OD（組織發展）是最近非常火的一個詞。因為是一個泊來語，人們對OD的理解也不盡相同。
當然在學習和了解組織發展的人群中，HR是非常大的一個人群。因為相對於公司內部的其他一些職能部門，HR被認為應當是義不容辭地攬下組織發展的工作的角色。
但HR的工作目的和範疇，和OD的目的和範疇，卻是有差異的。我們來看看這其中的差異點。
雖然HR和OD這兩個職位都是與人打交道的，但事實上，HR與OD之間存在的差異甚至多於相似之處。
目前我還沒有找到一個令人滿意的、可以幫助大家以有意義的方式理解其中差異的解釋，但可以做一些梳理，可以有一些啟發。
人力資源更關注“How”，而不是“Why”，強調的是執行的效率和準確性。
人力資源（HR）是什麼
人力資源管理者更多的是關注效率，圍繞組織的中的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理）。HR經常稱自己為業務支持部門。HR的很多工作都是流程導向的，關注如何降低風險。
組織發展（OD）是什麼
組織發展，是基於應用行為科學來幫助組織改善個人和整體系統。OD的目標是幫助人們在組織環境中更好地運作。從本質上講，OD代表一種有目的和有意義的變革。OD從業者在工作中通常使用兩個主要工具：
1.評估
2.干預
OD六大維度
與傳統的人力資源專家不同，您不會看到一位OD專業人士在查看清單和手冊。相反，他們對數據和研究更感興趣。
以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表
組織發展（OD）旨在：
- 在發揚組織文化和價值觀的同時提高組織效率
- 最大限度地發揮員工的潛力，幫助他們擴大對組織成功的貢獻
- 評估組織內發生的事情，然後通過干預來嘗試和創造積極的變革
- 使人們的行為與組織的戰略、結構、流程、業務目標等相符合
- 幫助提升整個工作場所的組織價值
人力資源（HR）關注：
- 管理招聘，保留和績效管理
- 減少和降低人員管理中的風險
- 確保合法合規
- 確保“足夠”的公平性和多樣性
- 執行政策和程序
- 降低勞動力成本
- 提升工作場所的健康和安全
雖然不全面，但這個列表應該讓大家對這兩個職能之間存在的基本差異有了一個大致的瞭解。
在過去的幾年中，包括尤里奇等在內的管理專家開始倡導要轉向“戰略性人力資源” -- 使HR成為提供業務解決方案和戰略的業務合作伙伴（HRBP），而不僅僅提供順從型服務。
目前國內很多公司都在採用人力資源三支柱的運作模式，人們對創建戰略性人力資源部門的關注在如今已非常普遍。
但是在組織這件事情的推動和發展方面，目前國內大多數公司HR的角色又略顯尷尬。因為從OD的角度來看，OD有這樣幾個特點：
- 全局，系統性的
- 高層發起並推動
- 會承擔風險
在國內，HR的人群應當普遍是一類風險厭惡類的人群。而OD所需要帶來的變革，一定意味著風險的伴隨。
OD的項目可能成功，也可能失敗。HR是否願意承擔組織變革的發起者和推動者，並且願意承擔因此帶來的失敗對個人造成的影響。這是動機的方面。
另一個方面，是能力的方面。作為一個系統工程。我認為在一個公司裡，只有CEO才是變革最合適的發起者和擁護者，否則一切變革都被遏制，變革者也會被放逐。
因此，HR很難挑起這個責任，除非手中有CEO的授予的尚方寶劍。
從上面可以看出，因為HR是系統內部的一份子，這樣的角色就很難讓自己跳出這個系統，對系統進行變革。
最近也在與很多HR交流，關於OD，能夠感覺到從HR本身，是希望參與到組織發展的過程中，去進行組織的變革，去提升組織的效率和健康。
但是這樣想法，要在實際工作中落地，產生效果，還是需要有一些條件的具備。我想給出的建議是：
不能為了OD而OD，不能為了變革而變革 。我們希望給組織帶來變化和改進,但是不能為了做而做,而是因為公司的業務和戰略發展，需要我們對組織進行變革和提升。
這是核心基礎。就是要理解why，而不是掌握How。
OD其實無處不在，不是我們正式要啟動一個項目，才是OD的開始。作為一個HR具備OD的思想，比真正啟動一個項目更有意義。這樣你可以從一個個小的干預（Intervention）開始啟動變革。
當然，雖然HR和OD在定位和職能方面有很多不同。但我相信，這兩個角色一定會有更多的融合，新的職能也會誕生，這是隨著組織發展而不可避免的。
作者：倪雲華，十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務。著有《共享經濟大趨勢》。
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