引言：企業在制定戰略過程中經常會遇到一些問題，其中就包括如何去研究和分析應該採取什麼戰略、現有的戰略和未來的戰略是否適合企業發展等。這主要是因為企業缺乏邏輯完整的分析工具和研究框架。本文介紹的三角分析法從環境、企業和相關者三個角度出發，為企業的戰略研究提供了極具參考價值的邏輯框架。

何為三角分析法

上週我們在競爭對手分析方法系列文章中向大家介紹了三維分析法，這次我們要介紹的是三角分析法，大家可別以為這兩個是舊瓶裝新酒、換湯不換藥。雖然三角分析法也是由我國著名情報學家包昌火提出的，但二者的應用目的完全不同。

包昌火先生在《競爭戰略與競爭優勢》一書中提出，對於任何一個企業，其戰略研究都是以競爭情報為基礎的，那麼，進行戰略研究最基本的研究方法就是三角分析法。

三角分析法是指在進行企業整體發展戰略研究的時候，主要著眼於以下三方面的研究：

1、對企業所處的“大環境”的研究

2、

對企業自身整體前景的研究

3、對環境中各類“關鍵對象”的行為研究

換言之，從企業競爭情報研究著眼，即研究競爭環境、競爭對手和企業自身等三個方面的情報，通過上述三方面的研究，綜合形成企業總體發展的戰略思路。

在更狹義的層面，企業的營銷競爭戰略研究也可以使用本工具，但競爭環境要素應該為顧客，即著眼於顧客、競爭對手和企業自身的營銷競爭戰略三角分析法。

三角分析法與三維分析法的異同

我們知道上週一跟大家分享的CMT三維分析法其三個維度分別是市場、能力和時間，同時這三個維度分析時使用的具體方法跟本文上圖的方法基本相同，只是分類發生了變化。那麼這是否意味著二者師出同門、殊途同歸呢？其實並不是。

CMT三維分析法不僅分別從能力、市場、時間三個維度出發，分析競爭對手的情況，更為了形成對競爭對手全面的描述，不僅要分析其所處市場狀況，也要分析其自身能力情況，更要結合時間維度上競爭對手的表現

對其進行預測，從而得出全面的結論，為企業的戰略決策提供參考。

而三角分析法則是為企業戰略研究提供方法論，企業要制定自身戰略，則必須要考慮外部環境條件和內部資源能力，同時也不能忽略企業經營活動過程中會發生關係的其他企業。

從這個角度來看，CMT三維分析法是三角分析法下面競爭對手分析的方法，二者在分析對象和理論框架的層次上都存在差異。

當然不可否認，二者存在很大的相似性，這是因為無論是分析競爭對手還是分析企業自身，對於一個企業的研究和分析從根本上是必須包含外部環境分析和內部能力分析的

，因此二者均存在於外部環境、市場和內部資源能力的分析角度。但由於二者出發點的不同，CMT三角分析法的第三個維度落在了競爭對手的時間維度上，而三角分析法則關注企業在大環境下將會產生關係的其它對象。

三角分析法分析什麼

1. 大環境研究

這裡所謂的“大環境”，應該包括兩個層次的環境。

• 宏觀環境

在當前經濟全球化的形勢下，大環境研究應該分析國際和國內社會、政治、軍事、科技、經濟、文化、教育等各類宏觀環境因素，在其中找出對企業生存與發展起決定性作用的因素；對這些決定性因素的未來變化的趨勢和程度，以及可能給企業發展帶來的影響進行合理的預測，將研究的結論應用於戰略設計之中。

• 產業環境

每一個企業都在所屬的產業（行業）內競爭，不同的產業（行業）都有不同的競爭環境和競爭特點，都會對企業競爭的成敗產生不同的影響，必須找出決定成敗的關鍵因素。

因此，要進行大環境研究必須收集大量的與上述宏觀環境和產業環境有關的信息、數據和知識，通過分析形成可供系統進行戰略設計與決策的環境類情報。

2. 企業自身前景研究

企業自身前景研究，猶如一個人進行體格檢查一樣，是指對被研究的企業本身進行的系統的、全面的、歷史的分析。

在這方面研究中，必須通過對系統本身發展的歷史過程和各種現狀資料的分析

，明確其本身擁有的資源潛力和綜合實力，找出其存在的優勢、弱點和問題。

對企業自身的研究還必須評估它在競爭環境中的地位與作用。也就是說，衡量一下企業在市場中究竟是屬於哪一種企業：領先型企業、挑戰型企業、追隨型企業還是補缺型企業。

對企業進行前景研究，主要按以下步驟進行：

(1) 必須進行產業（行業）展望。因為一個行業（產業）是否有吸引力是企業競爭戰略選擇的前提之一。看一個行業的吸引力必須採集有關行業（產業）的規模、效益、內部競爭狀態等方面的信息和數據，分析行業（產業）成功的關鍵因素；確定本企業所在的行業（產業）屬於什麼類型的產業：是零散型產業，新興產業，步入成熟期的產業，處於衰退期的夕陽產業，還是全球性產業。

（2）從行業（產業）成功因素出發，對本企業在整個行業（產業）中的市場地位、供應地位、財力、人才、技術水準、信譽程度和關係等特殊競爭因素進行比較分析。

（3）綜合分析行業（產業）的吸引力和本企業自身的實力、優勢和不足等方面的因素，得出企業自身整體前景判斷的結論，作為進行戰略設計的依據。

3. 關鍵對象的行為研究

無論是個人，還是企業，都生存於社會中，與各種各樣的“對象”相互聯繫、相互影響、相互制約、相互作用。競爭與合作是企業之間或者人與人之間兩類主要的作用方式。

誰是關鍵對象？從競爭的角度來分，企業的關鍵對象有三類：

第一類是明顯的資助對象，也稱競爭的合作伙伴，簡稱合作伙伴；

第二類是明顯的競爭對象，或稱競爭對手；

第三類是潛在的關鍵對象，即關係密切但影響一時還不明顯的對象，有的可能是潛在的競爭對手，有的可能是潛在的競爭夥伴，在眼前尚處於中立狀態。

這三類關鍵對象猶如戰爭中的友軍、敵軍和中立方，他們的態度和行為都會影響我方的勝負。因此，在戰略上必須對他們的行為進行分析與研究。

企業參與市場競爭，必須對競爭夥伴（供應商、客戶）、競爭對手、以及政府和其他利益集團代理人的行為準則和動向進行充分的研究，才有可能比較全面地分析有利和不利條件，選擇與之競爭或合作的策略。

三角分析法案例解析

最近冬天到了，很多人喜歡去吃火鍋暖和暖和，吃火鍋的時候必不可少的當然就是牛羊肉了。那麼我們今天就以牛肉生產企業為例，使用三角分析法為我們的李記牛肉加工廠（取名使用百家姓第一大姓，無特殊含義）進行戰略研究。

1、競爭環境研究

宏觀上我們知道國內牛肉市場目前處於嚴重供不應求狀況，並且隨著居民收入的增長，牛肉消費也相應有較大提升，因此宏觀環境有利於牛肉行業的發展。

對於產業環境，我們採用五力模型進行分析。

• 供應商的議價能力。

李記牛肉加工廠的加工原料是屠宰之後的牛肉，包括鹹肉和凍肉。國內目前牛屠宰加工環節規模極為分散，小型非正規屠宰場居多，因此如果牛肉價格過高，便會導致牛肉加工企業轉而選擇價格更低的供應商。而對於供應商來說，牛肉只要不能鮮銷，那麼入庫就是損失。因此李記所在的牛肉加工行業的供應商議價能力較弱。

• 新進入者的威脅。

由於牛肉加工行業整體壁壘較低，只要擁有一定的資金實力，能夠承擔前期廠房和設備成本，並且能夠收購到牛肉，就能夠進入牛肉加工行業，因此潛在競爭者進入能力較強。

• 同業競爭者的競爭程度。

李記加工的牛肉產品主要是各種醬滷製品，存在一定的保鮮要求，因此決定了其產品的運輸半徑不會很大，只有真正實現了大規模生產的企業才能夠利用物流技術突破這一限制。同時醬滷牛肉製品的技術水平並不高，主要的產品差異性在於調味品的添加配方，目前國內各地均有其特色的醬滷製品。因此只有本地的競爭者才能對李記產生威脅，而目前周圍縣市並沒有類似的企業，因此同業競爭者的競爭程度較低。

• 購買者的議價能力

目前我國牛肉市場處於嚴重供不應求局面，李記所在的地區也是一樣，並且由於附近地區只有李記一家牛肉加工企業，因此無論是零售商還是消費者都只能向李記購買醬滷牛肉製品，購買者的議價能力較弱。

• 替代品的威脅

從國內歷史的牛肉價格波動來看，我國消費者常常在牛羊肉價格上漲過高時消費更多的豬肉或禽肉，因此即使牛肉在消費者印象中營養價值最高，但其面臨的替代品的威脅也較大。

因此我們可以總結，對於小區域的牛肉加工企業而言，其面臨的供應商議價能力和購買者議價能力較弱，並且對於李記其面臨的同業競爭者的競爭程度也較弱，但仍要謹慎面對新進入者和替代品的威脅。

2、接下來是企業自身前景研究，我們採用包昌火先生提出的三個步驟。

產業和行業的展望我們在產業環境研究部分已經進行，可以看到在我國牛肉加工行業屬於零散型的產業，未來前景較好，並且行業的區域性較強。

對其行業關鍵成功要素進行總結，主要包括

產品配方研發能力、採購能力和銷售能力。

• 產品研發能力

李記的產品配方從建廠之初就保持不變，到現在這麼多年也未曾進行改良，雖然仍能適應本地消費者的口味，但如果李記未來想向外地擴張，配方研發能力是其最大的短板。

• 採購能力方面

由於附近縣市僅李記一家牛肉加工廠，因此採購面臨的壓力不大，主要加強的是內部管理層面的，未來如果要擴大生產，勢必要擴大采購區域，屆時其採購能力是否足夠將面臨一定的考驗。

• 銷售能力方面

由於李記的區域壟斷地位，往往是購買者前來求購，因此李記的銷售部門非常薄弱。此外，李記由於在當地已經紮根經營了十幾年，其資金積累較為豐富，且在當地形成了一定知名度的品牌效應。

綜合來看，隨著牛肉行業的未來發展，李記如果想走上擴張的道路，其研發能力、大區域採購能力、銷售能力都是亟需加強的方面。

3、最後是關鍵對象的行為研究，包括合作伙伴和競爭對手。

我們知道對於一家牛肉加工廠來說最重要的合作伙伴當然是屠宰廠，而它的競爭對手除了外地的牛肉加工企業之外，還有一類潛在的競爭對手正是我們的合作伙伴——屠宰廠。由於肉製品加工環節的利潤水平是高於屠宰環節的，那麼成規模的屠宰廠為了追求更高利潤向下遊延伸的話，

勢必會成為李記新的競爭對手。

對於競爭對手的分析，我們前面幾篇文章已經論述很多了，本文就不再贅述，主要明確這一維度需要研究的對象是屠宰廠和外地牛肉加工廠。

做完這三個層面的分析，我們可以對李記的戰略提出一些針對性的意見了：

1. 抓住當前牛肉市場供不應求的局面，利用自身品牌效應和資金實力，找準時機向周圍其他地區擴張；

2. 在擴張的同時，優化資源配置方向，加強自身的研發能力、採購能力和營銷能力，以適應更復雜的市場環境；

3. 伺機與當地大型屠宰廠成立戰略同盟，用一定的條件避免供應商向下遊延伸；同時對於即將拓展的市場區域內的牛肉加工行業競爭對手，採取針對性策略攻擊其業務能力的薄弱環節，如低價促銷、廣告轟炸、產品差異化等，從而搶佔市場份額。

雖然由於文章篇幅的原因這些意見非常簡單也不夠細緻，但我們可以看到通過三角分析法研究後提出的戰略意見是較為全面的，這也為我們企業的戰略規劃和決策提供了寶貴的參考。

三角分析法仍是一個框架性的結構

看完這篇文章如果還有印象的讀者就會發現，三角分析法和上週我們介紹的CMT三維分析法一樣，都是一個比較框架性的理論，它並沒有從具體的細節出發，說明某一個因素應該怎麼分析，而更多的是隻提供了一個為企業戰略提出建議的研究方法，因此，大家在運用的時候，也需要多去和具體的環境、產業、能力和競爭對手分析工具相結合。