8 月27 日，上海閔行區37 度的高溫抵擋不住Costco 門口魔都人民群眾擠破腦袋瘋搶的熱情。
前方高能！！！
“開業1 小時，停車場已滿，等待需要3 小時！” “愛馬仕十萬一個，開場秒光！”
“飛天茅臺沒搶到！”
……
第1 天：人滿為患，停車場堵塞，逼得Costco 開業4 小時就暫停營業。
第2 天：限號2000 人。早上凌晨2 點半就有人排隊，註冊會員超過10 萬人。
第3 天：依然爆滿。Costco 美股總市值增加了70 多億美元。
……
這樣的場景每天都在剛開業的Costco 門店上演，不僅如此，最近的各大媒體的頭條都被Costco 的開業盛況所佔據，誰沒有報道肯定會挨主編罵。
Costco 這樣火爆的背後到底蘊藏著什麼樣的商業邏輯呢？那麼，母嬰行業又可以借鑑哪些東西呢？接下來，跟著小編一起來分析一下吧！
近年來隨著中產階級消費力的提升，同時移動互聯網正式進入下半場，流量紅利日漸枯竭，存量競爭日趨激烈，如何抓穩現有用戶的注意力就成了重中之重了，於是，付費會員制就應運而生並整體出現爆發的狀態。但是要論付費會員制超市的鼻祖還是美國的倉儲式超市Costco。這家全球最大的倉儲式會員制連鎖超市會員費一年299 元，在Costco 裡面的所有商品毛利率都不能高於14%， 毛利率如果超過14%，要彙報CEO、報請董事會！除去費用、稅費等，利潤率不到7%。
那問題來了，不賺商品價差那他靠什麼盈利？答案就在於會員費，2018 年財年，Costco 的淨利潤是 31.34 億美元，而會員費收入就高達 31.42 億美元，也就是 Costco 僅佔總營收 2.2%的會員費用卻貢獻了全部的利潤。正因為Costco 能站在會員的利益點出發，將毛利壓到最低，所以幾十年來，美國的Costco 每年續費率能高達90%。
至此，我們基本上能看懂 Costco 的商業模式了，那麼，從母嬰行業來去對標的話，我們到底可以借鑑 Costco 的哪些地方呢？
第一，付費會員模式可以逐步移植到母嬰門店。
在流量紅利枯竭的今天，存量是不得不下功夫維護和經營的， 而付費會員就是一個很好的圈粉方法。付費會員早已經不新鮮了，行業內包括南國寶寶、孩子王等在內的大連鎖已經證明付費會員的可行性了。但是，在母嬰行業，開展付費會員的門店卻並沒有想象的那麼多。《母嬰商情》6 月嚴選刊對付費會員開展情況的調查顯示，全國僅有20%的門店已經開展了付費會員，也就是說，大部分母嬰門店還沒有開展付費會員，說明母嬰門店在付費會員這個模式上還有很大的發展空間。
第二，精選品類，給SKU 做減法。
在選品上不同於沃爾瑪等動輒兩三萬個SKU 的大賣場，Cost- co 最多隻賣4 千種商品，每個品類只選2-3 種爆款。這樣精準的選品，極速縮短了會員選擇商品的時間，實現了商品的快速週轉，進而降低管控成本，反過來也能保障低價格。那麼站在母嬰行業的角度，我們也可以針對我們門店的產品結構進行調整，可以從兩個方面來做調整。
1.調整品類結構，精選細分品類，刪減常年低銷量甚至0 動銷的品類。比如，某童裝在對市場、消費者做了系列調研後，對自己童裝的品類進行了兩個方向的調整。首先，壓縮年齡段，將服裝的年齡段壓縮至0 至4 歲為主，4-6 歲做適度的補充延伸。其次，放棄時尚，專注大眾基礎和經典，提升面料品質，滿足消費者對性價比的要求。值得一提的是，精簡SKU 後，媽仔谷的童裝銷量不僅沒有下滑，反而有所提升。
2.選取爆款，設定會員專享價，打造系統內部的“通貨”。也就是說，將門店的一部分產品作為門店引流神器，穩固會員關係，再通過導購引導、各種捆綁、連帶銷售的促銷玩法轉化到其他高毛利品類和服務項目上進行盈利。這一點其實很多代理商已經在做了，尤其是在奶粉、紙尿褲等品類毛利在近幾年急速下降之後，很多代理商都在開闢自有品牌，通過門店爆品活動，實現引流和快速變現。
第三，盈利模式重塑。用高性價比的商品引流，服務才是核心競爭力。
與傳統零售企業最根本的不同之處在於，Costco 壓根就沒有打算通過賣東西掙錢，賣貨只是它引流圈粉收會員費的手段。從某種程度上說，傳統的零售是掙差價，Costco 掙的是會員費。可以說這種盈利模式顛覆了傳統。在商品同質化嚴重的今天，高性價比的商品逐步淪為了引流工具，而真正能創造高價值的反而是我們的服務。單純的零售已經不能滿足母嬰門店的盈利需求了，母嬰實體店急需突圍之路，盈利模式重塑早已迫在眉睫，勢在必行了。《中嬰商情》從2015 年開始就已經在引導母嬰行業重塑盈利模式，將傳統的零售逐步發展成零售+服務的形式，行業內也有越來越多的同行在踐行這一點，也有很多已經嚐到了甜頭。
總之，不管是Costco 還是上一期我們實地探訪的奧樂迪，在進入中國之後，是一直持續火爆，還是如大家分析的那樣水土不服， 都有待考驗，而作為母嬰行業的我們，只需要從中找出我們可以借鑑的東西就足夠了。
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