近年来，广告业快速嬗变的背后，广告公司自身的变革和突破似乎并未得到应有的关注。但此次与《现代广告》对话的十家广告公司，都明显扎根变革与突破，且各显所能，当仁不让地抢占广告代理“C位”。
原文刊登于《现代广告》杂志2019年第2期“独家专题”栏目，整个专题将分为两部分进行刊登，上篇见：https://www.toutiao.com/a6651430286108131852/。以下为后半部分：
不仅仅充当“整合者”在广告公司所有的变革当中，“整合”是绕不开的话题，不论是业务模块的整合，还是广告资源的整合，抑或人才结构的整合，如今“整合”已深入到实力和能力的优化组合。
“蜂巢”式整合服务
“从现有的市场变化和客户需求来看，广告公司之间或各业务团队需要更加深入整合。客户需要的是一站式的解决方案，而不是他们在其中穿针引线，整合疏通各方资源。未来可能不需要绝对的 Leading Agency了，但我们可以以项目为单位，进行蜂巢式的团队组合。因此，每一家广告公司都有可能成为Leading Agency，这就需要依据项目本身的目标和各家广告公司或业务模块的策略能力和执行力而定了。未来代理商团队的架构需要更加灵活，人才要多元化，在向新领域扩张和业务延展的同时，不要丢掉核心的竞争优势。”张宁认为。
不难理解张宁提出的“蜂巢”式组合，这其实要求广告公司既要能单独提供一站式解决方案，也要能应客户的不同需求实现公司内外部的智慧组合。而这种灵活性正是创意热店的突出特征。
“5年以前的广告，一个品牌一年只需要做 1~2波360度整合传播，那时候的广告战役是集团军作战，比如奥美，有奥美广告、奥美公关、奥美行动、奥美互动相互配合，就像海军、陆军、空军配合作战，规模大，但流程复杂反应慢，相互要配合好也难，而现在的传播环境越来越碎片化，一个品牌一年需要做8~10波大大小小的广告战役，一个战役从接到brief到做完就在1~2个月之间，再 用集团军作战的方式流程太复杂反应太慢效率太低，等你组织好战机都错过了，现在的广告战役， 更像特种部队作战，应该是一个特战小队需要搞定一切，打枪的也要懂开飞机，玩电脑的也要懂爆破。”天与空CEO邓斌说。
天与空CEO邓斌
在天与空，不分传统、digital和Social部门，每个独立的小团队都囊括了独立的美术、创意、文案、策划和客户服务等人员，都需要既懂品牌又懂传统广告还会玩digital和Social，既会梳理品牌拍传统TVC大片也要做digital互动玩Social话题，还得会搞事件和体验营销，能够迅速完成品牌的各种传播任务，并且效率非常高。
2018年天猫“双十一”十周年，青岛啤酒和天猫联合定制了一款限量产品——夜猫子啤酒。天 与空“短平快”的小团队为产品打造了一条奇幻 MV《夜猫子的歌》，讲叙几位好友在特定的夜晚， 登上一辆“夜猫巴士”，完成十年之约的故事。
为了拍这支奇幻的夜猫子短片，天与空邀请的夜猫子导演肖田几十个晚上都“扑”在一只六米长的大猫上，和一个十年的老木工一起，打造一辆彷佛从奇幻电影里穿越出来的“夜猫巴士”，让观众在夜色中如同置身童话世界。天与空还邀请了唱作人顾西奇和裴扬，和好友一起谱自己的曲，唱自己的歌，去赴一场十年之约。打造这辆想象中的奇幻巴士，让天与空赚足了话题，以至于最后能够跳脱出画面，开到了上海与线下观众见面。
天与空还尝试过把几百万的地铁广告牌变报刊亭。2002年世界杯，中国男足迄今为止唯一一次闯进世界杯，那是全体中国人的集体狂欢。腾讯体育选择在16年后，重聚那一批球员。 承接这项任务，天与空在上海虹口地铁站打响了记忆的前哨站，一张由2002年的体坛周报拼成的球星报纸广告牌，充满了记忆的气息，随处都是 2002年中国足球的新闻。
邓斌说:“这个作品出街后，效果非常好，腾讯有很强大的客户资源，甚至请来了米卢。米卢的到来也为整个活动引发了二次传播。我们做完案例时，正值俄罗斯世界杯开赛前夕，之后Nike和 Adidas都主动找我们分享了这个作品，也探讨了未来合作的可能性。”
从青岛啤酒到腾讯体育再到耐克、阿迪达斯的问询，整个2018年天与空接触的客户越来越高端和国际。邓斌说：“在创意服务方面，原来60% 到80%的广告预算都在4A体系，现在已经降到了30%到50%。在2018年，有百事食品、亿滋、 联合利华、欧莱雅、耐克、阿迪达斯、百威等十多家500强的国际品牌，都主动找我们探讨合作的可能性。2017年时主要是互联网品牌找我们，2018 年突然有大批国际品牌主动找我们，我觉得这不是突变的现象，而是我们以及更多创意热店积累的结果，我们以创意热店的模式，贡献了市场上大部分的刷屏或者爆款作品，品牌方看到之后，自然会重新思考他们的传播方式，从而转变思路寻求新的解决方案。”
造成这种现象的原因，在天与空看来，是由于用户的时间、注意力、媒体环境都变得细碎，这使得品牌的传播过程也必须被“切碎”。这就使得当广告主有需求的时候，代理商会被分割。尽管过去人们认为，甲方希望能够有一家全能公司帮助他们搞定所有市场传播的事，但这种要求放在现在几乎很难实现。年度策略交给4A公司，但更偏向于社 交化、数字化、或电商大促的项目，则交给更灵活化的创意公司去做。
天与空为青岛啤酒打造的奇幻MV《夜猫子的歌》
这两年陆续有咨询公司入侵、4A转型、JWT被合并摘牌、WPP裁员等行业新闻，有的人看到这些行业的变化，认为广告已死，品牌无用，甚至产生红旗还能打多久的疑问。面对这些趋势，邓斌说：“传统的那些让人闭嘴的广告和安全保守的广告已经死了，但有创意、有话题、能卷入互动和UGC的广告，永远最受欢迎。这是最坏的时代，也是最好的时代，这几年里，像天与空之类的这么多创意热店的崛起，正说明具有传统广告功底又敢于拥抱变化的创意人正当红，正说明创意的价值越来越被甲方所看重，正说明创意的空间越来越大，对创意人来说，这正是最好的时代。”
伴随这样的变化，2017年奥美进行全面改革推出“一个奥美”框架，这给孙卫东留下了深刻的印象。他表示：“甲方对乙方的需求产生了非常大的改变，这个改变是由于互联网技术的快速发展使得许多公司与市场脱节，许多公司的客户也面临工作效率的问题，所以我很赞同奥美的改变，但具体怎么做每家公司可能都有所不同。”
正如前文提到的，胜加传媒集团旗下的胜加广告与胜观也进行了合并。“我们将胜加广告和胜观整合起来，就是希望提供更深度的服务，跟客户产生更持久的关系。当然，基于项目的合作我们也没有放弃，我们有两个事业部在做品牌的深度服务，有一大事业部在提供专案服务”。
与此同时，越来越多的中小企业开始找胜加合作。为了满足这部分潜在客户的需求，胜加也开始组建专门针对中小企业的整合服务公司。
与胜加有些不同，上海电通明确的发展方向是“做以数据为导向的整合代理”。唐睿表示，上海电通当下不会特别积极地争取或通过比稿获得客户单个项目的合作，而更倾向于为客户提供全面整合性的服务。这就决定了上海电通会调动整个机制和资源，建立一个严谨庞大且稳定的团队为客户提供系统性的服务。
在帮立邦开放式探索的一年中，他们整合了2018年新成立的专注UGC内容的“美好共创国” 团队、负责前端产品梳理和品牌架构的日本团队，以及负责演唱会、网综节目传播的30岁以下的年轻人团队。
2018年安索帕也进行了战略整合和升级，其中安索帕北京开展了全新的作业方式，黄敏尉希望将其打造成咨询服务融合传播业务的领头羊和探索者。
“以往咨询和广告像两条平行线，是两个相对独立的部门，我们用不同的态度和方式跟客户产生互动。但这样‘割裂’的服务模式，可能会造成一些踢皮球的现象。同时因为广告公司与客户保持着频繁的日常接触，我们可能很难换一个身份或思维给客户敲警钟，所以我们才会更往前去挖掘和理解客户本身的问题，站在客户的角度，而不是一个很有行业经验和品牌经验的角色为其提供服务。”黄敏尉说。
所以，2018年安索帕将2017年收购的3家公司进行整合，将负责商业、营销创意及数字科技的“割裂”环节真正打通，形成“前中后”的服务体系。前端作为咨询顾问为客户生意提出解决方案，中端提升日常服务水平完成执行，后端提供全新技术工具和平台，帮助客户将整个链路串联起来。
对黄敏尉来说，安索帕中国集团将不只是一家纯粹的广告公司，当然也不是一个项目咨询顾问公司，而是将两方面的能力整合起来，发挥咨询顾问及所擅长的创意、技术能力，助力客户的生意收获更好的产出和结果。
“广告代理公司和客户的关系一直以来都是分分合合的状态。如今随着市场和营销环境的变迁， 客户没有那么多人力物力管理如此多的代理商和供应商，慢慢地很多客户，尤其是我们长期服务的客户开始希望回到一站式服务模式，希望我们能将不同范畴的营销事务管理起来。也许我们现在有一些能力还欠缺，但我们可以帮助客户管理和整合，而不是仰赖客户的营销团队去跨越不同领域，追逐日新月异的新观念、新媒介平台和新的技术更新。” 黄敏尉说。
品迪（PHD）中国战略分析总经理Mark Bowling
Mark Bowling也注意到这个专门针对中国客户的问题——他们的广告公司需要覆盖这个市场所独有的以及其他更宽广的领域——从意见领袖（KOL）管理到内容合作再到电子商务媒体管理以及BATJ伙伴关系。
“对客户来说，很重要的一点就是以最高效和最顺畅的方式实现对其现有阵容和资源的有效管理，”Mark Bowling进一步强调，“广告公司应当确保当它们有新的、正在形成的技术能力时，一定要让它们的客户知道，特别是客户目前可能还没有使用过的那些技术。再没有什么比一个客户发现他的广告公司竟然是让一个第三方帮他解决一个问题更糟糕的情况了。”
追根究底，这是一个回归到企业寻找真正生意的时代，这对致力于提供全案服务的营销公司来说，提出了更大规模和专长上的挑战。
在黄卿燕看来，成功的未来型代理公司不会只 有一技之长，不能仅专注于某一种方法或某一种模式。这是广告公司必须克服的根本挑战。它必须灵活且适应性强，不只限于某一个流程或者特定的模型。同时还需要拥有开放、协作的环境，鼓励并真正能够让公司的人才和客户去学习新的处理方式。
“我们得认识到，支持客户在所有线上和线下平台上采用真正‘以客户为中心’的营销方法非常重要。包括四个关键要素：第一，要成为每个客户‘走向市场’战略的内在组成部分。回应简报不再那么重要，我们要更主动、前瞻性地找到为客户带来价值的营销方式。第二，要确保我们的专业能力要足够深厚，以建立/保持竞争优势。还要足够广泛，以推动业务本身及其他相关人员的合作顺畅进行。第三，要寻找能够对有形成果进行评估的业务机会。CPM、点击率等指标难以量化我们所提供服务的真实价值。第四，要统一技术、数据和创意。当三者有效结合时，营销将获得出色的人文体验：在此基础上产生的消费者互动，体现的是我们对于消费者旅程的深刻理解。”黄卿燕表示。
“这也是为什么2018年我们要做整合和升级，因为客户需求不断督促我们往这个方向走。我们希望在领域里有更强的实力，团队应该具备一些关键性的能力，而不仅仅是一个整合者。”黄敏尉总结道。
构建“活力”型人才体系
广告公司的人才缺口一直在，但解聘的消息也伴随左右。这是因为填补缺口的人才已经不再是广告专业人才，而是拥有数据分析、交互创意等新型营销人才。另外，随着大型广告公司组织架构的不断调整，传统人才体系也开始被重塑，构建“活 力”型人才体系成为它们的目标。
GIMC学院就是省广集团重建“活力”型人才体系的关键平台，它不再是传统意义上做学术研究或者培训的学院，而成为激发知识创造和突破业务边界的专业部门，是为公司聚合专业人才和实现业务模式创新的孵化器。
“从人才数量的角度来说，省广集团并不缺人。但关键是如何将员工的专业能力释放出来更 好地服务客户。因为公司规模化之后，各个岗位会呈现流水作业的形态，但这并不适合现代企业的需求。在移动互联时代，市场要求的反应速度开始变快，如果我们还按照流水线的方式工作就只能提供标准产品，产生突破性的创意作品的机率就会降低。”肖戈峰说。
省广集团GIMC学院副院长肖戈峰
对广告公司来说，人的创造力是最重要的。所以，GIMC学院为员工搭建一个能够让知识迸发的舞台，激励他们释放自身的专业能力。
具体是如何做的呢？学院作为一个连接内外部的平台，当集团内部碰到一些短平快的项目或是全新创造的项目，学院对项目评估之后将课题在公司内部分解发布，让具有专业能力的同事参与进来。 如果项目中出现内部没办法解决的问题，学院会拉动外部资源，通过学院所属工作室平台，聚合行业与社会专业人的力量，以“众筹众创”的方式完成解决方案。
这样的调整对整个项目来说，不仅能在原有作业模式中注入新鲜的想法产生成效，也不会影 响双方原有团队的业务执行。从公司的角度来说，这不同于过去通过招收人才的方式来解决问题，而是盘活了公司内部的人才资源，将知识产生的效益给参与的员工，也能降低业务部门招人可能带来的风险。
“从目前来看，成效非常好，过去一年我们通过这样的模式完成了100多个项目。聚合人才完成专业课题，需要非常精确的项目拆解和质量控制能力，也就是把长线工作解析成短线的小闭环任务，然后保证每一个任务的验收，并合理地给予奖励。” 肖戈峰说。
省广集团GIMC学院项目众创会
传立北京也进一步优化了现有的团队架构，并重新梳理了每一位员工在其岗位的价值，这里的价值是双向的，不仅是员工对公司的，也包含公司为员工提供的价值。
“人才的转型是公司变革成功与否的关键要素之一。我们要让员工在这里找到适合的位置，这样才能将彼此的价值最大化。我也鼓励同事们要为未来的展翅高飞储蓄势能。所以，他们要找到适合自己的‘翅膀’。这里的‘翅膀’就是在他/她原本的专业工作以外，再增加一个技能，可以是内容营销，可以是数据洞察，可以是策略深耕……广告公司需要多元化的、复合型的，更加应势的人才。增加这个‘翅膀’并不仅仅是为了多一项技能而已，而是可以用另外一个视角思考现在的工作。”张宁表示。
2018年省广集团招收了100多位应届毕业生，但相比过去几年却是有所缩减的。为什么会有这样的转变？肖戈峰表示，以前只需要招学广告或者营销的年轻人就行，但现在我们需要他具备数据分析能力或是已经有过作业能力，对人才提出了更高的要求。
“2019年，我们将继续把努力的重心放在构建人才的方法上，以便留住并吸引业内最优秀的人才。确保每个人都能‘从头到尾’地进行数字化思考，并且重视‘数据知情人’战略的重要性，这是我们的首要目标，我们对这种方法会带来的回报寄予很高的期望。”Mark Bowling说。
在人才体系重塑上，上海电通完成了大量新生代的更新。上海电通的创意架构并不新鲜，由 CCO津布乐一树、执行创意总监李征和KC三位资深人士坐镇，但公司从创意总监就开始年轻化。在人才招聘上，上海电通会优先考虑30岁以下的人才，同时也不单单拘泥在广告行业，也会在各种奇怪的行业寻找人才，挖掘“杂家”。
“最近两年行业基本失去了光环，有热情、有抱负、有才能的年轻人，没有像以前一样那么渴望进入广告公司，这个行业严重缺乏新生代的储备力量。你甚至会发现，客户的年轻员工比广告公司的年轻人还多，这就是很头疼的问题。”唐睿说。
确实，宝洁大中华区品牌管理部副总裁杨珊珊曾在公开场合表示，在她所领导的团队有70%的同事都是90后。
唐睿认为，一个年轻人能做四个人的事，他们是快速运转机制的保证。在服务肯德基和立邦 时就非常明显，当你让年轻人自己讨论时会非常精彩，但当资深的人一加入可能就都安静了。 “2018年我们负责肯德基‘翅粉乌托邦’的团队基本都是30岁以下的同事，资深的人士一般不会去干扰前线的工作。而当你放手让年轻人去做，客户体验也能呈现出年轻人应有的气息，而不是被压抑和修整之后的东西”。
能够看到，广告公司人才体系的“活力”，主要来自于更多具备多元能力的年轻人，以及能够充分调动公司人才资源、发挥人才潜力的内部平台。
结语广告主的内部广告团队、战略咨询公司对广告业务的侵袭，互联网公司对广告人才的抢夺，媒体、内容创作机构涉足创意领域……这些似乎都给广告公司带来了冲击，但其实广告公司面对的对手始终都是自己。
正如所有受访对象提到的一样，在行业转型和变 革期，并不存在一种“正确”或是“统一”的广告代理合作模式。而在这个过渡期，广告行业所有的参与者都面临改变，当下唯一正确的方法论就是紧随时代。
2018年，随着广告公司的积极转型和重塑，各个机构在营销传播生态链条上的角色定位正越来越清晰。如果广告公司继续应时而变，主动地去发现能够带来价值的新方法，为广告主提供多元化、全面化、创新性、精深化的服务，相信广告主对广告公司的认可度和信赖度也将逐渐回暖。广告公司赢得数字时代的广告代理“C位”自不在话下。
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