作為商業操作系統概念的行業首倡者，張勇坦誠，阿里商業操作系統不是“包治百病”，是企業走向數字化經營的必要非充分條件，而由此驅動的數字化升級，“不僅是生產力的創新，更重要的是生產關係的創新”。
今年4月底，一個團隊名字中帶了“A100”的團隊，在阿里巴巴集團內部集結完畢，領頭人是阿里巴巴副總裁、企業服務體系秘書長靖捷。這個稍顯低調的組織，卻身負承上啟下的重任——推動阿里巴巴商業操作系統落地，讓數字化時代沒有難做的生意。
“這個事情，不靠嘴巴說，也不靠PPT”，靖捷接受《財經故事薈》等專訪時坦承。
靠的是商家通過這個系統獲得的實實在在的增長，一個個可覆盤可量化可推廣的案例，比如三頓半。今年雙11，這個誕生不久的網紅咖啡品牌，以同比10倍的銷售增速，成為咖啡品牌和咖啡單品的雙料銷冠。
三頓半的爆紅，讓雀巢大中華區董事長兼首席執行官羅士德頗為好奇，一見到阿里巴巴集團董事局主席張勇，就忍不住打探起來。
無論是三頓半這樣的互聯網新品牌，還是雀巢這樣的跨國巨頭——新品、新客、新組織，或多或少，都根植在阿里巴巴商業操作系統上。
阿里造風，行業跟風。今年1月，在張勇首提商業操作系統之後，又有幾家陸續跟進。一場聚焦於To B賽道的數字化戰爭，已經鳴鑼開場。
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一箇中心，三個基本點
2018年，是三頓半的拐點，在此之前，其增長主要依賴於三頓半創始人兼CEO吳駿本人的商業直覺。
但個人的商業敏感，只能支撐早期的“小打小鬧”。2018年之後的高增長，則依賴於“更有策略和系統的方式”。
拐點發生在2018年4月。三頓半在上海參加咖啡展，聞訊而來的天貓小二，主動和吳駿探討起三頓半的電商前景。
天貓豐富的數據洞察、精準的趨勢預測、清晰的消費鏈路等等，讓吳駿大開眼界，“當你積累了商業感覺又積累了策略跟目標的時候，你會發現那些洞察都很有意義，能夠支撐你不斷地調整優化。”
吳駿最初推測，用戶喝下30杯三頓半的咖啡，就能成為忠誠客戶。但天貓的數據顯示，要在倆月內消費50杯咖啡，才能形成忠誠度。
數據洞察成為了三頓半開發新品的依據，“它起到了校準的作用”，吳駿說。
三頓半最開始上線的咖啡多為9顆裝。和天貓商量之後，改成了一盒24顆，通過優惠措施，鼓勵用戶一次性購買兩盒——共計48顆，逼近了前述50杯咖啡的指引線。
今年雙11，在天貓的建議下，三頓半試探性的推出了64顆的桶裝，更適合辦公室場景。一上線就引爆了，成為了咖啡單品銷量冠軍。
“新的數字鏈路，指引我們的策略不斷調整，這就是它有趣的地方”。吳駿說。
數字指引，應需而生，三頓半開發新品的風險性大幅降低。“早期你開發一個小壺或者開發一個冷萃濾泡袋，10萬塊錢成本就可以，後續新開發一個產品都是幾百萬的研發成本和幾年的研發時間。光靠感覺能夠嗎？”
吳駿過去對於新品成功性的擔憂，並非孤例。
一方面是增長的強烈誘惑，一方面則是致命的失敗風險，尼爾森的數據顯示，上市新品的失敗率高達90%，，而咖啡所在的泛飲料行業，更是高達95%。推新成為了不得不為又前途未卜的賭局。
而來自阿里巴巴商業操作系統的支撐，則降低了這一風險。受惠的不止創業公司三頓半，也有巨頭雀巢——在全球，雀巢推出一款新品大約需要2-3年，在中國，有了天貓等助力，只需6-8個月，很多新品都是專供中國市場。
系統的新品賦能體系已經應用於各行各業。
2017年，天貓啟動了“新零售數據賦能新品計劃”。新品研發從過去的商業直覺、感性決策、小眾抽樣，升級為了大數據驅動的精準研發。新品研發週期從18個月縮短為9個月，“洞察市場機會”只要7天，“甄選產品概念”只需10天，“預估市場潛力”不到8天，品牌商原本耗時10個月到前期準備工作縮減為不到1個月，而海外新品引入速度，也從150天銳減到15天。
據悉，2019年，大概有超過80%的品牌商，選擇在天貓首發新品。而根據尼爾森零售研究監測的100多個快消及酒品類，新品對於品牌增長的貢獻率可以超過80%。
成功的新品讓更多新客們紛至沓來，這樣的故事正在歐萊雅上演。
與天貓新品創新中心合作，巴黎歐萊雅在線招募了約1000名18-35歲且過去一年在天貓或者淘寶上有購買面霜記錄的女性消費者作為“新品合夥人”，與她們共創了一款新品“零點面霜”，上市當天即賣出了10萬多瓶。
與阿里巴巴商業操作系統持續同頻共振，今年天貓雙11，歐萊雅集團旗下品牌包攬了美妝品牌的冠亞軍。
而基於阿里多端聯動、全域運營的能力，不少品牌實現了線上線下真正的融合。
作為眼鏡零售全行業的Top1，寶島眼鏡成為了全域運營的典範。
寶島眼鏡董事長王智民是行業最早的覺醒者，早在2013年，就開始探索線上線下結合的模式。
最近兩年，其步伐越發急促，寶島眼鏡利用阿里巴巴商業操作系統完成了全域門店、會員、商品、服務、營銷及社會化分銷體系的打通。
眼鏡這種非標品，離不開線下測視、調配。今年天貓618期間，寶島眼鏡線上旗艦店中超過8成為線下配鏡成交，還有4成的線下門店消費者，掃碼進行線上購買交易，線上線下實現了全鏈路的貫通。
和阿里深度合作成果豐碩，今年寶島眼鏡的GMV順利實現了翻倍，其業務半徑也從“眼鏡”延展到“眼睛護理”。
覆盤近十年的發展路徑，王智民感觸頗深，“每個企業看怎麼和阿里合作的時候，你不應該只看著阿里，你應該看整個的路徑，從種草、養草、拔草，三條路思考整個數字化的模型。為什麼？因為中國的消費者就在手機裡。”
年初提出時還頗有些拗口的阿里巴巴商業操作系統，如今，其成效通過新品、新客、新組織三個可量化的增長指標，清晰得如同鏡像，推動企業把運營模式從品牌、商品為中心，走向以消費者為中心。
截至2019年9月，天貓平臺上的商家發佈了超9000萬款新品；過去半年，品牌僅在天貓官方旗艦店就總計收穫超9億新增粉絲。
一箇中心加上三個基本點（新客、新品、新組織），如靖捷所說，“服務於今天的增長，贏得明天的市場”。
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“老司機”的新戰場
2019年，是To B業務的大年景。
在經濟增速放緩的新常態下，增長變得越發困難，大病需猛藥，碎片化的工具已經不夠用，系統的數字化升級才是正途。
一場由巨頭引領的從To C向To B大陸的大遷徙，如同海嘯山崩。今年1月，在張勇首提阿里巴巴商業操作系統之後，又有幾家巨頭陸續排兵佈陣。
不過，與其他公司由C轉B，或者由自營轉向開放不同，阿里原本就是To B賽道的“老司機”——成立20餘年，阿里的主營業務，其實一直都是做“To C+To B”的服務，賺“To B”的錢，阿里的血液裡，流淌著純正的To B基因。
硅谷著名的風險投資人、暢銷書作家吳軍是基因論堅持者，他曾講述過一個亞馬遜和谷歌的案例。
美國有一家專攻早期癌症檢測的公司，名叫Grail，它的測序量和計算量都排在世界前列，谷歌和亞馬遜的雲計算部門，都對其虎視眈眈。
雖然Grail的創始團隊來自谷歌，但後來它卻捨棄了老東家，選擇了亞馬遜。
吳軍推測，Grail選擇亞馬遜，是因為雲計算高度依賴於服務，to C的谷歌缺乏To B基因，Grail擔心谷歌的服務能力匹配不上自己的需求，相反，亞馬遜具備to B的基因。
基因決定論當然是“言過其實”的，但基因優選論卻是客觀存在的，阿里巴巴商業操作系統，其實延續的還是“讓天下沒有難做的生意”的初心。
入場最早，經驗最豐富，能力自然也最充足。阿里商業操作系統，覆蓋了品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、製造、組織和IT系統等11個要素的數字化、智能化，根植在覆蓋了全球十幾億用戶的阿里巴巴經濟體上。
靖捷提醒，不要碎片化的去理解阿里巴巴商業操作系統和阿里經濟體，它是一個讓消費者在此安居，企業在此樂業的系統生態。
在前端，與消費者為鄰為客，這個經濟體廣覆了線上線下的實物、服務、娛樂等消費全場景。
後端，是一整套支撐消費全場景的商業基礎設施和技術設施，菜鳥的物流配送、螞蟻金服的金融科技服務、阿里媽媽的營銷服務、高德的地位為主服務、釘釘的組織賦能，以及底層的阿里雲提供的雲計算、物聯網、大數據、人工智能等服務。
對於阿里全面的數字化能力，寶島眼鏡董事長王智民深有體會，寶島眼鏡與阿里的合作已經貫通全局。
“阿里巴巴能力都很完整，第一個有阿里雲，我們整個設備、數字化建設都在阿里雲上布開的。阿里有個終端，應該是全世界最牛的商業中臺，往前延伸就是供應鏈，往後延伸就是消費者觸達，底端有數字模型，就是達摩院、數字銀行等，中臺架構管的是很多留存、運營，包括規則怎麼設定，前面你的觸達都是手淘和釘釘、支付寶，還有很多流量口子可以串聯。”
而去年與阿里展開合作的星巴克，與阿里的合作也貫穿於各個核心板塊，比如天貓、淘寶、支付寶、餓了麼、盒馬等。
作為商業操作系統概念的行業首倡者，張勇坦誠，阿里商業操作系統不是“包治百病”，是企業走向數字化經營的必要非充分條件，而由此驅動的數字化升級，“不僅是生產力的創新，更重要的是生產關係的創新”。
不難發現，商家通過阿里獲得增長，消費者通過阿里獲得實惠和優質體驗。在to B服務領域，阿里巴巴已經站上了高地——誰先開場，通常誰就掌握了主場；誰能遙望終局，誰就能成為終結者。
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