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“我愛上一匹野馬,可我的家裡沒有草原。”相信許多領導者都曾深陷這種兩難的境地。一方面,上司喜歡有點小野心的下圓,期望他們創造良好的業績;另一方面,又不敢給他們足夠的發展空間和權力,擔心他們有一天會忽然離去。

那麼,領導者應該如何帶好權力慾望較強的員工呢?怎樣帶好有“野心”的下屬呢?顯然,這不僅需要管理者的胸懷,更需要智慧。想用好並激勵任何一個人,首先要了解其心理動機,這是每個人的工作動力之源。如果不能把握好這一點,領導的任何管理方法和決策都可能出現偏差,甚至失靈。

那麼,如何將人放在適合的位置上,讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原,從而帶領你的團隊走在成功的路上呢?

●領導不是無所不能的,要客觀認識自己的不足

目前的企業內部決策機制和對外宣傳都是為了展現出正職領導的英明和權威性,讓大家覺得正職領導是能力超強無所不能的,但是從實際情況來講,這樣的超級領導是少之又少,即使有也是因為身邊有能力強的下屬來提供信息和決策支持。所以更多的領導在實際的工作能力和決策方面沒有大家期望的那麼高,如果想做出成績,那麼就要尋找能力優秀的副手來幫助自己。要記住,領導找的就是要比自己能力強的人,只有能力比自己強,自己才能夠從繁重的事務中解脫出來,關注自己核心的工作內容。

●領導者要有一個包容的心態

包容是一種胸懷、一種格局。一個人成就的大小取決於這個人格局的大小,一個人格局的大小取決於這個人胸懷的大小。今天無論是企業家、管理者還是員工,做任何事情要擴大格局都要有一個寬廣的胸懷。記得一位企業家曾經說過這麼一句話個人如果是一毛錢的心眼,絕對是幹不了兩毛錢的事。”從古至今歷代偉人,他們莫不是氣吞山河,胸懷蒼生,把國家、人民的利益放在第一位,不計較個人利益的得與失,甚至把生死都置之度外。所以他們取得大的成就,建立了豐功偉績;他們名垂青史,受到人們的尊敬。

戰國時期,秦王因為聽信讒言,要驅逐匯聚秦國的六國人才丞相李斯寫了著名的《諫逐客令》,其中最著名的就是“是以泰山不讓土壤,故能成其大;河海不擇細流,故能就其深;王者不卻眾庶,故能明其德”。言外之意,是奉勸秦王不能把六國的人才驅逐出去。秦王也正是因為沒有驅逐出這些個體力量看起來比較微弱的人彙集了這些人的力量,最後才統一天下而成為“千古一帝”。

在新中國成立之後,有人細數了毛澤東周邊的高級人才,有人是名校畢業,才氣逼人;有人出身名門,家族顯赫;有人學富五車飽讀詩書;但也有人是農民出身,大字不認識幾個;有人是土起家,生性魯莽,喜歡自由;有人是文人騷客,滿腹牢騷,等等。能夠讓這些人坐在一起就很不容易,何況還要為了共同的目標一起合作奮鬥。試想毛澤東如果沒有虛懷若谷的胸襟,很難讓這些人產生合力。

●領導者要了解下屬真正的需求

領導者在工作中有三種重要的動機:成就需求、權力需求和親和需求。作為領導者,要了解下屬的期望,給他不想要的,再多也無濟於事,甚至會產生反作用。

1.成就需求

有些下屬,個人能力強,希望獲得工作中的成就感,獲得自主管理的權力。對他來講,成就感要高於權力帶來的愉悅感,那麼就要及時分配有挑戰性的工作給他。

蘋果公司原CEO儘管對下屬要求極為苛刻,但是下屬在抱怨完之後依然能夠精神百倍地完成喬布斯安排的任務,關鍵就在於喬布斯深刻地認識到,他的這些下屬非常渴望對技術的挑戰並享受由此帶來的成就和快感。另外,我國著名的歌唱家蔣大為也曾經被上級領導安排當了中央歌舞團團長,但是兩年之後,蔣大為辭去了團長一職。他在辭職信上說,自己還是更加喜歡做一個歌唱演員。

2.權力需求

有的下屬喜歡權力,喜歡因為權力而能夠對資源和他人合理控制帶來的成就。

楚漢爭霸時期,受到項羽輕視的韓信來到劉邦處,但是因為劉邦的不重視,而又連夜離開。在蕭何苦苦挽留之下,韓信要求劉邦給自己充分的權力才肯回去。回到漢營,蕭何在劉邦面前極力保舉韓信,最終劉邦拜帥韓信,才贏得了天下。

需要注意的是,領導人在向下屬授予權力時要遵循以下原則:

視能原則:這是授權最根本的一條準則。一切以被授權者的才能、知識水平、道德情操的高低為依據。

信任原則:在對被授權者有全面瞭解和考察之後,符合授權要求,則要充分授權,給予被授權人充分的信任,不能中途總是事無細地要求彙報和隨意指導工作。

合規原則:通過合理的程序和合法的途徑進行授權,明確授權範圍,堅持“大權集中,小權分散,辦也有決,不離原則”的原則對等原則:即授予的權力必須對等於所分配的職責,使下屬有足夠的權力來完成分派的職責。

可控原則:授權的目的在於讓下屬分擔更多的責任,而不是放棄控制權力。上級要能夠協調各方面力量,使各局部的發展更好地服從於整體目標。不能把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則,就有可能導致對整個組織系統失去控制。

帶責原則:授權的同時明確下屬的責任,不僅可以促使下屬完成工作任務,而且還可以堵塞有權不負貴或濫用權力的漏洞。

監督原則:領導者在下授權力的同時不能逃避責任,否則授權便喪失了應有的激勵功能。領導者給予被授權人必要的監督控制,以免偏離組織目標的方向,或出現權力的濫用。

3.親和需求

很多領導在關注組織經營業績的同時,往往忽略了下屬的情感訴求,認為只要給予優厚的福利待遇,就可以讓員工獲得滿足,思想溝通和情感交流都是費神費力的事情,得不償失。但能力強的下屬,往往在一些事情的處理上有自己的思路和想法,希望實現自己的理想及抱負。在這個階段他們往往已經實現了生理需求、相對的安全需求等,關注的是受人尊重和實現自己價值的需求。很多能力強的副手面對上級對自己的認同和鼓勵、支持,感受到的成就感要遠高於薪酬帶來的滿足感。

上級不屑於情感交流和思想溝通的原因在於:沒有認識到思想放與否是釋放個人能力的關鍵所在。古往今來,優秀的領導者無不是這方面的行家裡手,所以在這個時候應當更多地和這些員工進行交流,瞭解他們的想法、需求和困難,給予工作、生活上的鼓勵和支持,從情感上建立彼此的互信和依賴關係。

歷史上最有名的親和需求的典範,莫過於東漢末年的“劉關張桃園三結義”,能力最弱的將兩位能力超強的人通過親和需求原則緊密地團結在自己身邊,創立了三國鼎立的局面。

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