引言：企业在制定战略过程中经常会遇到一些问题，其中就包括如何去研究和分析应该采取什么战略、现有的战略和未来的战略是否适合企业发展等。这主要是因为企业缺乏逻辑完整的分析工具和研究框架。本文介绍的三角分析法从环境、企业和相关者三个角度出发，为企业的战略研究提供了极具参考价值的逻辑框架。

何为三角分析法

上周我们在竞争对手分析方法系列文章中向大家介绍了三维分析法，这次我们要介绍的是三角分析法，大家可别以为这两个是旧瓶装新酒、换汤不换药。虽然三角分析法也是由我国著名情报学家包昌火提出的，但二者的应用目的完全不同。

包昌火先生在《竞争战略与竞争优势》一书中提出，对于任何一个企业，其战略研究都是以竞争情报为基础的，那么，进行战略研究最基本的研究方法就是三角分析法。

三角分析法是指在进行企业整体发展战略研究的时候，主要着眼于以下三方面的研究：

1、对企业所处的“大环境”的研究

2、

对企业自身整体前景的研究

3、对环境中各类“关键对象”的行为研究

换言之，从企业竞争情报研究着眼，即研究竞争环境、竞争对手和企业自身等三个方面的情报，通过上述三方面的研究，综合形成企业总体发展的战略思路。

在更狭义的层面，企业的营销竞争战略研究也可以使用本工具，但竞争环境要素应该为顾客，即着眼于顾客、竞争对手和企业自身的营销竞争战略三角分析法。

三角分析法与三维分析法的异同

我们知道上周一跟大家分享的CMT三维分析法其三个维度分别是市场、能力和时间，同时这三个维度分析时使用的具体方法跟本文上图的方法基本相同，只是分类发生了变化。那么这是否意味着二者师出同门、殊途同归呢？其实并不是。

CMT三维分析法不仅分别从能力、市场、时间三个维度出发，分析竞争对手的情况，更为了形成对竞争对手全面的描述，不仅要分析其所处市场状况，也要分析其自身能力情况，更要结合时间维度上竞争对手的表现

对其进行预测，从而得出全面的结论，为企业的战略决策提供参考。

而三角分析法则是为企业战略研究提供方法论，企业要制定自身战略，则必须要考虑外部环境条件和内部资源能力，同时也不能忽略企业经营活动过程中会发生关系的其他企业。

从这个角度来看，CMT三维分析法是三角分析法下面竞争对手分析的方法，二者在分析对象和理论框架的层次上都存在差异。

当然不可否认，二者存在很大的相似性，这是因为无论是分析竞争对手还是分析企业自身，对于一个企业的研究和分析从根本上是必须包含外部环境分析和内部能力分析的

，因此二者均存在于外部环境、市场和内部资源能力的分析角度。但由于二者出发点的不同，CMT三角分析法的第三个维度落在了竞争对手的时间维度上，而三角分析法则关注企业在大环境下将会产生关系的其它对象。

三角分析法分析什么

1. 大环境研究

这里所谓的“大环境”，应该包括两个层次的环境。

• 宏观环境

在当前经济全球化的形势下，大环境研究应该分析国际和国内社会、政治、军事、科技、经济、文化、教育等各类宏观环境因素，在其中找出对企业生存与发展起决定性作用的因素；对这些决定性因素的未来变化的趋势和程度，以及可能给企业发展带来的影响进行合理的预测，将研究的结论应用于战略设计之中。

• 产业环境

每一个企业都在所属的产业（行业）内竞争，不同的产业（行业）都有不同的竞争环境和竞争特点，都会对企业竞争的成败产生不同的影响，必须找出决定成败的关键因素。

因此，要进行大环境研究必须收集大量的与上述宏观环境和产业环境有关的信息、数据和知识，通过分析形成可供系统进行战略设计与决策的环境类情报。

2. 企业自身前景研究

企业自身前景研究，犹如一个人进行体格检查一样，是指对被研究的企业本身进行的系统的、全面的、历史的分析。

在这方面研究中，必须通过对系统本身发展的历史过程和各种现状资料的分析

，明确其本身拥有的资源潜力和综合实力，找出其存在的优势、弱点和问题。

对企业自身的研究还必须评估它在竞争环境中的地位与作用。也就是说，衡量一下企业在市场中究竟是属于哪一种企业：领先型企业、挑战型企业、追随型企业还是补缺型企业。

对企业进行前景研究，主要按以下步骤进行：

(1) 必须进行产业（行业）展望。因为一个行业（产业）是否有吸引力是企业竞争战略选择的前提之一。看一个行业的吸引力必须采集有关行业（产业）的规模、效益、内部竞争状态等方面的信息和数据，分析行业（产业）成功的关键因素；确定本企业所在的行业（产业）属于什么类型的产业：是零散型产业，新兴产业，步入成熟期的产业，处于衰退期的夕阳产业，还是全球性产业。

（2）从行业（产业）成功因素出发，对本企业在整个行业（产业）中的市场地位、供应地位、财力、人才、技术水准、信誉程度和关系等特殊竞争因素进行比较分析。

（3）综合分析行业（产业）的吸引力和本企业自身的实力、优势和不足等方面的因素，得出企业自身整体前景判断的结论，作为进行战略设计的依据。

3. 关键对象的行为研究

无论是个人，还是企业，都生存于社会中，与各种各样的“对象”相互联系、相互影响、相互制约、相互作用。竞争与合作是企业之间或者人与人之间两类主要的作用方式。

谁是关键对象？从竞争的角度来分，企业的关键对象有三类：

第一类是明显的资助对象，也称竞争的合作伙伴，简称合作伙伴；

第二类是明显的竞争对象，或称竞争对手；

第三类是潜在的关键对象，即关系密切但影响一时还不明显的对象，有的可能是潜在的竞争对手，有的可能是潜在的竞争伙伴，在眼前尚处于中立状态。

这三类关键对象犹如战争中的友军、敌军和中立方，他们的态度和行为都会影响我方的胜负。因此，在战略上必须对他们的行为进行分析与研究。

企业参与市场竞争，必须对竞争伙伴（供应商、客户）、竞争对手、以及政府和其他利益集团代理人的行为准则和动向进行充分的研究，才有可能比较全面地分析有利和不利条件，选择与之竞争或合作的策略。

三角分析法案例解析

最近冬天到了，很多人喜欢去吃火锅暖和暖和，吃火锅的时候必不可少的当然就是牛羊肉了。那么我们今天就以牛肉生产企业为例，使用三角分析法为我们的李记牛肉加工厂（取名使用百家姓第一大姓，无特殊含义）进行战略研究。

1、竞争环境研究

宏观上我们知道国内牛肉市场目前处于严重供不应求状况，并且随着居民收入的增长，牛肉消费也相应有较大提升，因此宏观环境有利于牛肉行业的发展。

对于产业环境，我们采用五力模型进行分析。

• 供应商的议价能力。

李记牛肉加工厂的加工原料是屠宰之后的牛肉，包括咸肉和冻肉。国内目前牛屠宰加工环节规模极为分散，小型非正规屠宰场居多，因此如果牛肉价格过高，便会导致牛肉加工企业转而选择价格更低的供应商。而对于供应商来说，牛肉只要不能鲜销，那么入库就是损失。因此李记所在的牛肉加工行业的供应商议价能力较弱。

• 新进入者的威胁。

由于牛肉加工行业整体壁垒较低，只要拥有一定的资金实力，能够承担前期厂房和设备成本，并且能够收购到牛肉，就能够进入牛肉加工行业，因此潜在竞争者进入能力较强。

• 同业竞争者的竞争程度。

李记加工的牛肉产品主要是各种酱卤制品，存在一定的保鲜要求，因此决定了其产品的运输半径不会很大，只有真正实现了大规模生产的企业才能够利用物流技术突破这一限制。同时酱卤牛肉制品的技术水平并不高，主要的产品差异性在于调味品的添加配方，目前国内各地均有其特色的酱卤制品。因此只有本地的竞争者才能对李记产生威胁，而目前周围县市并没有类似的企业，因此同业竞争者的竞争程度较低。

• 购买者的议价能力

目前我国牛肉市场处于严重供不应求局面，李记所在的地区也是一样，并且由于附近地区只有李记一家牛肉加工企业，因此无论是零售商还是消费者都只能向李记购买酱卤牛肉制品，购买者的议价能力较弱。

• 替代品的威胁

从国内历史的牛肉价格波动来看，我国消费者常常在牛羊肉价格上涨过高时消费更多的猪肉或禽肉，因此即使牛肉在消费者印象中营养价值最高，但其面临的替代品的威胁也较大。

因此我们可以总结，对于小区域的牛肉加工企业而言，其面临的供应商议价能力和购买者议价能力较弱，并且对于李记其面临的同业竞争者的竞争程度也较弱，但仍要谨慎面对新进入者和替代品的威胁。

2、接下来是企业自身前景研究，我们采用包昌火先生提出的三个步骤。

产业和行业的展望我们在产业环境研究部分已经进行，可以看到在我国牛肉加工行业属于零散型的产业，未来前景较好，并且行业的区域性较强。

对其行业关键成功要素进行总结，主要包括

产品配方研发能力、采购能力和销售能力。

• 产品研发能力

李记的产品配方从建厂之初就保持不变，到现在这么多年也未曾进行改良，虽然仍能适应本地消费者的口味，但如果李记未来想向外地扩张，配方研发能力是其最大的短板。

• 采购能力方面

由于附近县市仅李记一家牛肉加工厂，因此采购面临的压力不大，主要加强的是内部管理层面的，未来如果要扩大生产，势必要扩大采购区域，届时其采购能力是否足够将面临一定的考验。

• 销售能力方面

由于李记的区域垄断地位，往往是购买者前来求购，因此李记的销售部门非常薄弱。此外，李记由于在当地已经扎根经营了十几年，其资金积累较为丰富，且在当地形成了一定知名度的品牌效应。

综合来看，随着牛肉行业的未来发展，李记如果想走上扩张的道路，其研发能力、大区域采购能力、销售能力都是亟需加强的方面。

3、最后是关键对象的行为研究，包括合作伙伴和竞争对手。

我们知道对于一家牛肉加工厂来说最重要的合作伙伴当然是屠宰厂，而它的竞争对手除了外地的牛肉加工企业之外，还有一类潜在的竞争对手正是我们的合作伙伴——屠宰厂。由于肉制品加工环节的利润水平是高于屠宰环节的，那么成规模的屠宰厂为了追求更高利润向下游延伸的话，

势必会成为李记新的竞争对手。

对于竞争对手的分析，我们前面几篇文章已经论述很多了，本文就不再赘述，主要明确这一维度需要研究的对象是屠宰厂和外地牛肉加工厂。

做完这三个层面的分析，我们可以对李记的战略提出一些针对性的意见了：

1. 抓住当前牛肉市场供不应求的局面，利用自身品牌效应和资金实力，找准时机向周围其他地区扩张；

2. 在扩张的同时，优化资源配置方向，加强自身的研发能力、采购能力和营销能力，以适应更复杂的市场环境；

3. 伺机与当地大型屠宰厂成立战略同盟，用一定的条件避免供应商向下游延伸；同时对于即将拓展的市场区域内的牛肉加工行业竞争对手，采取针对性策略攻击其业务能力的薄弱环节，如低价促销、广告轰炸、产品差异化等，从而抢占市场份额。

虽然由于文章篇幅的原因这些意见非常简单也不够细致，但我们可以看到通过三角分析法研究后提出的战略意见是较为全面的，这也为我们企业的战略规划和决策提供了宝贵的参考。

三角分析法仍是一个框架性的结构

看完这篇文章如果还有印象的读者就会发现，三角分析法和上周我们介绍的CMT三维分析法一样，都是一个比较框架性的理论，它并没有从具体的细节出发，说明某一个因素应该怎么分析，而更多的是只提供了一个为企业战略提出建议的研究方法，因此，大家在运用的时候，也需要多去和具体的环境、产业、能力和竞争对手分析工具相结合。