不裁员，日航就会破产，剩下的3万名员工也将失业！结果，裁员后日航获得成功，重新上市，名列世界500强！

当一部分员工被裁掉之后，反而扩大了整个团队的气势，激励了剩下的人员更加努力的工作，从而提高了整体的效率。

2、淘汰对能力强的人是一种激励。

在一个团队里边，人员过多的时候就会出现这样一种情况，厉害的人更加努力工作，散漫的人更加放纵自己，当能力强的人做得越多的时候，自然心里就不平衡，大家工资一样，为什么我要做的比你多？

那些习惯于偷懒耍滑的人，认为反正工资都一样，我多干少干都是这样。

而裁员能够有效的改变这种团队的散漫，当其中一部分不愿意干活的人被裁掉的时候，对那些积极的努力的人来说是一种正向的激励作用。

3、涨工资是一种最有效的激励

我们先来分析一下，11个人3000元的工资，那么总工资额就是33,000元，而裁掉了5个人之后变成了6个人发工资，每个人5000块钱，工资的总额是3万元。

分配到每个人的工资提高了2000元，经理总体的发放额却减少了3000元，明显是降低了自己的成本，同时激励了员工的积极性。

给每一个人提高2000元的工资是实质性的薪资，也是为了留住剩下的员工，对于员工是一种正向的激励作用。

从公司和经理的角度出发，裁员是为了提高整体的效益，但是通过这个事情，我们也要反思，如何提升自己的竞争力，不成为下一个被裁掉的人。

我们应该怎么做，预防成为下一个被裁的人？

一、你能提供的价值要远大于你自以为有的价值

你认为自己工作能力强，挣3000元的时候心里不平衡，当老板薪资给到5000的时候，你是否觉得自己就值这个价位呢？

你的薪资不是取决于老板能给你多少，而是在于你能创造怎样的价值。

我们分析一个最简单的交易分析：

我有一篮新鲜白菜，你有一盒鸡蛋。

你缺白菜我缺鸡蛋，于是我用一篮白菜换取你的一盒鸡蛋，交易就此达成。

但是后来，卖白菜的人越来越多了，我突然有了很多竞争对手。

如果我还想继续争取你的这盒鸡蛋，我就要做一件事情，那就是了解你对白菜的需求和喜好：你理想中的白菜个头是多大？你理想中的白菜口感如何？你对白菜的新鲜度有没有具体的要求？等等。

了解到的信息越多，我就越容易提供你理想中的白菜，从而换取到我需要的这盒鸡蛋。

在职场中更是如此，企业就像提供鸡蛋的一方，而你就是卖白菜的一方。

在职场中，只有少数职位是供小于求，而大部分的职位都是供大于求，尤其是工厂车间这种重复单一的工作，此时你能否给企业带来他们希望的价值，才是至关重要的。

二、从打工思维转换到老板思维

打工者的思维是你给我多大的报酬，我就付出多少劳动，不会多付出一分。

而老板的思维是，我在这个岗位投入是否匹配这个岗位能给我带来的收益，这个收益不仅限于薪资，还有个人竞争能力，人脉圈子。

如果是老板思维的话，对日常车间工作就要思考，我每天投入对应的产出是什么，完成了多少任务，完成的质量如何，给公司创造了什么价值。

而如果是打工者的话就会思考，他付我这些工资，那么我就创造这点价值，剩余的时间就可以聊天、玩游戏，并不会做提高产出和提升自己的事情。

很明显，如果你继续用打工思维工作的话，那么很可能下一个被裁掉的就是你，而你的薪资就会被分到那些能力更强、更努力工作的人身上。

三、无论何时，请保持自己的危机感

随着科技的不断发展，对于一些简单重复的工作，终究将会被机器所代替，因此我们要时刻保持着一种危机感。

我能做些什么才能够在将来不被淘汰，我从此刻起应该积累一些什么样的技能，才能让自己不被整个市场淘汰，时刻保持危机感。

职场很现实，你能创造利润，自然就会给你一定的薪资，当有比你性价比更高的人或物出现时，你自然而然就会被淘汰。

最后我们总结一下，裁员之后整个车间的产能提高了，利润增加了，裁员降低了公司的成本。通过危机感和薪资的增加来激发员工的积极性，有更大的产出，但同时在这种裁员下，我们也要保持时刻的警醒，提高自己个人的竞争能力，综合能力，让自己不会成为下一个被裁掉的人。

我是@张小桐2019 ，专注职场领域，欢迎关注我

张小桐2019

我就是工厂老板，管理也是我亲自管，你说这种要看实际情况，这样做会把员工积极性提高很好，你怎么说他怎么做。

但是员工要请假，离职吧，当天几个人请假你流水线还开不开，你有多余的人顶没有，新员工刚来能不能跟的上其他人的效率。

做的多了员工时间长了能不能满足这个工资。

愿赌服输0

一个裁人的动作，降低了人工成本，提高了生产效率、生产质量、在职人均工资，估计刷头条的老板们看到这个题目表述会立马把人事经理叫来准备裁员。

管理真能那么简单么？说句冒犯的话，题目表述如果不是作者编的话，那就是作者的经理太厉害了。

我曾在一家接箍件厂做人事经理，当时车间存在良品率低、产能低的情况，我们老板想到的第一招就是裁员加工资，方法和题目表述的如出一辙，不过结果和题目表述的却大相径庭，我们当时的车间改革是以失败告终。

我从以下几个方面提出几点疑问希望共同探讨：

裁员

一次裁掉五人，裁员的标准是什么？被裁的人会问“为什么裁我不裁别人”，怎样保证好的工人不走，会不会造成“想留工人走了，不想留的工人却留下了”；

裁员的成本，假设裁掉的五个人，人均工龄1年，按N+1的补偿标准每个人应该补偿两个月工资即2*3000=6000元，五个人补偿金额共计3万元；

假设经理裁员不给补偿，那留下的工人会怎么想？

一次性裁掉一半的工人，留下来工人心里会怎么想？会不会动摇军心？

生产效率

制造业的生产效率一直是关键性问题，工人是其中的影响因素，但不是唯一因素，还包括流水线设计、机器设备、生产工艺、现场管理等等。

裁掉五个人生产效率立马就能提高吗？

工人减少近一半，留下工人工作量增加一倍，后续车间排班怎么排？工人的休息怎么排？能保证一个班几个人在岗？

即使上述问题解决了，这种状态能持续多久？

产品质量

制造业的良品率影响因素包括原材料质量、生产设备、生产工艺、工人的操作熟练程度等等。

单纯的工人数量的减少会让质量提高么？

为了提高质量而改进设备、生产工艺或是培训员工熟练程度，会不会增加相应成本？

HR姜尚

【小蚂蚁】的观点：现在这个社会，不在是以前吃大锅饭的年代了。所以说能者多劳，而不是雨露均沾。所以，这位经理看待问题是直指本质，处理起来一步到位，其心思和手段不可为不高啊。

所以，一个小小的部门。裁员3人，其工资共计15000，利用其中的9000发放各给相关的负责人员，余下的6000元是公司又节约下来的一部分。这样做，其实我们的责任也没比以前增加多少，但是每个月的收入却明显的上涨了接近20%。

所以，对于题主所说，流水线公司原来有11名工人，其每个人的人工资为3000。裁员后，流水线只剩下了6名工人。但是，每人的人均工资却调整到了5000。

其实，这就和我们一样，人员变少了、工作量变大了。相对的，工资也因为各种因素差不多也是翻倍了。而且，责任明确以后，产量变高了、同时质量也提升了。

对于这个问题，我是这样看待的：

1.裁掉能力差的，有利于提高大家的工作效率；

一个人的手五指都有长短，何况每个人都是一个不同的个体。一个机构如果是过于臃肿，就会有那么一部分人体现出各自能力强上的差异。如果，能够把这部分能力体现不出来的员工，把他们要么分流其他更加适合他们的岗位上、要么就直接裁掉。这样做，不到能够保证工作的效率和质量，同时也可以提高大家工作的积极性。

本来，每个月工资只有3000元，很多人就觉得这么一点钱，反正都是大锅饭。如果，我自己不做那么总会有其他人来接着继续完成的。因此，大家就变得相互推诿，结果工作量做不上来，最后完成的质量也是马马虎虎。

可是，经过经理的这一番操作，把一部分能力不行的剔除在外。利用他们所在职位的劳动待遇，分拨在其他员工身上。由原来的，每个月3000元，变成了现在的每月人均到手5000元。可以说，就这么一点变化，流水线的责任分工明确了，待遇上来大家的工作干劲也提升了。

这样做，不但剩下的员工不会有抱怨，反而大家还没够更加用心的投入到生存当中。这就变成了，产量提高的同时，质量也变的更好了。

2.裁掉后进的，可以有效提升大家的积极性；

由于把一部分工作责任性差的、做事拖沓的这些人裁掉。剩下的，不能说全部都是精英，至少也不会明目张胆的偷奸耍滑了。既然，11个人的工作可以6个人来做，谁又能保证5个人不能完整的做下来。

因此，虽然剩下的人都留在了现有的岗位之上，同时待遇也比之前提高了很多。但是，大家在工作之中，做事情的时候就会更加的小心谨慎了。同时，由于事情的处理方式，大家也会各自提升自己的工作积极性。

毕竟谁也不能保证，如果产量没有达到到要求，质量没有得到保证。公司追着责下来，搞不好下次被裁掉的就是自己了。所以，这样做的好处就是，有效的提高了现有员工的工作积极性和责任心。

3.裁掉摸鱼的，保证大家能够多劳多得；

吃大锅饭的年代已经是过去了，所以很多时候都是提倡多劳多得、一岗多能。为了适应现代化条件下的各种用工要求，我们公司目前也是在向着这个方向前行。

比如，我们企业一部分做设备维修的。领导就希望，他们能够在掌握现有技术的同时，顺便也学习一下相关的一些简单的电气知识。这样，对于一个个人的职业发展道路也是变相的拓宽。同时，对于这一部分比较有能力有潜质的员工，公司也是加大力度培养。

这样做的好处就是，能够确保每个岗位上任何适合都不会缺人，同时也减少了一部分不必要的工作。

所以，本来简单的一件事情，却需要麻烦几个人来回折腾。

因此，裁掉一部分浑水摸鱼的，还有那些拖拖拉拉的员工。不但可以纠正风气，还能保证真正干活的人可以多劳多得。

总之，任何事情其实都是具有两面性。但是，从总得方向来看，经理这样做是最正确的。保证了员工的利益，优化了团队的配置。同时，经理的这一番动作。精简人员，可以给公司带来其他方面的隐形影响，也能够更快的得到老板的赏识。老板找到了可用之人，经理处理了他该处理的事，员工得到了该得到的那部分利益。所以，一箭三雕对整个企业来说，这样处理都是一个好方法。

我是@职场Xiao蚂蚁，身在职场多年，尝试过多种不同种类的工作。如果大家有不同观点可以一同探讨，希望在成长的路上，与大家同行共勉。关注我，每天都有新话题!

职场Xiao蚂蚁

你想得有些理想化

省人、增产、品质提升，老板一定会同意经理的加工资要求吗？

举个例子给你：2004年在深圳，我之前一条线就是11个人；同样的设备日本人一条线6个人；我当时让8个人同时开两条背靠背的两条线，8个人两条线！华南理工的顾问教授惊得眼珠子都快掉下来了。唯一能够从老板那得到收益的就是我加了600块钱工资。

1.老板知道同行业中别人的加工水平，你做到了是应该的；

2.我能做到别人做不到的事，但是老板不可能用同样工资让别人做到我的程度。我就有至少四个项目在我走了之后，高人或者以前的手下接后之后将项目做黄了。老板知道事在人为，你可以争取你的收益；

3.老板的精明或者愚蠢就在于，有一个人，只要付出一百块钱成本就能干活能干一千块钱的活，他不给你一千块钱的时候难道你就不会做事了吗？他给你一千块钱的时候你就一定给他做一万块的成绩出来吗？老板的预期(欲望)永远都不能达到的。

Andy70737492

讲一个有趣的案例：

隔壁老王所在的那家企业里面一共有23个员工，而这23个员工当中，有22个是部门经理和主管，只有一个人是公司的基层员工。

公司空降过来一位总经理，当他发现这件事情之后，对公司进行大幅度改革，23个人直接开除了22个人，只剩下了那一位基层员工。

紧随其后，对这位基层员工升职加薪变成了公司的技术骨干。

提高了公司的效率，节省了公司的薪水，与此同时，对于这位技术骨干还进行了大幅度的补贴，技术骨干也更愿意加班了。

通过裁员的方式，让公司的任务额度一下子提高了80000%。

来具体分析下这件事

有一些企业的确是这个样子，一些人他们可有可无，甚至完全可以没有，没有他们比,有他们要好得多。

甭管他们是怎么来的，也不管他们是走亲戚、走后门或者送礼托人上来的，他们的存在对于公司的发展而言就是一个鸡肋作用。

针对这一点，公司领导知道，公司员工也知道，但是没有人愿意戳破这个窟窿，可一旦有人戳破了公司的发展，将会短时间之内飞黄腾达。

针对于这样的事情，我们持以下观点：

1.一个企业的发展做大，精简员工是必然。

我们知道有一些员工他们在工作最开始的那一段时间里面充满激情，但是工作的时间长了，慢慢的就懈怠了。这一点懈怠并不是他主观意义上的懈怠，而是因为你掌握了公司的规则之后，所做出来的一些懈怠。

面对这一点，如果公司领导不作出及时的反应，对公司的发展也是百害而无一利的。

所以这个时候一个企业精简员工能够起到震慑作用。

2.精简员工能够提高员工福利。

同样的道理，公司领导如果拿出10万块钱给公司员工当做奖贴和补贴的时候，如果公司当中有100个人和公司当中只有一个人，那个状态是截然不同的。

对于那些可有可无的人，直接踢出，只留下公司的技术骨干和公司当中的各种精英，然后把所有的福利都给他们，他们对于这个企业的粘度更高，对于这个企业的忠诚度也更高。

我们更建议适度的精简人员，只不过有一些人员不要精简，毕竟他可能牵扯到五花八门的利益。

万一是公司领导的小姑子，那可就麻烦了。

职场全能王

我朋友公司，之前100多个员工，后因企业调控，减少为20多个人。减少后，每个员工都要最大限度的发挥个人能力，每个人不仅仅只承担之前岗位的工作职责，还要力所能及的去做其它岗位的事情，比如会计，在做完财之后，还可以参与生产中一些能做的工作，参与的工作越多，工资就越高。朋友和我感慨，原来不知道工人还能这样使用，人少了，结果工作效率还提高了，做得越多工资越高，个个干劲十足，完全没影响既定产量。为什么人少了反而效率更好了？

一、人多是非多，反而影响工作效率

人多了，关系网交织复杂，是非也会多，大家有时候上班有一部分精力都花费在工作中的人情世故上来。而非集中精力工作。

比如一件工作本来3个人就能完成的，现在配置了6个人，工作不饱和，大家闲着就会把心思花到其它地方，比如谈论一些公司里的东家长西家短，这样容易制造矛盾。而裁剪为3人以后，工作饱和度高，大家上班光工作上的事都忙得不行，哪还有时候去闲聊，去八卦，去制造矛盾，所以形成工作效率高的局面。

二、裁员加薪，剩下的员工危机感和积极性都提高了

裁员后剩下的员工看到了其它员工被裁，心中的危机感加深，生怕自己哪天也被裁，所以工作起来更谨慎积极。另一方面剩下的人公司还给加薪了，这让员工内心也开心，更加珍惜这份工作，工作起来自然更加卖力。

而像我朋友的公司，裁员后，剩下的员工统统一人任多岗，每个岗位都明码标价，在员工原来的岗位工资提高的基础上，你做的事越多，承担的岗位职责越多，工资就越高，有些人一个月做下来，甚至拿了之前两倍还多的工资，用这种方式充分激发了员工的潜能，体现能者多劳，员工自然愿意为了更多的收入而努力工作，上班就想多做点事情，多拿份工资。

所以一个公司并不是人越多越好，有时候人多，事少，看着规模挺大的，反而效率低下，还增加了公司人工成本。事少，人就会有空闲时间，一闲了就会去想别的事情，比如看这个不顺眼就去领导面前告对方状，另一方不服气，又跑去说他的坏话以还击，搅绕在这些琐事中，严重影响工作效率，不如人少事多工资高。而如何把握其中的度就是对管理人员的一大考验了。

所以题中的这个经理也充分展现了自己的工作能力。

但是如果人是减少了，工作量增大了，公司却不给员工提高工资待遇，那么不但不能提高工作效率，时间长了还会引起员工的反感，消极怠工，甚至造成大量人员流失。

所以工作效率体现在员工潜能的最大程度利用，还要配予员工符合他能力和工作量的工资，才能达到人少，事多，工作效率却大大增加的最佳效果。

奈奈姐姐

我们先透过现象看本质，出现这种情况背后可能的原因都有哪些？

第一、说明之前的人员严重超编

经理裁掉5个人后剩下6个人完成11个的活居然还能够产量提高、质量提高。搞不懂原来的人员编制到底是怎么出来的？这说明该企业根本就没有人均产能的概念，才会导致有这么多的人员。

第二、说明车间流水线是在吃大锅饭

反正干多干少都一个样，那就没有人愿意多干了，这就导致了11个人都在混日子，相互攀比，你不干凭啥让我干。这就和当年实施联产承包责任制之前的状态是一样的。人叫人干人不干，政策调动千千万。好的机制才能够激发人的动机、工作热情、潜能、敬业精神。这也就是最朴素的做法：按劳分配。

第三，说明经理的工作严重失职

出现这种情况归根结底主要的问题出在管理上，经理根本就没有履行他的基本职责。经理的核心职责一句话说清楚：确保安全生产，控制生产成本的同时，带领团队成员按时、按量、按质完成生产任务，交付订单。经理在车间管理这一块可以说是一塌糊涂，没有管理目标、没有生产计划、没有考核标准、没有管理动作。

第四，说明整个公司的管理系统出了问题

出现这种情况不仅仅是生产车间流水线的问题，生产经理的问题，这同时牵扯到品质管理、PMC、监督机制、供应链管理、公司的目标管理都存在缺失。这也看得出这家企业的订单量严重不足，缺少经营计划，在营销方面表现很弱，也就导致了生产计划没有办法正常开展。

回到主题上来，对于涨工资的我的看法是这样的：

首先把经理换掉

他是导致出现这种现状的罪魁祸首，管理者的责任重大，对于管理目标的达成也是最重要的要素。必须向员工传递一种信息，谁干不好都会被淘汰掉的。

优化薪酬结构

人力资源部门牵头制定公司整体薪酬体系、绩效考核。对于生产系统流水线员工薪酬结构可以采用：基本工资+岗位工资+职务工资+绩效工资+奖金+加班费。管理归根结底其实就是两个字：奖和罚。如何把奖罚科学有效的运用到管理实践中是提高企业效益的根本。好的机制能够让人弃恶扬善，展现出人性的真善美。

继续人员优化

工资不能直接涨，同时还要散布出消息一个月之后对流水线的员工进行考核，淘汰掉表现差的员工。这样员工才会有危机感，能看到企业开始动真格的，还想保留这份工作的人就不敢混日子。通过薪酬结构的调整、绩效考核的实施员工收入自然就会涨上去。

切记：固定工资不可随便涨，因为一旦涨上去就降不下来，涨工资的激励效果通常不超过三个月。想提高收入只有和工作贡献、企业整体效益挂起钩来，员工的主人翁意识才会被激发。

总结：组织中发现问题先不要急着去解决，先要检讨机制、制度、流程、文化、管理方面是否存在问题，多问几个为什么才会触及到深层次的根因。也就是俗话说的打破砂锅问到底的精神。

代志杰

任何事情不能看表面。

表面上看，应验了古人说的：“人多瞎捣乱，鸡多不下蛋”，从11人到6人，各个工种和生产环节都整个进行了重新梳理，原本3万3的团队工资，现在6个人一人5000，老板还省了3000，怎么看都是很完美的优化升级。

但实际上，6个人完成11个人的工作量，是冒险完成、拼命完成、还是轻松完成，谁也不知道。这里再赘述几个问题。

留下的人是否有继续工资上涨的可能？

从3000月薪升到5000，相当于涨了66%，这已经是非常大的跳跃了。但领导总会再进一步进行压榨，产量高到什么时候是个头儿，只有员工自己知道，领导也在试探大家的能力底线在哪里。如果没有继续上涨和计件的激励，大家可能随时会因为越来越繁重的任务所挤走。

产量高了，质量好了，到底跟裁掉的人有没有关系？

人浮于事太常见，不管是国企还是私企，有关系的、有文凭的上来，实干的、懂技术的下去，最后挺大的企业，都被这些人蛀空了。但是不是这些结果是不是都归结于被裁掉的人？现在剩下的人，是否都是真抓实干的？还需要不需要继续裁人？

流程优化和人事优化，本身就是企业成长过程中最重要的一个过程。

要允许人事部门犯错，哪个方式最适合公司发展，其实谁说了都不算，只有实际操作了，摔一跤，跌破了头，才知道哪里有问题，这么干不行！

人事部门和生产部门以及决策部门之间，很多大厂都是三盲状态，互相之间不知道彼此在干啥，人事部门不了解基层的实际用工表现，基层以为人事部门只是招人和裁人，随时随地拍脑袋；决策部门总觉得人事不懂技术，招的人不靠谱，基层的人懂技术，但学历低，让他们去管人事有损公司形象。最后产量低、质量差谁也说不出哪里有毛病，各说各的毛病。这是我在咨询公司经历的最典型的现象，说问题，谁都有一大堆苦水，说解决方案，谁也不知道怎么解决。

關鍵字: 职场 个人 工资