在开始之前，先说一个案例，来体现“弱势”这个概念是什么。
有一段时间，我从前所在的公司出了一款产品，这款产品的价格非常高，要卖几百万，甚至上千万。但是这个产品推出来比较匆忙，界面做得非常烂。我是卖软件的，软件的界面做得非常之烂。大家想象一下，客户花几百万买一套软件，软件的界面非常简陋，像是一个手工作坊做出来的东西。你想想客户的感觉会是什么样？
怎么办呢？反正产品就这样了，一时半会也没有办法改观，然后我们就给客户来解释，说我们为什么会做得这么简陋，目的是希望符合你的网络传输速度。这是一个大型的产品，站点比较多，对带宽的要求会非常严，如果界面做得特别奢华，那么最终会影响网络的传输速度，这是我们把它有意识的做成简陋的原因。并且告诉人家客户，所有的大型软件其实其设计界面都很简陋，比如unix等等。这个说法大部分客户都接受了。
为什么说这个案例？咱们这个题目叫“如何面对销售中的‘弱势’”，我们首先要理解，其实哪有什么弱势之说呀！一个产品，一个方案，一个公司，其实只有特点，没有优点和缺点。
我经常说一句话，叫做“任何的一个缺点后面都必然藏着一个优点，任何的一个优点后面都必然藏着一个缺点”。你可以仔细的想一下是否如此。比如一台笔记本电脑，如果它比较沉，这是它的一个缺点，那它可以抗摔性很好，摔地下不会烂。一辆汽车耗油量比较大，那么它可能比较结实，防撞性比较好。所以当我们说销售中的弱势的时候，我们有一个很低层面的解决方法，就是把这个弱势后面的优势找出来，取得客户的理解。说实话，这是在话术层面上来解决问题，并非是在销售技术的层面上来解决问题。话术这个东西能解决的问题很有限，所以我刚才说这种诡辩（我们叫它“诡辩”吧）其实没有太大意义。
我今天想谈的是另外一个问题，就是我们能够从更高层面上来解决这个问题。说到这个更高层面，我们把它叫“SSO”，或者叫“单一销售目标”。这个词有点难以理解，我们先不解释这个词的含义，而是先说明一个观点，那就是什么叫“优势”，什么叫“弱势”。
在销售中，优势和弱势的定义并非是来自于产品，而是来自于人。
我说以下的条目，大家看看哪些是优势，哪些是弱势：
一，你是卖汽车的，汽车的空间很大。
二，你是卖电脑，电脑的运算速度很快。
三，你是卖挖掘机的，挖掘机的功率很大。
四，你是卖猪饲料的，猪吃了你的饲料之后长得很快。
以上四点，哪些是优势？正确答案，以上四种全都不是优势！销售中对优势的定义是，只有客户认可的优势才是优势，只要客户没认可都是弱势。无论你具有什么都是弱势。
可能会有人说了，老师，怎么可能呢？汽车空间大难道不是优势吗？不是！如果汽车空间大都是优势，那谁买smart？如果客户说我希望停车方便，我希望在路上开车的时候穿插方面，我当然不买大车，你给我空间大的干嘛？
说这个定义，目的是想说，其实优势和弱势后面藏着一个人，是这个人把某一个特性定义成了优势或者定义成了弱势，而不是产品本身决定了是优势还是弱势。这就给了我们一个想问题的方法，那就是通过调整产品，调整站在产品背后的人。
说这一点之前我们要理解什么叫“产品背后站着的人”。我是卖软件的，还以软件为例来说明。大家知道软件里有很多模块，比如财务模块、生产模块、计划模块、成本模块等等。假设客户要成本模块，那么大家想一想，客户内部的那个成本会计会不会参与到采购中来？大部分情况下，那个成本会计会参与到决策中来的，也就是说，这个成本模块后面站着一个成本会计。同样，生产模块后面站着一个生产主任、车间主任，计划模块后面站着一个计划部的部长，财务模块后面站着一个财务总监。知道了这一点，人与产品之间的关系，那么我们先考虑如何来通过调整产品来调整人。
好，我们先试想这样一种情况。假设客户要成本模块，但是成本会计和你仇深似海，这时候你应该怎么办？解决办法是，把成本模块争取让客户去掉或者放到第二期，当我们能够说服客户这样做的时候，客户背后站的这个人对采购决策的影响力就会大大降低，甚至消失。反之，客户没有要成本模块，但是成本会计是你的哥们，关系非常好，那操作方法就反过来了，争取说服客户，让他加入成本模块，这样就等于把你的哥们给加进来了，一旦他加进来，不但是他支持你，他还可以去影响别人支持你。
举一个例子，我当初做软件的时候有一个国外的竞争对手叫ICP，它什么特点呢？它的产品说实话要比我们强很多，它经常和我们在竞争过程中使用一个非常毒辣的招数。假设客户要生产制造的模块，我们有生产制造的模块，ICP也有生产制造的模块，于是就打得不可开交了。这时候ICP就放大招，他会找到客户的人力资源经理，告诉他说这次上软件最好把你的人力资源模块也上起来，为什么也上起来呢？然后说一大堆上人力资源软件的好处，很容易打动人力资源的经理，然后人力资源的经理就会找到软件选定小组说，我们要上人力资源软件。而项目组一个是不敢得罪人力资源部经理，另外他们觉得多上一块对于他们来说是好事，就很容易答应。但是他这一答应，麻烦事情就来了，我们没有人力资源模块，至少当时是没有的。毫无疑问，这个人力资源经理会支持ICP，这样他就增加了一个强援。
他这招我们一直解不开，到什么时候才解开的呢？后来我们也有了人力资源软件，这个事情才算扯平。这就是我们说的，通过调整产品，来调整站在产品背后的决策人，从而获得竞争优势。通过调整产品，避免弱势，获取优势。你可能说，客户说了，人家就要这个东西，你要明白到底是谁要，把这个人挖出来才是根本，销售从来都是面向人展开，不是面向事情展开。
我再举一个例子。有一段时间，我所在的公司产品财务模块做得很好，因为我们财务起家，全国都知道我们财务做得好。但是我们的生产制造做得巨烂无比，确切的说我们就没有生产制造的模块，是从台湾买了一个生产制造的模块，买完之后连接口都没有接起来，就是两张皮。这时候客户的需求是全面的，一说就是我要买ERP，然后就是一大堆什么都要。
这时候我们也给客户签，你要我们就签，但是我们会给客户一个说法，上ERP最好是先从财务做起，第一期上财务，第二期再上生产制造。为什么要第一期上财务呢？因为财务是企业运营的核心，钱管住了，其他的事情就管住了。钱管不住，其他的事情就都管不住。然后我们再做财务经理的工作，因为这些财务经理本来都和我们有些关系，然后我们会这样对财务经理说，ERP的实施，财务部分是百分之百可以成功的，这一点大家都知道，因为财务软件的实施很少有失败的，你应该抢这个头功，一旦它实施成功了，其他实施不成功，显得咱们更牛。财务经理也知道这是一个一抢就能成的功，所以非常容易说服财务经理。这时候我们就诱使客户先上财务软件，一是把困难的事情往后拖，也许我们后面就会好了的。二，即使我们后面没好，客户前面已经花了这么多钱，那后面他还是要上。那句话怎么说来着？咬着牙也要把XX做完，含着泪也要把后面的模块都上起来，这就是客户的一个心态。
其实我们当时有很多的说法，比如我们还会给客户这样说：ERP的实施本身就比较复杂，如果先把财务软件上起来之后，大家的信心就建起来了，这样后期的很多事情，我们碰到困难的时候就好处理了。反之，如果前面一开始就碰到巨大的困难，可能会使ERP的实施夭折。总而言之，我们会找到很多的理由。
后来我们的生产制造也可以了，假设我们和同样财务很强的软件公司竞争，那么我们会告诉客户，财务只不过是记录一个业务的结果，业务才是重要的，没有业务记录结果是个事后行为，其实是没有什么意义的，所以ERP一定要从业务做起，不能从财务做起。
听起来也是有点忽悠客户，可是有时候也没办法，因为产品就在那里放着，你怎么办？最主要的是什么？如果想改变客户的产品结构或者实施顺序，需要对客户的业务有非常深入的理解。也就是说，你说服客户改变他的需求是一个技术活，不是一个靠关系能做的事情。
好了，这是我说的第二点，SSO。我再说第三点，关于如何面对弱势。
客户销售里对处理弱势的方法有四字箴言，这四个字叫做“以优制劣”。
什么叫“以优制劣”？销售有一个误区，当他碰到困难的时候，他会奋不顾身的去解决这个困难。比如说客户的某一个角色认为我们的产品速度太慢。注意，这是一个典型的弱势了，大部分销售会怎么做呢？要么请技术人员和这个家伙聊一聊，要么请这个家伙吃吃饭，要么干脆给这个家伙点回扣。这叫什么？这叫拿头撞墙。前面有块石头，我就要把它搬掉。这种办法是一种笨办法，什么叫以优制劣？有一个客户觉得你的产品速度慢，这是你的劣势，但是同时另外一个客户角色认为你的产品功能很强，正好能解决他目前头疼的问题，这就是优势。正确的做法是，让这个认为你功能很强的优去做通那个认为你速度很慢的劣，用他来把这个劣制住。
听起来不可思议，其实很容易理解。简单说就是你搞定那个科长，然后让这个科长帮你搞定主任，搞定了主任，再用这个主任搞定处长，搞定了处长，再用这个处长搞定局长。每搞定一个人，都把他看成一个撬棍的支点，然后去撬取别人，而不是自己硬搬。还有一种情况就是劣势怎么撬都撬不动，也就是说认为你的产品慢的那个人怎么搞都搞不动，那怎么办？干掉他。
什么叫“干掉他”？办法是：一，尽量让支持你的人的声音更大，我就是有缺点，改不了，但是我也有优点，你买的是我的优点还是缺点？二，让那个认为你速度慢的家伙声音更小，让更多的人不去听他说什么，也就是说把他孤立起来。
当然，我说的都是原则。SSO的原则叫加人和减人，以优制劣的原则叫做搞人，增强优势或者减低劣势的概念叫杀人。站在销售的角度，增人、减人是上策，搞人是中策，杀人是下策，有时候没办法，你只有下策可做，因为你的竞争对手也在活动，他搞定的那些人可能你怎么搞也搞不回来了，所以只能杀人。
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