海底撈董事長張勇在介紹海底撈的時候，講到了KPI演化過程：
一開始，總是不斷的細化KPI，細化到每一個細節，可量化，可考核。比如，顧客杯子裡的誰不能低於多少，否則就要扣多少分；戴眼鏡的客戶來了，一定要給客戶一塊眼鏡布，否則要扣多少分；每個顧客進店，必須送個手機套，否則要扣多少分。然後，員工為了完成KPI，不斷得給顧客加飲料，顧客再三表示，不喝飲料了，但是不行，我一定要給你加；顧客說不需要眼鏡布，不行，你一定要拿著；顧客表示不要手機套，不行，趁你不注意抓起手機給你套上。
後來發現這些KPI存在問題，所以，把所有的KPI都去掉了，只考核一個指標。這個指標也不明確，就是讓副總隨便組織一批人去店鋪考查，好就是好，不好就是不好。如果這批人說不好，店長就淘汰，說還可以，店長就需要培訓，說很好，店長就需要獎勵。
對於員工，採用計件獎勵。美國的餐廳服務人員很熱情，因為服務好了，可以從顧客手裡拿到小費，而中國不行，那就去找店長拿。這樣，以來提升工作熱情，而來提升服務質量。
所以，KPI也不是越細化，能量化才好，好就是好，不好就是不好，滿意就是滿意，不滿意就是不滿意。
將細分可量化的KPI模糊化，才是管理的正確方向。
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