今天在星巴克喝东西，周围坐着的几位美女都是开着电脑，讨论着业务的事情。有意无意中我听明白了她们讨论事情的核心问题。她们都是某品牌的店面负责人，都为业绩的压力而发愁，作为这个层级的管理人员来说，要提升业绩只有管理好销售人员，没有别的权利。她们七嘴八舌的诉说着属下的好与不好，抱怨招来的销售人员都不行，好像只要换上她们自认为优秀的人员，那业绩的提升易如反掌。听着听着，我觉得她们这样的思路讨论下去，应该不会有突破，还是永远在寻找优秀的销售人员的路上，至于业绩，我觉得她们依然亚历山大。
一、优秀员工不是招聘来的
作为管理者来说，要找最优秀的员工无可厚非，毕竟优秀的员工以一当十，能力超群，不只是业绩能提升，也是管理者的底气和骄傲。问题是现实很残酷，优秀的员工是可无不可求的，不是你想找就能找到，也不是你出高薪水就能有人能来。那你找不来优秀的员工，业务不做了吗？业绩不完成了吗？显然不是，我们不能坐等英雄横空出世，来拯救我们于水火之中。对于我们心中所渴望的优秀员工，只是我们认知范围内的标准。在招聘时觉得很优秀的人员，花尽心思把他招在麾下，十有八九在未来的几个月内会打你脸，而且打得很痛，甚至让你怀疑人生了。那优秀的员工是如何产生的呢？
二、优秀员工是成长起来的
无论是多大的企业，能找到什么样的员工，有很多条件的限制。诸如行业背景、产品定位、品牌影响、工作环境、薪酬福利等等。总是想把市场上优秀的人都招进自己的团队，那是不现实的，也不可能的。而且管理者给员工贴上优秀不优秀的标签就是不合理的做法。每个人都有自身的优点和不足，扬长避短，尽其所能才是真正对员工的尊重。试想你让一个瘸子跳舞，参加赛跑，这不是故意让他在总人面前出丑，伤害她的自尊心吗？
我们招一个员工进入团队，总是看到了他某些方面的闪光点，而不是看到他的不足招进来的。可是一旦进入团队，管理者的心态就出现了一些扭曲，总觉得自己招的人不如别人，总是盯着这个员工的缺点，有时还故意放大，让新进的员工没有心思发挥自己的优点，反而尽心尽力去改正管理人员认为的缺点。结果可想而知，这个员工最后心灰意冷的离开。管理者认为自己看错了人，不断否定自己的判断，不断重复着这个循坏。对于员工觉得自己怎么这么差劲，对自己的能力产生了怀疑，失去了自信。对于企业不仅浪费了金钱，更是浪费了很多的机会，增加了公司人员替换的成本。这样环境下能留下来的员工，他已经是抹掉棱角的圆石，失去了锐气和进取心，精于世故，察言观色，这恐怕不是管理者的初衷，也不是符合管理者当初对优秀员工的标准了吧。在别的企业是优秀的员工，进入你的团队就不一定是优秀的员工，因为他成长的环境不一样了。他能否在新的环境中继续生长，取决于管理者如何帮助他成长。
三、适合的才是最好的
一个团队的战斗力，不是看每个成员的单个能力，而是队员整体配合所能发出来的力量。这就要求队员不仅个人能力强，更重要的是配合作战的能力。所以是不是适合这个团队要比能有突出的个人能力更重要。猪八戒单兵作战肯定不如孙悟空，如果唐僧要把猪八戒变成孙悟空那样的，猪八戒能干吗？这个团队还能完成取经任务吗？适合在团队中发挥自身的特长是员工的期望，也是管理者为打造所谓“优秀”员工的前提。员工能发挥特长是他最大的骄傲，能改进不足才是他最大的成就。作为管理者，培养员工成为最适合团队的成员需要不断创造机会让他发挥特长，同时帮助他不断完善自身的综合素质，员工感觉到自己在团队中的成长就是他忠于团队，为团队愿意奉献的核心基础。
管理大师德鲁克说过：“每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌握自己是否需要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理，才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要器官。”
员工需要企业作为平台，在为企业工作的同时实现自身的价值，管理者通过对员工的管理来实现企业的价值。管理者培养出适合本企业的员工一方面是管理者本身职责所在，另一方面也是整个人力资源市场贡献自己的力量。每个企业都需要人力资源市场上获取人才，但在拨苗的同时也应该栽苗，不断循环中提高整个行业从业人员的素质。
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